手機行業(yè)走在一個十字路口，市場總量承壓，結(jié)構(gòu)分化的深刻調(diào)整期。2025年，中國智能手機市場出貨量同比下降0.6%。進入2026年，這個數(shù)字預(yù)計將進一步收窄至2.2%。與此同時，全球手機均價因內(nèi)存漲價等成本壓力持續(xù)攀升，消費者換機周期拉長。

不少手機品牌下調(diào)了2026年的出貨量預(yù)期，但同時所有廠商也都在尋找新故事，AI成為共同押注的未來，數(shù)據(jù)顯示，AI手機預(yù)計2026年出貨量將占整體市場的53%。

面對這樣的市場環(huán)境，“焦慮”可能是手機廠商們的共同情緒。

vivo有不一樣的視角和理解。vivo創(chuàng)始人、總裁兼首席執(zhí)行官沈煒在2025線上年會上的新年致辭，主題是《2026，篤心篤行》，他談的是平常心，是“不為”，是埋頭種因。在一個普遍追求快和多的時代，vivo似乎在刻意做減法。面對不確定性，vivo選擇深耕用戶導(dǎo)向“因”，并試圖將其從集體共識轉(zhuǎn)化為組織本能。

這聽起來似乎不那么性感。在參數(shù)戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、概念戰(zhàn)喧囂的背景下，vivo的篤行背后，其實是一套關(guān)于如何穿越周期、構(gòu)建可持續(xù)競爭力的方法論。

正所謂：擇其不為，進而有為。它不是關(guān)于“做什么”的指南，而是關(guān)于“不做什么”的紀律，以及在“不為”之后，如何更純粹地“有為”。

在行業(yè)紅海中的克制選擇

沈煒在演講中，提到“擇其不為，進而有為”。這句話如果放在其他場合，或許會被視為一種修辭。但在vivo的語境里，它有非常具體的指向。

“不為”指向的是拒絕參數(shù)創(chuàng)新。vivo不為噱頭堆參數(shù)、不為短期利潤讓用戶體驗打折扣、不隱蔽降配。這三點，幾乎每一點都戳中了當(dāng)前手機行業(yè)的競爭痛點。

如今的手機行業(yè)陷入如“像素大戰(zhàn)”、“芯片競賽”時，vivo選擇后退一步，問一個更根本的問題：這些參數(shù)提升，用戶是否真的能感知？是否會帶來負面感受？

這是一種以終為始的思考。需要知道的是，技術(shù)創(chuàng)新不等于用戶體驗創(chuàng)新。脫離用戶真實場景和感知的技術(shù)堆砌，最終可能導(dǎo)致無效的創(chuàng)新內(nèi)卷，這種內(nèi)卷讓企業(yè)很累，用戶也會無感。

同時，“不為”也體現(xiàn)在拒絕轉(zhuǎn)移焦慮、轉(zhuǎn)移壓力。去年以來，供應(yīng)鏈的漲價飛快，比如內(nèi)存價格大幅上漲，但當(dāng)下的情況是終端手機產(chǎn)品價格不漲，導(dǎo)致手機廠商的壓力非常大。

不過vivo卻堅持不轉(zhuǎn)嫁成本給合作伙伴，而是堅持與產(chǎn)業(yè)鏈共生共榮。在利潤空間被擠壓的周期里，這種選擇需要定力。短期看，這可能讓利；長期看，這是在維護一個健康、可持續(xù)的創(chuàng)新生態(tài)。

vivo將這種“不為”的能力，歸結(jié)于“平常心”。但，平常心不是與世無爭，而是一種回歸事物本原，排除壓力、痛苦、誘惑等一切干擾的認知力。它是在熱潮中判斷該不該做的理性框架。

這一點在vivo發(fā)展史上有很多印證。比如，在眾多廠商早已推出子品牌搶奪線上市場時，vivo直到2019年才發(fā)布iQOO。不是因為不想做，而是在2013年前后評估時，認為公司主力尚在攻克線下市場，且對線上市場的認知和人才儲備均有限，時機不對。這種克制，等來了能力具備時的一炮打響。

所以，vivo的平常心，本質(zhì)上是一種戰(zhàn)略克制。它劃定了企業(yè)行為的底線，確保公司不會在追逐短期機會時，偏離了用戶導(dǎo)向這個坐標。

在充滿不確定性和誘惑的環(huán)境中，知道不做什么，往往比知道要做什么更需要智慧和勇氣。

讓口號進化為組織本能，讓用戶導(dǎo)向“長進骨子里”

如果“不為”是底線，那么“有為”就是方向和上限。

vivo將“有為”的方向，錨定在用戶導(dǎo)向上。這又是一個聽起來毫不新鮮的概念。

幾乎所有企業(yè)都會把用戶第一掛在嘴邊。但vivo思考的點在于，如何讓一句口號，變成整個組織肌肉記憶般的本能？

沈煒在演講中指出：“意識不等于能力，共識不等于結(jié)果。”過去，vivo談了很多用戶導(dǎo)向的理念，但行業(yè)周期的更迭，本質(zhì)是用戶期待的位移。停留在意識層面，無法應(yīng)對變化的深度博弈。

因此，vivo 2026年的核心任務(wù)，是推動用戶導(dǎo)向體系化落地。

沈煒提出，必須貫穿于體系的所有領(lǐng)域，成為vivo生態(tài)的空氣和水。這意味著，從設(shè)計、研發(fā)、制造到市場、服務(wù)，乃至公共行政，每個職能都必須構(gòu)建自己的用戶導(dǎo)向踐行體系。它不再是某個部門的專屬職責(zé)，而是與每一個崗位、每一個決策都息息相關(guān)。

為此，vivo提出了一個名為“7S模型”的落地工具。這個模型要求每一個職能都必須清晰回答四個問題：我的用戶是誰？他們的真實痛點和潛在需求是什么？我交付的產(chǎn)品或服務(wù)，是否創(chuàng)造了可感知的差異化價值？我該如何配置團隊與資源，讓用戶真正感到Happy？

這組問題將抽象的用戶導(dǎo)向，拆解成了可執(zhí)行、可考核的具體動作，并固化為組織的制度、流程和方法論。這是將企業(yè)的競爭力，從單一的產(chǎn)品維度或者服務(wù)維度，遷移到整體組織的洞察和響應(yīng)速度上。

沈煒希望，未來每一個vivo人，都能回到用戶的體驗和感受，共鳴于用戶的喜怒哀樂。

在存量競爭時代，對用戶的認知“深一寸”，創(chuàng)新的成果才能“穩(wěn)一分”。當(dāng)整個組織都形成了以用戶反饋為坐標的協(xié)同機制時，企業(yè)抵抗風(fēng)險、捕捉機會的能力，才會從偶然走向必然。

用戶眼里的光，是創(chuàng)新唯一的坐標系

明確了“不為”的底線，和“有為”的方向。那么vivo如何驅(qū)動真正的增長？

答案是：科技創(chuàng)新。但vivo對創(chuàng)新的定義，同樣帶有鮮明的用戶導(dǎo)向印記。

沈煒提出了一個非常感性的評判標準：“創(chuàng)新的價值不在于我們覺得自己有多厲害，而在于是否能讓用戶眼里有光。”

用戶眼里的光，是科技創(chuàng)新的唯一坐標系。創(chuàng)新不是為了證明自己比對手更快、更強，而是圍繞用戶需求構(gòu)建的產(chǎn)品、技術(shù)、營銷、服務(wù)全鏈路體系化創(chuàng)新。

基于此，vivo 2026年的創(chuàng)新布局呈現(xiàn)出三個清晰的層次。

一是體驗閉環(huán)。讓藍科技與黑科技互動。藍科技指的是在用戶高頻、關(guān)鍵場景里夯實基礎(chǔ)體驗的技術(shù)，比如影像、系統(tǒng)流暢度、續(xù)航。這是vivo的壓艙石。黑科技則是能帶來意外驚喜感的前沿探索，比如混合現(xiàn)實（vivo Vision）、機器人等。兩者互補，既保障了體驗的基本盤，又打開了未來的想象空間。

二是本土化深耕。vivo踐行“More Local,More Global”。全球化不是簡單的產(chǎn)品出海，而是精準把握不同市場的文化語境和需求側(cè)重，進行本地化創(chuàng)新，讓全球用戶都感受到被懂得、被重視。這是一種更深層次的用戶尊重。

三是未來押注。在手機主業(yè)之外，vivo正通過“沿途下蛋”的策略，布局XR、機器人、AIoT等下一代技術(shù)和體驗。這些都是基于用戶未來場景延伸的生態(tài)構(gòu)建，也標志著vivo正逐步邁向生態(tài)型科技平臺企業(yè)。

這一系列動作，最終都指向同一個源頭：用戶導(dǎo)向是因，創(chuàng)新是果。vivo的所有技術(shù)創(chuàng)新，無論是夯實體驗的藍科技，還是探索未來的黑科技，其出發(fā)點和評判標準，都是用戶真實、甚至細微的需求與痛點。

這很vivo

當(dāng)行業(yè)因市場萎縮而普遍焦慮時，vivo選擇向內(nèi)看，修煉組織能力；當(dāng)行業(yè)在參數(shù)和價格上貼身肉搏時，vivo選擇向后看，堅持用戶體驗的本質(zhì)。

這種策略是否一定能成功？市場會給出答案。但至少，它提供了一種在不確定性中尋找確定性的思路：在變化中尋找不變，深耕那些不變的本質(zhì)，比如人對美好體驗的永恒追求。

在演講的結(jié)尾，沈煒提出了一個愿景：vivo將從一個代表品牌的名詞，升華為一個象征著“極致、溫暖、可靠”的形容詞。

當(dāng)然，這個愿景的實現(xiàn)，無法依靠幾款爆款產(chǎn)品，也無法依靠幾次成功的營銷。它依賴的是，把用戶導(dǎo)向長進組織骨子里的笨功夫，是在每一處細節(jié)上對用戶需求的固執(zhí)追問。

2026年，vivo選擇篤行，而所謂篤行，或許就是在認清方向后，屏蔽噪音，埋頭“種因”。至于果實，相信會自然而然地來。