曾被馬云等互聯(lián)網(wǎng)巨頭捧上天，號稱零售業(yè)未來的無人超市，短短兩年燒光40億投資。

如今，竟然徹底銷聲匿跡。

從排隊打卡的網(wǎng)紅新物種，到淪為投資界的經(jīng)典失敗案例，無人超市的退場，到底是技術(shù)不夠硬，還是從一開始就走錯了路？

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2017年前后，無人超市的風(fēng)刮遍了中國的大街小巷。

這股風(fēng)潮的源頭，是亞馬遜推出的Amazon Go門店，顧客進(jìn)店掃碼，拿了商品直接走人，系統(tǒng)自動扣款，不用排隊不用結(jié)賬，充滿未來感的購物體驗，瞬間點燃了市場熱情。

很快，這把火就燒到了國內(nèi)。

阿里在杭州推出淘咖啡無人超市，淘寶造物節(jié)上，不用掏錢包不用掏手機(jī)的宣傳語，吸引了大批消費者排隊體驗。

上海的繽果盒子、成都的GOGO無人超市緊隨其后，北京、長春等城市也紛紛冒出本市首家無人超市的招牌。

那一年，全國無人零售貨架多達(dá)2.5萬個，無人超市門店約200家，相關(guān)融資事件接近百起，累計融資金額超過40億元。

資本趨之若鶩的背后，是兩層看似完美的商業(yè)邏輯。

一方面，傳統(tǒng)線下零售被電商沖擊得叫苦不迭，客流下滑、坪效走低，租金和人工成本卻居高不下，用技術(shù)減人增效，似乎是破局的唯一出路。

另一方面，電商的流量紅利逐漸見頂，線上獲客成本越來越高，巨頭們急需布局線下，打通線上線下的消費場景，無人超市這種充滿科技感的業(yè)態(tài)，恰好契合了他們的發(fā)展敘事。

為了實現(xiàn)無人化，玩家們摸索出三條技術(shù)路線。

以Amazon Go、淘咖啡為代表的人工智能視覺派，依托店內(nèi)密布的攝像頭與傳感器，能夠?qū)崟r捕捉顧客的一舉一動，精準(zhǔn)追蹤每一件商品的流轉(zhuǎn)軌跡。

RFID技術(shù)派的做法則截然不同，它為每件商品都配備專屬電子標(biāo)簽，到了結(jié)算環(huán)節(jié)，只需一次掃描就能完成所有商品的信息識別與賬單匯總。

而最具親民屬性的二維碼派，是把掃碼付款的操作交由顧客自主完成，說到底，就是將原本屬于收銀員的工作，直接轉(zhuǎn)移給了消費者。

這三種無人零售的實現(xiàn)路徑各有千秋，卻終究沒能繞開后續(xù)橫亙在前的致命難題。

02

無人超市的第一個致命傷，是遠(yuǎn)超預(yù)期的防損壓力。

在實驗室里精準(zhǔn)無比的人工智能識別，到了真實的消費場景中，立刻變得漏洞百出。

光線明暗變化、顧客之間的互相遮擋、多人同時拿取商品，都會讓系統(tǒng)陷入混亂，識別準(zhǔn)確率大打折扣，更棘手的是人為逃單。

RFID方案看似穩(wěn)定，可一旦標(biāo)簽被破壞，系統(tǒng)就徹底失靈。

二維碼方案全靠顧客自覺，遇到故意不結(jié)賬的人，更是毫無辦法。

有數(shù)據(jù)顯示，部分城市的無人超市付款率只有八成，剩下的兩成，要么是系統(tǒng)識別失敗，要么就是顧客主動逃單。

這筆損耗賬算下來，比傳統(tǒng)便利店人工收銀的損耗率還要高。

更讓人頭疼的是維權(quán)成本。

單筆盜竊的金額往往不高，達(dá)不到立案標(biāo)準(zhǔn)，即便報警，警力也不可能為了幾瓶飲料、幾包煙投入過多精力。

如果門店頻繁走法律途徑維權(quán)，又會產(chǎn)生額外的人力和時間成本，陷入不維權(quán)虧得多、維權(quán)虧得更慘的兩難境地。

防損難題就像一道邁不過去的坎，直接壓垮了無人超市的盈利底線。

03

無人超市的第二個死穴，是名不副實的消費體驗。

宣傳里的便捷順滑，到了現(xiàn)實中，變成了繁瑣又緊張的流程。

為了減少逃單，很多門店不得不增加一道道關(guān)卡。

進(jìn)門前必須掃碼登記，進(jìn)店后遠(yuǎn)程客服反復(fù)廣播結(jié)算規(guī)則，結(jié)算區(qū)還有語音提示和大屏幕指引，原本應(yīng)該無感的購物過程，變得像考試一樣讓人緊張。

更關(guān)鍵的是，無人超市里賣的商品，和普通便利店幾乎沒有差別，無非是飲料、零食、方便食品和煙酒，價格上也沒有任何優(yōu)勢。

消費者最初排隊打卡，圖的是無人化的新鮮感。

可當(dāng)這份新鮮感褪去，大家很快就發(fā)現(xiàn)，與其在無人超市里對著屏幕反復(fù)確認(rèn)付款，不如去隔壁的便利店，花幾分鐘排隊結(jié)賬，還能和收銀員聊上兩句。

那些為了防止顧客走錯流程而設(shè)置的語音引導(dǎo)，更是讓購物體驗雪上加霜。

本來想圖個安靜快捷，結(jié)果全程被廣播提示包圍，這樣的消費場景，自然留不住回頭客。

當(dāng)新鮮感徹底消散，無人超市就成了食之無味棄之可惜的雞肋。

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最具諷刺意味的是，無人超市號稱的降低成本，從一開始就是個偽命題。

表面上看，砍掉收銀員確實省了一筆人力開支，可這筆錢，很快就被更高昂的成本吞了進(jìn)去。

為了搭建無人化系統(tǒng)，門店需要安裝大量攝像頭、傳感器、門禁設(shè)備，還要部署后臺數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。

一套設(shè)備的一次性投入就高達(dá)十幾萬元，后續(xù)還有源源不斷的維護(hù)、升級和算法迭代費用。

反觀傳統(tǒng)便利店，一名收銀員的月薪不過三四千元，算上社保和夜班補(bǔ)貼，兩三年的總成本也未必比得上一套無人設(shè)備。

更關(guān)鍵的是，無人超市并沒有砍掉所有人工。

補(bǔ)貨、理貨、清潔、檢查商品保質(zhì)期、調(diào)整陳列，這些瑣碎但必要的工作，仍然需要專人負(fù)責(zé)。

在傳統(tǒng)便利店里，收銀員往往身兼數(shù)職，既收錢又理貨還搞衛(wèi)生。

可到了無人超市，收銀的活被機(jī)器取代，后端的理貨清潔卻需要專門雇人。

勞動并沒有消失，只是被重新分工，整體人力成本反而不降反升。

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從風(fēng)口浪尖到銷聲匿跡，無人超市的興衰，給所有追逐概念的創(chuàng)業(yè)者上了一課。

零售業(yè)的核心從來不是技術(shù)多炫酷，而是圍繞人和體驗的本質(zhì)需求。

美國的Trader Joe’s超市刻意保持低技術(shù)化，靠優(yōu)質(zhì)選品和貼心服務(wù)，長期位居消費者喜愛榜單前列。

中國的胖東來，也靠著極致的服務(wù)和細(xì)致的選品，在競爭激烈的市場中站穩(wěn)腳跟。

這些案例都在說明一個道理：技術(shù)可以提升效率，但不能取代人的溫度。

無人超市的退場，不代表無人零售沒有未來。

自助收銀機(jī)、24小時無人貨柜，在特定場景下依然能發(fā)揮價值，但它們只能是傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的補(bǔ)充，而非顛覆。

真正的新零售，從來不是去掉人，而是讓人的服務(wù)變得更有價值。