線下零售的2025年，很多人都在喊“難”，客流腰斬、進(jìn)店率下滑，傳統(tǒng)的守店模式失效。

但在內(nèi)衣賽道，紅豆居家卻交出了一份亮眼的成績單：

在剛過去的一年，通過抖音本地生活賣券，引導(dǎo)消費(fèi)者去線下1700多家門店核銷，這一項帶來的直接銷售額就高達(dá)8000萬，在抖音內(nèi)衣行業(yè)斷崖式排名第一。

同時，他們不把流量當(dāng)一次性生意，而是通過導(dǎo)購新增170萬私域會員，將復(fù)購率穩(wěn)穩(wěn)鎖在40%。更驚人的是其爆品爆發(fā)力：通過自造“瘋狂星期五”營銷IP，他們能讓一款紅豆絨內(nèi)衣在7天內(nèi)賣出10萬套。

這背后并非簡單的“做直播”或“投流”，而是一場對傳統(tǒng)零售人貨場的重構(gòu)：導(dǎo)購不再是早10晚10的守店人，而是早6點(diǎn)就開始開單的“智慧導(dǎo)購”；線上營銷不再是單純的品牌曝光，而是直接背負(fù)“到店轉(zhuǎn)化”的指標(biāo)。

為解答品牌當(dāng)下共同面臨的增長難題，見實聯(lián)合微盟深度對話了多家得主，本次我們與紅豆居家品牌文化部總監(jiān)及總經(jīng)理助理張浩進(jìn)行了深度對話。

在本次對話中，張浩拆解了紅豆居家如何在公域搶流量、在私域做留存，最終實現(xiàn)逆勢增長的完整操盤邏輯。接下來讓我們一起看看，如下，enjoy：

紅豆居家線下門店

01

內(nèi)衣排名斷崖式第一

一年核銷GMV8000萬

見實：2025年你們增長最亮眼的地方在哪？

張浩：我們在抖音本地生活賣券，做到了抖音內(nèi)衣行業(yè)斷崖式第一。

其實這也是被行業(yè)痛點(diǎn)逼出來的，現(xiàn)在做直播帶貨，最大的痛點(diǎn)是退貨率極高。尤其是服裝行業(yè)，流量買來了，貨發(fā)出去了，最后退回來一大半，利潤全被物流和庫存吃掉了。

所以我們開始反向思考：餐飲行業(yè)在抖音做“團(tuán)購券”很火，為什么服裝不能做？因此也開始嘗試在抖音賣券。

見實：目前看下來，抖音賣券整體轉(zhuǎn)化效率如何？

張浩：效率非常高。

我們把抖音當(dāng)作一個發(fā)放“進(jìn)店憑證”的渠道。消費(fèi)者在直播間搶到一張超值的券后（比如“69抵100券”、“特定爆品券”、“新品兌換券”），為了不浪費(fèi)這個利益點(diǎn)，就會主動走進(jìn)我們的1700多家門店核銷。

這也直接解決了兩個死結(jié)：

第一，規(guī)避了退貨率。消費(fèi)者到店試穿，滿意了再提貨，成交后的退貨率極低。

第二，解決了進(jìn)店客流。之前線下的自然客流、進(jìn)店率都在嚴(yán)重下滑，如果不主動去公域“搶人”，門店就只能“等死”，以前門店是坐等客流，現(xiàn)在是用戶拿著券找上門。

這一年跑下來，我們做到了內(nèi)衣行業(yè)斷崖式第一名。單場主題直播GMV能破千萬，全年累計核銷金額達(dá)到8000萬，這不是虛的GMV，是用戶實實在在走進(jìn)門店、核銷提貨的銷售額。

見實：這些核銷業(yè)績，具體是怎么達(dá)成的？

張浩：我們構(gòu)建了“官方直播+達(dá)人分發(fā)+導(dǎo)購矩陣”的三層流量漏斗。其中最值得一提的是“智慧導(dǎo)購”，也就是我們4000名導(dǎo)購的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

以前，商場10點(diǎn)開門，導(dǎo)購?fù)ǔ?0點(diǎn)到11點(diǎn)都在等著中午第一波自然客流?，F(xiàn)在完全變了，有了微盟的數(shù)字化工具，導(dǎo)購變成了“全域?qū)з彙?。很多?dǎo)購早上6點(diǎn)就開始在朋友圈和社群發(fā)素材，以及在抖音發(fā)視頻、做直播。因為他們發(fā)現(xiàn)，通過抖音掛載門店的團(tuán)購券，能觸達(dá)到同城的潛在客戶。

現(xiàn)在經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，10點(diǎn)剛開門，就已經(jīng)有顧客拿著早上刷到的券來核銷了。

所以2026年我們定的抖音本地生活目標(biāo)是GMV突破2個億。公域流量是無限的，只要我們能把“券”這個鉤子設(shè)計好，把到店體驗做好，這個增量空間依然巨大。另外，我們會繼續(xù)強(qiáng)化“內(nèi)容種草”，去哈爾濱冰雪大世界、去西安大唐不夜城......在真實的場景里展示保暖內(nèi)衣，掛載團(tuán)購券。

對我們來說，抖音不是一個電商渠道，而是一個巨大的公域流量池，目的是把用戶吸引到線下門店里。

紅豆居家抖音直播間截圖

02

私域推出瘋狂星期五

單款爆品周銷10萬套

見實：用戶引流到門店后，怎么保證轉(zhuǎn)化？

張浩：這時必須有一個強(qiáng)有力的“掏錢”理由，也就是必須要有硬通貨接得住。

我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的消費(fèi)者很理性，他們需要極致的“質(zhì)價比”。所以我們借鑒肯德基，推出了紅豆居家的“瘋狂星期五”，每周五，我們只聚焦推一款核心爆品，給出一個極致價格。

見實：這個策略的效果怎么樣？

張浩：爆發(fā)力非常好。以我們的核心單品“紅豆絨內(nèi)衣”為例，在旺季，我們會基于微信私域發(fā)起瘋狂星期五，聯(lián)動導(dǎo)購和門店一起賣貨，一周一款產(chǎn)品能賣掉10萬套。即便是在淡季，同行一款產(chǎn)品一個月賣2-3萬件，我們一周就能賣3-4萬件。

見實：單品能做到這種爆發(fā)力，背后的選品邏輯是什么？

張浩：第一，選品前置。我們不是當(dāng)季選品，而是提前一年定好明年的核心爆品結(jié)構(gòu)；提前半年鎖定面料和產(chǎn)能，并定好營銷日歷；提前一個月開始在全渠道預(yù)熱。比如現(xiàn)在，我們已經(jīng)把2026上半年每個周五要推什么都定好了。

第二，供應(yīng)鏈倒推。因為是單品海量（百萬級），這種確定性能讓供應(yīng)鏈敢于備貨，規(guī)?；?yīng)又能把成本壓到極致，最終讓我們在保證品質(zhì)（質(zhì)價比）的前提下，還能給消費(fèi)者一個尖叫的價格。

這就形成了一個正向飛輪：極致單品 - 瘋狂星期五引爆 - 銷量規(guī)模化 - 供應(yīng)鏈成本降低 - 更有競爭力的價格。消費(fèi)者進(jìn)店本來是核銷券的，結(jié)果看到這么高質(zhì)價比的爆品，連帶率一下子就上來了。

見實：你們線上線下價格如何平衡？

張浩：這是紅線，我們?nèi)劳钔瑑r，不以渠道為中心，而是以消費(fèi)者為中心。

不管在抖音直播間、小程序還是線下門店，消費(fèi)者看到的價格必須是一樣的。如果線上便宜線下貴，消費(fèi)者就會在門店試穿然后去網(wǎng)上下單，這就亂套了。

統(tǒng)一價格后，消費(fèi)者在抖音買券去門店核銷，沒有任何心理障礙，反而覺得門店服務(wù)更好。

紅豆居家新品發(fā)布會

03

私域沉淀170萬會員

“總部大腦+導(dǎo)購手腳”配合

見實：抖音帶來的流量，如何避免成為“一次性買賣”？

張浩：這就是私域的作用。我們內(nèi)部有一個死命令：公域搶流量，私域做留存。

線下門店導(dǎo)購是承接流量的關(guān)鍵。消費(fèi)者進(jìn)店核銷，哪怕只領(lǐng)一盒內(nèi)褲，導(dǎo)購的第一動作也是引導(dǎo)他加微信、入會員。

我們不把本地生活看作一次性交易，而是要讓消費(fèi)者進(jìn)入私域。我們認(rèn)為只有面對面的服務(wù)和私域連接，才能解決電商“買完即走”的留存難題。

2025年，我們通過導(dǎo)購引導(dǎo)，新增注冊會員170萬，2026年目標(biāo)是保持30%以上的會員增長。另外，我們的老客復(fù)購率一直保持在40%以上。

我們之前專門成立了用戶管理部，隸屬于品牌文化部。這個部門的職能從傳統(tǒng)的品牌宣傳，轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌蜂N合一”，背負(fù)的核心KPI就是會員增長率和老客復(fù)購率。

紅豆居家小程序截圖

見實：導(dǎo)購在門店很忙，怎么讓他們愿意去拉新？

張浩：動作要極簡，利益要直接。

我們設(shè)計了一個標(biāo)準(zhǔn)SOP：“掃一掃最高得200元”。不管用戶是來核銷抖音券的，還是被“瘋狂星期五”吸引來的，結(jié)賬時導(dǎo)購都會引導(dǎo)掃碼。

對用戶來說，這是實打?qū)嵉睦妫ǔ楠?/strong>/優(yōu)惠券）；對我們來說，這是將“過客”轉(zhuǎn)化為“留量”的關(guān)鍵一步。

見實：沉淀下來之后，怎么運(yùn)營這170萬新人？

張浩：我們利用微盟的工具，把用戶分層，做精細(xì)化觸達(dá)。

比如，新客掃碼入會后，系統(tǒng)會自動推送“新人禮包”；針對買過特定品類的用戶，在新品首發(fā)時，導(dǎo)購可以通過企業(yè)微信一鍵轉(zhuǎn)發(fā)素材觸達(dá)。

以前公司發(fā)一個營銷活動，層層傳達(dá)到門店要一周，現(xiàn)在通過微盟工具，總部配置好素材，導(dǎo)購一鍵分發(fā)，秒級觸達(dá)。

這套體系讓我們的私域不再是“發(fā)廣告的群”，而是變成了“服務(wù)+復(fù)購”的孵化器。

見實：讓傳統(tǒng)導(dǎo)購做線上運(yùn)營，執(zhí)行難度大嗎？

張浩：我們有鼓勵導(dǎo)購拍短視頻。雖然她們拍得不專業(yè)，但那種真實的素人感，在抖音和小紅書上的流量反而比官方號更好。

去年我們做了導(dǎo)購挑戰(zhàn)賽，鼓勵導(dǎo)購?fù)ㄟ^抖音、快手、小紅書去獲取公域流量。雖然我們不強(qiáng)考核導(dǎo)購在公域的KPI，但會設(shè)立階段性的PK獎勵。現(xiàn)在，很多金牌店長已經(jīng)成了當(dāng)?shù)匦【W(wǎng)紅，她們自己就能為門店帶來可觀的增量客流。

另外，總部會通過工具賦能效率。在微盟導(dǎo)購助手后臺，數(shù)據(jù)變得可視化，哪個導(dǎo)購拉新做得好，哪個區(qū)域復(fù)購率高，后臺一目了然。這讓我們能把KPI考核從單純的“賣貨”，延伸到“拉新”和“服務(wù)”上。

這種“總部大腦+導(dǎo)購手腳”的配合，讓我們能把每一個進(jìn)店用戶都轉(zhuǎn)化為品牌長期資產(chǎn)。

見實：用一句話總結(jié)紅豆居家2025年的增長邏輯，你會怎么概括？

張浩：以消費(fèi)者為中心，打破渠道界限。

我們的這套打法其實是一個閉環(huán)：抖音本地生活負(fù)責(zé)在公域“廣撒網(wǎng)”，用賣券的形式把流量從線上搬運(yùn)到線下；瘋狂星期五負(fù)責(zé)在門店“強(qiáng)轉(zhuǎn)化”，用極致爆品接住流量，產(chǎn)生高連帶；私域會員負(fù)責(zé)在后端“做留存”，把一次性交易變成終身價值。

在這個閉環(huán)里，線上和線下不再是割裂的。抖音解決了“進(jìn)水”的問題，爆品解決了“接水”的問題，私域解決了“蓄水”的問題。無論是抖音賣券，還是瘋狂星期五，本質(zhì)都是給消費(fèi)者一個進(jìn)店的理由。只要用戶愿意來，我們的產(chǎn)品夠硬（舒適、質(zhì)價比），服務(wù)夠好，增長就是水到渠成的事。

2026年，我們將繼續(xù)沿著這個鐵三角模型，向抖音本地生活新目標(biāo)沖刺。

見實：2026年，你們最想突破的點(diǎn)是什么？

張浩：我們在思考如何更深地挖掘“內(nèi)容”的價值。2026年，我們會重點(diǎn)發(fā)力小紅書。雖然小紅書目前的直接轉(zhuǎn)化不如抖音，但它對年輕人群的種草能力極強(qiáng)。

我們希望通過好內(nèi)容，讓品牌不僅僅是“好穿”，還能變得“好玩”。

PS：

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