魏客禮還在使用微信。

采訪中，預(yù)約的某海外線上會(huì)議室多次卡頓，魏客禮脫口而出“加我微信號(hào)，我們微信上聊?！痹捯粑绰?，他就發(fā)來自己的微信號(hào)，通過好友請求，隨即發(fā)起了視頻通話，動(dòng)作一氣呵成。

魏客禮；圖片來源：魏客禮領(lǐng)英賬號(hào)

2025年10月，魏客禮從奧樂齊南部集團(tuán)離職，并將中國區(qū)CEO一職交棒給陳佳。然而，哪怕回到奧地利，因多年在這里生活和工作，如微信這樣的帶有中國文化特色的小習(xí)慣，已成為他的日常。

魏客禮是奧地利人，本名Christoph Schwaiger。進(jìn)入中國前，他已經(jīng)在奧樂齊南部集團(tuán)工作了七年，從奧地利的門店一線起步，擔(dān)任了奧地利的采購總監(jiān)，并在匈牙利擔(dān)任采購主管，最終晉升為副總裁，并加入了公司的高層管理團(tuán)隊(duì)。

1961年，已經(jīng)有所規(guī)模的奧樂齊由于創(chuàng)始人兩兄弟之間的經(jīng)營理念差異而拆分成“奧樂齊南部集團(tuán)（ALDI Süd）和“奧樂齊北部集團(tuán)（ALDI Nord）。兩家集團(tuán)共享“ALDI”這一名字，但獨(dú)立運(yùn)營。2018年，魏客禮出任奧樂齊南部集團(tuán)負(fù)責(zé)采購、供應(yīng)鏈管理、可持續(xù)發(fā)展及大中華區(qū)業(yè)務(wù)的CEO。

2017年，魏客禮通過與天貓海外旗艦店的合作帶領(lǐng)奧樂齊進(jìn)駐中國。在此之前，他就已經(jīng)花了三年半，走過40多個(gè)城市，調(diào)研中國市場。

這位接地氣的CEO，也用他獨(dú)特的方式實(shí)踐出了自己的“本土化”。從最基礎(chǔ)的“吃喝”入手，了解中國市場，了解消費(fèi)者的需求。他也將他的觀察融入進(jìn)奧樂齊的戰(zhàn)略中，如圍繞著中國消費(fèi)者一日三餐的選品結(jié)構(gòu)、從精品轉(zhuǎn)向平價(jià)的定位轉(zhuǎn)型，自有品牌供應(yīng)鏈大力本土化……

成績不是唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，但卻能十分直觀得給過去多年的戰(zhàn)略決策打分。

從2019年6月至2025年12月，六年間，奧樂齊在華門店數(shù)量從0拓展到90家，據(jù)奧樂齊官方透露，2026年一季度門店數(shù)量將達(dá)到100家。[1]

奧樂齊中國的成長和成績，是顯而易見的。在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)（CCFA）最新發(fā)布的《2024年中國超市Top100》中，奧樂齊的排名從2023年的第82位躍升至第61位。2024年，其單店年均營收達(dá)到約3600萬元。[2]憑借超過100%的增速，成為國內(nèi)增長最快的超市品牌之一，甚至成為不少超市轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)的模板。

100%的增速，放在大背景下是難得一見的。在《2024年中國超市Top100》榜單中，銷售額同比去年有所增長的企業(yè)有41家，其中，同比增長超過50%的僅4家。

奧樂齊門店開業(yè)

而這樣的增長，與魏客禮的“吃喝哲學(xué)”密不可分。

“在消費(fèi)行業(yè)里，人們?nèi)绾巫鲲?、如何吃、食物在社?huì)中意味著什么，都會(huì)直接影響消費(fèi)行為。只有深入觀察這些看似日常、細(xì)碎的行為，才能真正讀懂消費(fèi)者的真實(shí)需求?！彼^續(xù)說，“這些，都是我理解當(dāng)?shù)匚幕钪匾那锌??！?/p>

和魏客禮的對話中，他不止一次的強(qiáng)調(diào)，將一種全新的商業(yè)模式帶入中國，把全球經(jīng)驗(yàn)與本地洞察相結(jié)合，這無疑是其職業(yè)生涯中最具能量、最令人振奮的篇章之一。

在離開奧樂齊的兩個(gè)月后，F(xiàn)BIF與他深入聊了聊，系統(tǒng)地回顧了他在中國市場十余年的所見、所聞、所感。

一、三年半考察40多個(gè)城市，用笨辦法，堅(jiān)持順應(yīng)“中國速度”

對中國這個(gè)神秘的東方大國，魏客禮一直懷揣著十足的好奇心。

好奇的點(diǎn)有很多，也很具體。

比如，在調(diào)研中偶然接觸到“中國茶”后，激發(fā)了他的好奇心。當(dāng)?shù)弥驱埦韬螅粌H關(guān)注茶的味道，還想了解龍井產(chǎn)自哪里、茶葉如何生長；同樣，他喜歡灌湯包，他就會(huì)觀察薄皮如何包裹濃湯、餡料的甜度與肉香比例，以及食客們享用包子的細(xì)微習(xí)慣。

追溯起來，這顆好奇的種子，30多年前已種下。那時(shí)，還在讀A-level（相當(dāng)于中國高中階段）的魏客禮，在因課程作業(yè)需要撰寫一篇小論文。而他選定的研究主題，大都與19世紀(jì)和20世紀(jì)的中國有關(guān)。

好奇心，也成為魏客禮了解中國的“動(dòng)力”之一。

2013年前后，作為全球領(lǐng)先的折扣零售商，奧樂齊在亞洲市場的知名度并不高，但進(jìn)入亞洲市場已被納入其全球化布局的的重要一步。在多重市場選擇中，擁有獨(dú)特消費(fèi)結(jié)構(gòu)與零售環(huán)境的中國，被集團(tuán)確定為亞洲戰(zhàn)略的第一站。隨后，魏客禮來到中國考察市場。[3]

“2013年之前，我的職業(yè)經(jīng)歷幾乎完全建立在歐洲零售體系之上。來到中國時(shí)，我?guī)е环N非常強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)心態(tài)，希望真正理解這個(gè)國家的零售業(yè)形態(tài)，以及消費(fèi)者的行為方式?！蔽嚎投Y回憶。

那時(shí)，魏客禮已在奧樂齊南部集團(tuán)任職七年。他的職業(yè)路徑，節(jié)奏迅速，卻始終扎根一線：從奧地利門店的運(yùn)營崗位起步，逐步轉(zhuǎn)向中歐多個(gè)品類的采購工作，隨后出任匈牙利采購負(fù)責(zé)人。其后，他開始分管采購及與消費(fèi)者相關(guān)的核心事務(wù)，職責(zé)涵蓋供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品開發(fā)與食品安全，并在這一階段晉升為副總裁。

正是在這一階段，他系統(tǒng)性地建立起了自己最為擅長的能力框架：采購效率、供應(yīng)鏈協(xié)同、產(chǎn)品開發(fā)與組織運(yùn)作。

魏客禮在領(lǐng)英上呈現(xiàn)在奧樂齊的工作經(jīng)歷；圖片來源：魏客禮領(lǐng)英賬

2018年，魏客禮正式接手管理奧樂齊在中國香港建立的亞洲采購樞紐。在他看來，這一節(jié)點(diǎn)也是奧樂齊加碼亞洲市場的好時(shí)機(jī)。支撐這一判斷的，是他自2014年起對中國市場的持續(xù)研究——當(dāng)時(shí)，中國幾乎是他唯一投入精力的研究對象，而這一系列調(diào)研，后來也成為奧樂齊中國業(yè)務(wù)得以展開的重要依據(jù)。

在其領(lǐng)英賬號(hào)上，魏客禮后來用一句簡單的“Getting things done”來概括這一階段的工作經(jīng)歷。這句話放在中文語境下可以理解為，一個(gè)以結(jié)果為導(dǎo)向、善于把事情真正落地的人。

在進(jìn)入全新的海外市場前，多數(shù)跨國公司都會(huì)經(jīng)歷一套相對標(biāo)準(zhǔn)化的調(diào)研流程：先通過案頭研究判斷宏觀環(huán)境與行業(yè)結(jié)構(gòu)，再借助當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)開展消費(fèi)者調(diào)研，并由核心管理層進(jìn)行短期實(shí)地走訪，驗(yàn)證需求與可行性。整體周期通常在6個(gè)月至18個(gè)月之間。[4]

魏客禮選擇了最笨的辦法——走。

隨后三年半里，他走訪了北京、上海、沈陽、青島等40多座城市，從中國的北邊走到南邊，東邊走到西邊，調(diào)研了超過上千家超市、便利店和大賣場。

這也成為魏客禮的底氣。

“我一直說，我?guī)缀蹩催^中國所有的零售業(yè)態(tài)。”回憶起過往，他語速加快，不自覺地感慨。

當(dāng)局者迷，旁觀者清。作為一個(gè)剛到中國的“老外”，他恰好見證了一場融合與零售業(yè)態(tài)多樣性驅(qū)動(dòng)下的零售變革。

與歐美國家相比，由于人口規(guī)模與區(qū)域風(fēng)俗習(xí)慣有著較大的差異，以及數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施高度普及、消費(fèi)者需求分層等原因，使得我國的零售業(yè)態(tài)呈現(xiàn)著高度復(fù)雜性。

以魏客禮熟悉的德國市場為例。盡管零售渠道同樣是多業(yè)態(tài)的，但它們早已形成固有的格局，早在2000年左右，德國零售市場就已由折扣超市和大型連鎖綜合零售商主導(dǎo)。Aldi、Lidl等折扣渠道在2001年便占據(jù)了總零售市場約三成以上的份額[5]，這一格局直到現(xiàn)在也沒有較大變化。2024年，最大的四家零售商（Edeka、Rewe、Schwarz和Aldi）占有其中76%的市場份額。[6]

但，中國零售市場呈現(xiàn)出一種高度疊加的狀態(tài)。

一方面，線下業(yè)態(tài)長期并存——便利店、社區(qū)店、綜合超市、標(biāo)準(zhǔn)超市、大賣場，乃至夫妻店，各自承擔(dān)著不同的消費(fèi)場景與功能；另一方面，線上零售迅速崛起，隨著支付、配送與售后體系的不斷成熟，淘寶、天貓等平臺(tái)的交易規(guī)模持續(xù)放大。[7]

更重要的是，線上與線下已然開始彼此滲透：線上下單、線下自提、多門店協(xié)同等模式逐漸成為常態(tài)，零售開始向以用戶數(shù)據(jù)為核心的多渠道體系演進(jìn)。[7]

也正是在這一階段，O2O、生鮮電商、社區(qū)團(tuán)購等新模式陸續(xù)露出端倪。無論是后來仍留在牌桌上的玩家，還是已經(jīng)淡出視野的名字——錢大媽、每日優(yōu)鮮等，大多都誕生于這輪變化最為密集的時(shí)期。

這種復(fù)雜、多樣、融合，讓魏客禮深感震驚，甚至直言：“這是我在地球上的其他任何地方從未見過的景象。”

他不只是看客，還是參與者。

2013年，中國電子商務(wù)交易規(guī)模在首次突破10萬億，達(dá)10.2萬億元。[8]電商進(jìn)入快速發(fā)展階段。根據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)，從2013年到2023年，電子商務(wù)交易額年均復(fù)合增長率達(dá)到17.5%，用戶規(guī)模也由3億增長至8億。這十年，甚至被稱為中國電商的“黃金十年”。[9]線上購物，成為中國消費(fèi)者們習(xí)以為常的事件。

也正是基于上述背景，他一改奧樂齊一貫以實(shí)體店擴(kuò)張的常規(guī)路線，選擇以純電商的形式進(jìn)入中國市場。這樣反常規(guī)的選擇。至今，放在奧樂齊全球市場擴(kuò)張史中，都是特殊的。

一反常態(tài)，自然免不了被質(zhì)疑。

有媒體報(bào)道稱，奧樂齊以“純電商”形式進(jìn)入中國市場的策略，在集團(tuán)高層內(nèi)部曾遭遇不小的質(zhì)疑。[10]這一做法，打破了奧樂齊長期以來以實(shí)體門店為核心的擴(kuò)張模式，在當(dāng)時(shí)被視為一次頗為大膽、且并不尋常的決策。

但親歷中國市場變化的魏客禮，還是堅(jiān)持了下來。他認(rèn)為，進(jìn)入每個(gè)市場都要因地制宜，而按照中國當(dāng)時(shí)的市場情況，最佳入口是電商，而非實(shí)體店。[11]“結(jié)合中國當(dāng)下實(shí)體零售業(yè)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，簡單復(fù)制一個(gè)歐美模式的實(shí)體店，根本無法生存?！彼f。[12]

零售業(yè)態(tài)呈現(xiàn)多樣化，是多重因素的交織，其中零售形態(tài)的快速演進(jìn)和數(shù)字化普及尤為關(guān)鍵。他告訴FBIF，“變化的速度之快，我把它稱為‘中國速度’?！痹凇爸袊俣取敝拢嚎投Y告訴FBIF，他看到了一個(gè)真實(shí)而明確的機(jī)會(huì)——消費(fèi)者一方面對高品質(zhì)產(chǎn)品有著強(qiáng)烈的需求，另一方面也同樣追求產(chǎn)品所帶來的更高質(zhì)價(jià)比。

二、一日三餐四季五谷，他的本土化哲學(xué)，藏在消費(fèi)者的吃喝中

在中國的數(shù)年里，魏客禮一直以中國區(qū)CEO的身份出現(xiàn)在公眾視野。

不過，在談起美食時(shí)，卻能讓人直接忽略他光環(huán)和履歷，直接化身成為一名“老吃家”。

比如，吃灌湯小籠包，他就很講究：灌湯包被夾起時(shí)，薄皮會(huì)微微顫動(dòng)，先在邊緣咬開一個(gè)小口，湯汁順勢被吸入口中；待湯盡，再用柔軟的皮包住肉餡，一口吃下。

奧樂齊薄皮爆汁豬肉湯包；圖片來源：奧樂齊

從如何下口，到如何把湯與肉的風(fēng)味吃完整，這些細(xì)節(jié)構(gòu)成了他理解中國飲食文化的一部分。久而久之，這種習(xí)慣甚至影響到了他的家人。他表示，曾經(jīng)和他一起到中國生活的大女兒也愛上了吃灌湯包。

從魏客禮口中，鮮少聽到很酷很新的概念，也沒有太多的戰(zhàn)略性詞匯，他談?wù)撟疃嗟氖且粋€(gè)人的吃喝。

“我很喜歡北京烤鴨，但世界上其他地方也能吃到好吃的鴨子；可我想不到，在世界其他地方有什么食物能和小籠包相提并論。”

“我最好奇的就是平常的‘吃喝’問題。如果一定要選一個(gè)我投入最多的興趣方向，那應(yīng)該是食物和社會(huì)之間的關(guān)系——人們?nèi)绾物嬍?，如何生活?！?/p>

而這些微小又平凡的“三餐四季”恰好是商超渠道的“第一性原理”。

近幾年，因埃隆·馬斯克的原因，這個(gè)原屬哲學(xué)、物理等范疇中的“第一性原理”，被帶到了大眾視野。馬斯克曾在采訪中提到：我們在生活中往往通過類比來推理，這基本上是用別人的做法做一點(diǎn)點(diǎn)修改。但當(dāng)你想做一些真正新的東西時(shí)，你必須采用第一性原理的方法。[13]

換句話說，與其問別人做什么，不如回到原點(diǎn)，問自己為什么要這么做。

在零售行業(yè)，消費(fèi)者的飲食習(xí)慣、家庭結(jié)構(gòu)和生活節(jié)奏，決定了商品結(jié)構(gòu)、價(jià)格帶、門店形態(tài)與供應(yīng)鏈效率。無論零售業(yè)態(tài)如何演進(jìn)，商超的核心始終圍繞著一日三餐展開：穩(wěn)定、高頻、剛需。

不少商超，正是從這一基礎(chǔ)需求中生長出來的。在中國，盒馬、叮咚買菜以解決消費(fèi)者三餐所需的生鮮供給切入，依靠便捷、優(yōu)質(zhì)等標(biāo)簽，迅速打開市場。放眼海外，Tesco早期以市場攤販起家，售賣的同樣是食品，有了固定門店后，食品零售依然是其最初也是最核心的業(yè)務(wù)；日本的羅森，則從一家銷售牛奶和生鮮乳制品的小店出發(fā)，隨著門店網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張，才逐步引入日用品與更多高頻消費(fèi)品類。

奧樂齊也在其中。

1913年，阿爾布雷希特家族在德國創(chuàng)立奧樂齊，最初只是一家以食品為主的小型雜貨店。憑借穩(wěn)定的品質(zhì)與親民的價(jià)格，這家門店逐漸成為當(dāng)?shù)鼐用袢粘２少彽闹匾ヌ帯?0世紀(jì)50年代，奧樂齊開始以連鎖形式擴(kuò)張；約10年后，又率先將“自助式購物”引入德國零售業(yè)，讓消費(fèi)者以更低的價(jià)格買到同等品質(zhì)的商品。幾乎在同一時(shí)期，奧樂齊開始系統(tǒng)性發(fā)展自有品牌，這一策略后來成為其最鮮明的標(biāo)簽之一。[14]

對消費(fèi)者吃喝的重視，成為魏客禮了解中國市場，并能扎根的重要原因。同樣，這也是進(jìn)入中國后的奧樂齊，該怎么走好下一步的根基。

連奧樂齊進(jìn)入中國的“亮相方式”，都圍繞著食物展開。

2017年4月25日，上海南外灘水舍被改造成一場秀場，奧樂齊在這里舉辦了一場名為“中國食尚盛宴”的發(fā)布活動(dòng)，并官宣與天貓國際達(dá)成合作，正式進(jìn)入中國市場。

當(dāng)天，奧樂齊將食材“穿”上身——以蔬果、零食等食品元素為靈感制作成時(shí)尚禮服，由模特走上秀臺(tái)，通過“秀色可餐”的方式，奧樂齊亮出其定位：品質(zhì)、新鮮以及高性價(jià)比。[15]

在活動(dòng)上，奧樂齊強(qiáng)調(diào)，食品位于日常生活與消費(fèi)者信任的核心位置。這一合作也體現(xiàn)了兩方的共同目標(biāo)——通過一個(gè)具備規(guī)?；芰Φ臄?shù)字平臺(tái)，將高品質(zhì)食品帶給中國消費(fèi)者。當(dāng)時(shí)在秀臺(tái)上，魏客禮高舉酒杯，和當(dāng)時(shí)天貓國際總經(jīng)理劉鵬（奧文）簽下來合作書。

魏客禮告訴FBIF，他理解中國市場的起點(diǎn)，就是從這一口吃食開始的。

“我對食物本身就懷有熱情。當(dāng)你身處零售行業(yè)之時(shí)，真正的熱愛會(huì)讓你更容易建立起對消費(fèi)者的理解。”魏客禮說。在他看來，對食物的好奇，并不止于味道本身，還關(guān)乎歷史，關(guān)乎一個(gè)文明是如何建立和發(fā)展。

這一點(diǎn)，與中國文化不謀而合。

“一日三餐”，涵蓋了，一個(gè)人一天中最基本的吃喝需求；“四季五谷”，蘊(yùn)藏了，消費(fèi)需求變化和產(chǎn)品更迭。

三、立足清晰的目標(biāo)，以不變應(yīng)萬變

在中國的12年里，魏客禮像是有某種預(yù)判未來的魔力——快速變化著的中國市場，始終能找到其中的確定性。

這12年間，中國零售市場持續(xù)處于調(diào)整之中：傳統(tǒng)商超和大賣場的增長逐步放緩，社區(qū)型、會(huì)員制和即時(shí)零售等業(yè)態(tài)開始獲得更多關(guān)注，盒馬、山姆等模式也在部分城市和人群中不斷擴(kuò)張；消費(fèi)邏輯也從“整體升級(jí)”轉(zhuǎn)向更加細(xì)分的“消費(fèi)分級(jí)”。

變化從未停歇，節(jié)奏也一再加快。

在外界看來，奧樂齊同樣在“順勢而變”——從跨境電商起步，到落地線下門店；從社區(qū)超市的定位，到2023年明確走平價(jià)、硬折扣路線，回到其在歐美市場最為人熟知的角色，甚至被消費(fèi)者調(diào)侃為“窮鬼超市”。ALDI這一名稱，本就源自“阿爾布萊希特家族經(jīng)營的廉價(jià)折扣商店”。

但在魏客禮看來，這些變化從來不是方向的搖擺。

“我不認(rèn)為這是一場‘革命’。”他對FBIF的回答非常明確。

從進(jìn)入中國的第一天起，他給自己設(shè)定的目標(biāo)就沒有改變過——用極具競爭力的價(jià)格，提供高品質(zhì)的零售體驗(yàn)。而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的核心路徑，也始終清晰：精選商品組合，以及一套穩(wěn)定、可復(fù)制的自有品牌體系。

在他的理解中，后來被外界解讀為“轉(zhuǎn)向平價(jià)”的一系列動(dòng)作，更像是規(guī)模效應(yīng)逐步顯現(xiàn)后的自然結(jié)果。隨著業(yè)務(wù)體量擴(kuò)大，奧樂齊在采購端獲得了更強(qiáng)的議價(jià)能力，也得以在商品結(jié)構(gòu)上不斷做減法，把資源持續(xù)集中到消費(fèi)者最認(rèn)可、復(fù)購率最高的品類上。

規(guī)模，并不是目標(biāo)本身，而是讓原本的價(jià)值主張被真正放大的前提。

這種對路徑的篤定，來自他長期形成的一套商業(yè)判斷邏輯。在前期調(diào)研和觀察中，一旦目標(biāo)被設(shè)定清楚，后續(xù)要做的就不是頻繁改道，而是不斷校準(zhǔn)執(zhí)行。

這份自信，也與他的職業(yè)經(jīng)歷密切相關(guān)。

魏客禮曾提到，在德國，一家奧樂齊門店通常只配備4到5名員工，人均服務(wù)面積超過100平方米。每個(gè)人都需要同時(shí)承擔(dān)結(jié)賬、理貨、清理包裝等多項(xiàng)工作。[16] 正是在這樣的體系中，當(dāng)他從門店一線一路做到執(zhí)行副總裁，再到CEO時(shí)，他深刻理解效率、聚焦、管理、落地等商業(yè)邏輯。

不久前，他在領(lǐng)英上分享了一個(gè)在斯坦福大學(xué)學(xué)到的新詞——“ambidexterity（組織雙元性）”。他用在中國的經(jīng)驗(yàn)來解釋這一概念：

魏客禮在斯坦福大學(xué)；圖片來源：魏客禮領(lǐng)英賬號(hào)

一方面，是對日常運(yùn)營的持續(xù)打磨——商品組合要不斷優(yōu)化，流程要反復(fù)提升，執(zhí)行必須每天做到位。“因?yàn)闊o論顧客是在早上七點(diǎn)，還是任何時(shí)間走進(jìn)門店，他們期待看到的，永遠(yuǎn)是整潔的環(huán)境和真正想買的商品?！蔽嚎投Y說。

但另一方面，是長期能力的建設(shè)。從數(shù)據(jù)、技術(shù)，到供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，這些投入往往以五年、十年，甚至更長時(shí)間來衡量。

短期執(zhí)行與長期建設(shè)，必須同時(shí)推進(jìn)，卻需要完全不同的思維方式。

盡管如此，魏客禮卻依然氣定神閑地尋找平衡點(diǎn)。在他看來，真正的挑戰(zhàn)不在于選擇哪一邊，而在于找到當(dāng)下業(yè)績與未來能力之間的平衡點(diǎn)。當(dāng)這兩者被同時(shí)握在手中，企業(yè)才具備在高度不確定的市場中持續(xù)前行的能力。

四、客禮，回歸到商業(yè)的最小單元

從消費(fèi)者出發(fā)，看似樸素，卻是一條被反復(fù)驗(yàn)證的通用原則。無論是進(jìn)入一個(gè)新市場，還是嘗試一種新模式、新業(yè)態(tài)，真正決定成敗的，往往不是概念本身，而是是否抓住了那些最具體、最日常的細(xì)節(jié)。

對零售而言，這些細(xì)節(jié)，最終都會(huì)指向一個(gè)最小的商業(yè)單元——消費(fèi)者的飲食與生活習(xí)慣。

在中國的12年里，他沒有刻意地強(qiáng)調(diào)要融入中國，但生活中的很多細(xì)節(jié)，已經(jīng)悄然發(fā)生了變化。

即便后來離開中國，他仍與工作中結(jié)識(shí)的中國朋友保持著聯(lián)系；他的家庭，也與上海這座城市建立起更深的連接——女兒最親密的朋友，來自上海。

這些變化最終沉淀進(jìn)日常生活中：喝龍井茶，成了他再自然不過的生活習(xí)慣。

《墨子·公孟》記載“無客而學(xué)客禮”，杜甫詩作提及“客禮容疏放”，《紅樓夢》第68回提及“人情客禮”，《漢典》中解釋：客禮，招待賓客的禮節(jié)。

活動(dòng)預(yù)告：今年4月Chris Schwaiger（魏客禮）將首次以完整的全球職業(yè)經(jīng)驗(yàn)視角，參與FBIF2026食品飲料創(chuàng)新論壇。他將分別出席4.28號(hào)的首席選品官論壇與 4.29號(hào)的全體大會(huì)。對于正在經(jīng)歷渠道分化、成本壓力與增長放緩的企業(yè)而言，這將是一場難得的現(xiàn)實(shí)主義對話。

參考來源：

[1] 樂琰，《奧樂齊明年在華將擴(kuò)至百店》，2025年12月，第一財(cái)經(jīng)

[2]《2024年中國超市TOP100》，2025年7月，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)

[3] 樂琰，《獨(dú)家 | 不做實(shí)體做電商！德國最大折扣零售商奧樂齊借力阿里入華》，2017年4月，第一財(cái)經(jīng)

[4] Floris Koppejan，How long does it take to enter a new international market?2025年11月，AEXUS

[5]《German supermarket retail sales faltering; discounters now approach 40% market share. (Focus on Britain)》

[6] 《德國折扣零售新觀察》，2025年6月，黑龍江省連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)

[7] 《2013年中國零售業(yè)發(fā)展情況》

[8] 《我國電子商務(wù)交易規(guī)模突破10萬億大關(guān)》，2014年3月，人民網(wǎng)

[9] 《中國電商行業(yè)十年發(fā)展全景報(bào)告（2013-2023）》

[10] 《突然在華開實(shí)體店，德國零售巨頭奧樂齊的算盤幾何》，2019年6月，第一財(cái)經(jīng)

[11] 馬力，《“沃爾瑪殺手”進(jìn)駐天貓國際，它的成功秘訣值得每位商家看看！》，2017年4月，天下網(wǎng)商

[12] 《從窮人的超市到搶占新中產(chǎn)，百年ALDI入華，為何先走純電商這條路？》，2017年4月，零售老板內(nèi)參

[13] Published Wed，Elon Musk and Reed Hastings both used this ancient mental strategy to grow their billion-dollar businesses，2017年7月，CNBC

[14] 《奧樂齊魏客禮：零售整合，親選為你，我們始終和中國站在一起》，2020年4月，環(huán)球時(shí)報(bào)環(huán)球旅游

[15] 《APAX EVENTS | ALDI "中國食尚盛宴"》，2017年4月，APAX

[16] 陶力，《ALDI借道天貓入華 電商爭奪歐洲跨境購》，2017年5月，21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道

本文為FBIF食品飲料創(chuàng)新原創(chuàng)，采訪：Lily、貝拉、Abby，翻譯：Lily作者：Abby，編輯：Panda，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系授權(quán)。