安踏收購彪馬謀劃全球化，多品牌運營仍存多重挑戰(zhàn)。

要問哪家企業(yè)是中國體育用品行業(yè)的第一，大部分人會毫不猶豫地說出安踏的名字。財報顯示，2025年上半年，安踏集團營收達到385.4億元，穩(wěn)居中國運動市場第一。而安踏的壯大，離不開近年來在國際市場上的“買買買”。過去十多年里，FILA、迪桑特、亞瑪芬等多個國外體育品牌被它收入囊中。

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已然成為“資本大胃王”的安踏，在2026年1月27日擬以15.06億歐元（約合122.8億元人民幣）現金收購德國運動品牌彪馬29.06%的股權，一躍成為這家德國運動巨頭的最大股東。有評論表示，安踏拿下這一世界第五大體育品牌的目的，并非簡單壯大自身力量，而是劍指世界市場，與耐克、阿迪達斯這樣的世界級體育品牌對標。

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這次收購彪馬，安踏是否真的壯大了自身力量？如今的安踏，是否真的足以和耐克、阿迪達斯抗衡？

收彪馬的“買賣”是虧了嗎？

安踏董事局主席丁世忠曾經說過：“有些公司，有錢也做不出來，只能買?！睆?009年收購意大利運動品牌斐樂開始，安踏通過海外品牌收購，已形成覆蓋專業(yè)運動、時尚運動和戶外運動的多品牌格局。

這次彪馬收購案，對如今的安踏而言，既是晉級世界品牌必須邁出的一步，也是為壯大體量而下的一次豪賭。

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有媒體分析，這次安踏的最終收購價，溢價高達62%。但作為第一大股東的安踏，并未獲得董事席位，僅能向彪馬監(jiān)事會委派合適的代表。當然也有文章認為，在德國公司治理結構下，監(jiān)事會與董事會權限分離，安踏暫不介入日常經營決策，并不能簡單理解為大股東沒席位就是完全沒話語權。

2025年前三季度，彪馬累計虧損3.123億歐元，約合25.9億元人民幣。按照這一情況，交易完成后，彪馬很可能會拖累安踏的利潤——如果彪馬在2026年不能扭虧為盈，其虧損金額難免算在安踏的頭上。

如今的安踏，早已從早期的福建晉江系鞋企中脫穎而出，市值從千萬級別一躍攀升至千億級別?！百I買買”固然容易，但要讓這些收購而來的品牌為安踏所用、為安踏增值，卻絕非易事。

有媒體報道，安踏對收購的品牌采取“松綁式管理”：總部不干預具體經營決策，聚焦三到五個關鍵結果指標，品牌的盈虧仍由原品牌CEO負責。但多子品牌模式也會影響安踏。比如2025年9月，始祖鳥在喜馬拉雅山舉辦煙花秀引發(fā)爭議；還有斐樂消費者在社交媒體發(fā)文稱，自己在線下門店消費后，竟被店員備注為“買雙鞋子都嫌貴”。這些子品牌的負面消息，最終都對安踏的品牌形象產生不良影響。

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現金流承壓之下，安踏不得不頻繁舉債，其資產負債率一度突破50%，截至2025年上半年末仍達41.03%，遠高于李寧、361度等同行約25%的水平。

安踏和耐克、阿迪達斯之間，還差幾個彪馬？

安踏在中國市場的領先地位已無可撼動。2024年全年業(yè)績說明會顯示，安踏收入同比增長13.6%至708.26億元人民幣，市場份額穩(wěn)居第一，領先優(yōu)勢進一步擴大。安踏集團與亞瑪芬集團“雙輪驅動”，營收突破千億大關。安踏自身宣稱，其已成為繼耐克、阿迪達斯之后，全球第三家年總營收突破千億元人民幣規(guī)模的體育用品集團。

圖源：安踏體育2024年年報

然而，相較于這兩家國際體育業(yè)巨頭，安踏的優(yōu)勢主要還在于中國市場。2025年上半年，阿迪達斯大中華區(qū)營收約為151億元人民幣；截至2025年11月末的最新財季，耐克中國市場銷售額約合99億元人民幣，安踏同期在華營收大概率超過兩家之和。

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但將視角放到全球，安踏的差距便十分明顯。從2024財年數據來看，耐克全球營收達513.86億美元（約合3570億元人民幣）；2024年，阿迪達斯全球營收為236.83億歐元（約合1963億元人民幣）。而安踏體育2024年營收為708億元人民幣，推算即便加上亞瑪芬體育的數據，體量僅約為第二名阿迪達斯的一半。

在國內外重大賽事贊助方面，安踏也不及耐克和阿迪達斯。2026年開年，有消息稱阿迪達斯將花費2100萬元拿下某賽事的獨家裝備贊助權；耐克則自2015年起，長期擔任中國足球國字號球隊的裝備贊助商。2025年，李寧替代安踏成為中國奧委會新周期合作伙伴。

圖源：李寧官微

安踏旗下品牌超過20個，但在商業(yè)化程度最高的足球領域，耐克和阿迪達斯幾乎壟斷了頂級賽事、俱樂部和球星資源，安踏在這塊的資源幾乎是空白。

不過，此次被安踏收購的彪馬，恰好擁有這些稀缺資源。在足球領域，彪馬是僅次于耐克和阿迪達斯的全球第三大品牌，世界杯贊助球隊數量也位居第三，手中還握有曼城、AC米蘭、多特蒙德等頂級俱樂部的贊助合約。2025年3月，彪馬還拿下了2025-26賽季英超官方用球贊助權。此外，彪馬約80%的營收來自歐洲、美洲及中東等高消費能力市場，其在這些地區(qū)的成熟渠道資源，正好可以補上安踏在這方面的短板。

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安踏有路易威登（LVMH）的命嗎？

安踏這種“買買買”的擴張模式，明顯在模仿奢侈品巨頭LVMH。然而，相較于LVMH憑借“文化獨特性、市場互補性、協(xié)同可能性”打造商業(yè)帝國的路徑，安踏的品牌格局仍呈現“外延強、內生弱”的特點——安踏主品牌的全球化進程十分緩慢。2024年，安踏主品牌營收335億元，雖位列國內第一，但品牌溢價能力有限，影響力與耐克、阿迪達斯相比還差一些。

作為“資本大胃王”，安踏收購的子品牌過多，難免出現品牌定位重疊、賽道相互擠壓的情況。比如斐樂的復古潮流系列與彪馬的潮流運動系列，可能會爭奪同一批年輕消費者；狼爪的戶外裝備，與迪桑特、可隆的戶外產品，也可能在功能和價格上形成直接競爭。如何平衡多品牌之間的關系，避免“誤傷自己人”，是安踏品牌管理亟待解決的難題。

最后，相較于簡單的品牌并購，中國企業(yè)的出海，從來不是“資本出?！?，更需要“運營出?！?，但安踏的全球化運營能力仍有待驗證。截至2025年上半年，安踏在中國以外的門店僅200多家；而耐克、阿迪達斯的海外收入占比均超過50%，兩者差距懸殊。多年來，耐克以“Just Do It”、阿迪達斯以“Impossible Is Nothing”傳遞跨越文化的全球敘事和價值觀，而安踏在這一領域仍處于空白。

可以說，收購彪馬是安踏與耐克、阿迪達斯展開下半場競爭的關鍵一步，但未來在品牌整合、真正實現國際化的道路上，安踏還有很長的路要走。安踏需要證明，它不僅能“買”下品牌，更能運營好品牌——斐樂的成功，證明了安踏在中國市場的運營能力；而彪馬的整合，則將考驗安踏在全球市場的運營實力。

收購彪馬，顯然不是安踏的終點。這場豪賭的背后，是中國體育品牌沖擊世界巨頭的野心，也暗藏著多品牌整合、全球化運營等多重考驗。在全球體育市場坐三望二，從中國體育龍頭成長為世界級體育品牌帝國，安踏的未來仍任重道遠。

參考資料

1、“買上癮”的安踏，停不下來，伯虎財經

2、前狼后馬，安踏丁世忠的下半場豪賭，商業(yè)新研社

3、安踏拿下彪馬，離耐克阿迪還有多遠？投資者網