“經(jīng)歷過鋪貨賽道的從業(yè)者，基本都會(huì)向往深耕精品類目的企業(yè)，尋求更長遠(yuǎn)的發(fā)展。”年底離職潮時(shí)刻，亞馬遜運(yùn)營小張也在重新審視自己的工作狀態(tài)，期望春節(jié)后再戰(zhàn)，能夠順利找到更有發(fā)展前景的工作。

類似的困惑并非個(gè)例，而是眾多跨境從業(yè)者的共同境遇。這一現(xiàn)象的背后，折射出當(dāng)下鋪貨型跨境電商企業(yè)的運(yùn)營困局，同時(shí)印證著一個(gè)時(shí)代的迭代：從粗放鋪貨到精品深耕，再到品牌化突圍，跨境電商的營商邏輯正經(jīng)歷變革。

一批鋪貨賣家干不下去了！鋪貨沒有未來？

“2026年對(duì)于專做歐洲細(xì)分類目的專業(yè)賣家是個(gè)機(jī)會(huì)，很多鋪貨賣家會(huì)縮減發(fā)貨，至少我這種規(guī)模的鋪貨賣家肯定會(huì)縮減?！睒I(yè)內(nèi)人士Amazon美刀直言，做出這一決定的核心原因，是實(shí)在扛不住平臺(tái)各類苛捐雜費(fèi)的壓力了。

根據(jù)多位歐洲站賣家反饋，歐洲市場(chǎng)每年需要交VAT等各項(xiàng)費(fèi)用，亞馬遜平臺(tái)還要從中拿走近半利潤，再加上國內(nèi)外各項(xiàng)稅務(wù)變動(dòng)，歐洲鋪貨賣家的生存空間正在逐漸減小。

億恩觀察發(fā)現(xiàn)，受全球跨境電商行業(yè)成本上升、平臺(tái)規(guī)則收緊的共同影響，和歐洲站一樣，美國站鋪貨賣家的生存空間也在持續(xù)壓縮，低價(jià)跑量的粗放模式愈發(fā)難以為繼。而且隨著亞馬遜平臺(tái)的運(yùn)營模式持續(xù)成熟，使其淪為該模式走向衰落的核心重災(zāi)區(qū)。因此，大批鋪貨玩家淪為時(shí)代“棄子”，徹底掉隊(duì)。

近日，有棵樹發(fā)布一條通知稱公司即將改名，以后要叫行云科技，時(shí)間再往前拉，有棵樹創(chuàng)始人肖四清等創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)被踢出局。這家曾創(chuàng)下近50億年?duì)I收的跨境大賣，其實(shí)際控制權(quán)已徹底脫離原核心管理團(tuán)隊(duì)。從目前的局面看，有棵樹接下來想翻身，可謂是難上加難。

作為初代鋪貨大賣，有棵樹的衰落尚能在跨境圈內(nèi)掀起些許討論，可諸多小賣的退場(chǎng)，卻是無聲無息的。他們悄然被時(shí)代拋棄。

鄭州跨境賣家周亞彬評(píng)價(jià)道，賣家若一味死守常規(guī)鋪貨模式，賽道生存空間勢(shì)必會(huì)快速被擠壓。

這類模式往往需要一次性上架成百上千款產(chǎn)品，不僅會(huì)大量占用資金，還會(huì)帶來巨大的庫存壓力。海外倉對(duì)長期滯銷貨品，要么持續(xù)上調(diào)倉儲(chǔ)費(fèi)，要么直接作棄貨處理，庫存管理的難度居高不下?？梢姵Ｒ?guī)鋪貨的運(yùn)營難度極大，想要在行業(yè)里長久發(fā)展，終究還是要深耕精品運(yùn)營的核心賽道。

大家普遍認(rèn)為，鋪貨模式更適配平臺(tái)發(fā)展早期或中小平臺(tái)，而非亞馬遜這類高度成熟、競(jìng)爭(zhēng)已成紅海的頭部平臺(tái)。

亞馬遜鋪貨的路子越來越窄，現(xiàn)在還有哪些平臺(tái)更適合鋪貨玩家？

“Temu、SHEIN、美客多……這些平臺(tái)都對(duì)小白相對(duì)友好一些”一位業(yè)內(nèi)人士表示，以Temu為例，平臺(tái)上有很多新手賣家在做，相較亞馬遜，這個(gè)平臺(tái)運(yùn)營門檻不算高，而且資金投入不算大，賣家相對(duì)更容易起量。

Temu平臺(tái)的排名和貨量穩(wěn)步上升，正明示著這個(gè)平臺(tái)的銷量火爆。一位貨代服務(wù)商就直言，每天要負(fù)責(zé)大量的Temu包裹。

然而在Temu眾多賣家看來，平臺(tái)早已不似從前適合鋪貨，所謂“鋪貨更好做”，只是相較于亞馬遜的相對(duì)感受。平臺(tái)推出 “關(guān)聯(lián)店鋪連坐處罰” 等調(diào)整，也印證了賣家的這一體感。

一批已經(jīng)感受到行業(yè)寒冷的Temu打工人們，正打算跑路。

近期，一位00后Temu運(yùn)營已經(jīng)有了跳槽規(guī)劃。他在一家Temu全托管公司任職近半年時(shí)間，剛開始每日需處理十多款產(chǎn)品的鋪貨與核價(jià)工作；但是現(xiàn)在數(shù)量降低到每天一兩款。其余時(shí)間多處于“摸魚”狀態(tài)。

工作既缺乏挑戰(zhàn)性，業(yè)績(jī)又沒有起色。因此計(jì)劃春節(jié)后辭職后轉(zhuǎn)向亞馬遜相關(guān)領(lǐng)域，認(rèn)為這樣或許能學(xué)習(xí)到更多東西。

另一位Temu運(yùn)營，已經(jīng)離職了一段時(shí)間，原因是實(shí)在閑得受不了了。每天除了有大把時(shí)間摸魚不說，更重要的是所處的崗位替代性太強(qiáng)。

“感覺全托管就是個(gè)可有可無的崗位，積累不了多少工作經(jīng)驗(yàn)，打算接下來找亞馬遜助理崗位，然后往精品運(yùn)營這條路走?！边@位運(yùn)營同樣將目光瞄向了亞馬遜平臺(tái)。

精品價(jià)值顯現(xiàn)，品牌提高溢價(jià)

亞馬遜雖被其他平臺(tái)的跨境從業(yè)者寄予厚望，但平臺(tái)內(nèi)大批鋪貨型運(yùn)營，同樣在醞釀從鋪貨向精品的賽道躍遷。

亞馬遜鋪貨運(yùn)營小張，正是其中一員，他認(rèn)為，精品運(yùn)營者隨經(jīng)驗(yàn)積淀，可成長為產(chǎn)品線或品牌負(fù)責(zé)人，薪資天花板遠(yuǎn)高于鋪貨運(yùn)營。

運(yùn)營從鋪貨到精品的跨越，恰似鋪貨型賣家在行業(yè)浪潮中的精品轉(zhuǎn)型縮影。轉(zhuǎn)型遲緩者如有棵樹，最終無奈掉隊(duì)；而傲基、通拓、賽維等早早布局的，成功穿越跨境電商1.0鋪貨時(shí)代，站穩(wěn)了當(dāng)下的行業(yè)格局。

一位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，2026年稅務(wù)變動(dòng)大勢(shì)所趨，進(jìn)一步倒逼賣家精細(xì)化運(yùn)營，精細(xì)化運(yùn)營恰恰能大幅降低賣家在時(shí)間、精力與財(cái)務(wù)上的損耗。他直言，若非深耕義烏這類市場(chǎng)集采模式，在正規(guī)報(bào)關(guān)的硬性要求下，傳統(tǒng)鋪貨模式只會(huì)持續(xù)消耗精力，讓賣家無力布局其他賽道、謀求新突破。

基于這一判斷，其后續(xù)也明確了全新運(yùn)營策略：聚焦產(chǎn)品開發(fā)與精品打造，深耕新形勢(shì)下的社媒運(yùn)營；以亞馬遜為核心基本盤，同時(shí)布局獨(dú)立站與 2B 業(yè)務(wù)，多維度筑牢自身競(jìng)爭(zhēng)護(hù)城河。

精細(xì)化轉(zhuǎn)型的核心方向，落到各垂直品類，便是對(duì)品牌化的深耕布局。

深耕汽配賽道，自公司創(chuàng)立起便堅(jiān)定走品牌化路線的賣家胡力（化名）認(rèn)為，品牌是各品類含汽配的必然選擇。品牌的核心價(jià)值，本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的精準(zhǔn)細(xì)分，更是完成用戶心智的占領(lǐng)，所以做品牌是必經(jīng)之路。

“很多人覺得汽配是標(biāo)準(zhǔn)件，只要副廠產(chǎn)品能裝上就行，品牌無關(guān)緊要，但事實(shí)絕非如此?？此仆庥^一致的產(chǎn)品，內(nèi)核、背后的品質(zhì)與服務(wù)天差地別，沒有品牌，就根本無法建立差異化的認(rèn)知，更無法讓消費(fèi)者記住你、認(rèn)可你?！焙Ω嬖V億恩，早期接觸過很多白牌產(chǎn)品，對(duì)比后發(fā)現(xiàn)，同類型產(chǎn)品，品牌加持的和無牌的，最終的市場(chǎng)認(rèn)可度、用戶粘性完全不在一個(gè)維度。所以對(duì)于汽配賣家來說，明確“我是誰”，打造屬于自己的品牌，是重中之重。

他認(rèn)為，能不能做出真正有價(jià)值的品牌，核心在于長期主義的持續(xù)投入。如果賣家只想賺快錢、做投機(jī)生意，嘴上喊著做品牌，行動(dòng)上卻跟不上，那永遠(yuǎn)離品牌化遙遙無期。

但汽配本身就是一個(gè)重長期、重深耕的賽道，只要秉持長期主義，沉下心在這個(gè)市場(chǎng)里打磨，就一定能跑出屬于自己的品牌。而且品牌的價(jià)值是分階段釋放的，會(huì)隨著消費(fèi)者認(rèn)可度的提升、市場(chǎng)影響力的擴(kuò)大，慢慢沉淀并爆發(fā)，絕非一蹴而就。

不同于很多賣家多店鋪、多商標(biāo)的運(yùn)營模式。胡力在跨境電商布局中始終堅(jiān)守單品牌策略，這一品牌在歐洲市場(chǎng)深耕多年后，已收獲當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的高度認(rèn)可。

也正因這份品牌積淀，公司將品牌拓展至其他跨境平臺(tái)及海外本土平臺(tái)時(shí)，能夠在一年內(nèi)快速躋身類目品牌前五；如今布局拉美、東南亞市場(chǎng)，同樣復(fù)制了這樣的成績(jī)。

“在東南亞這類消費(fèi)力相對(duì)偏低的市場(chǎng)，當(dāng)?shù)刭u家大多做低價(jià)產(chǎn)品，而我們的客單價(jià)能做到60多美金，依然有消費(fèi)者愿意溢價(jià)購買，核心原因就是我們的品牌在歐洲經(jīng)過了市場(chǎng)驗(yàn)證，所有認(rèn)證均由歐洲專業(yè)實(shí)驗(yàn)室出具，這份品牌公信力讓海外消費(fèi)者愿意為品質(zhì)和口碑買單。

哪怕是拉美市場(chǎng)，這份品牌認(rèn)可度也能快速撬動(dòng)用戶，實(shí)現(xiàn)破局?！边@些成績(jī)，更堅(jiān)定了胡力深耕汽配品牌化的信念與方向。他也想借此告訴所有同行，選準(zhǔn)品牌這條賽道，沉下心來長期深耕，終會(huì)迎來品牌價(jià)值的兌現(xiàn)。

鋪貨到精品水土不服，精鋪成時(shí)代下的產(chǎn)物

一個(gè)不容忽視的問題是，鋪貨轉(zhuǎn)做精品，常常會(huì)因?yàn)槟Ｊ?、思維的差異陷入水土不服的困境。

小張?jiān)诹私膺^后發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)精品公司，都想招此前有精品工作經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)營。精鋪公司對(duì)他們這種競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的打工人，包容心似乎更大一些。深思熟慮過后，打算先從精鋪過渡，然后再做精品。

小張的擇業(yè)取向，契合了眾多同行的共同選擇。

一方面是部分精品公司看不上鋪貨公司出來的運(yùn)營，另一方面，很多運(yùn)營也難以短時(shí)間適應(yīng)精品的運(yùn)營節(jié)奏。

這是因?yàn)?，鋪貨和精品運(yùn)營，存在很大的邏輯差異。

鋪貨玩法主打 “海量上新、高頻迭代”，從業(yè)者需全身心投入上品工作，很多鋪貨公司會(huì)制定嚴(yán)格的上新數(shù)量指標(biāo)，一天上架幾十個(gè)乃至上百個(gè)鏈接，對(duì)運(yùn)營們來說可能并不稀奇。

總結(jié)來看，鋪貨工作內(nèi)容不光機(jī)械而且枯燥，可以說是一項(xiàng)重復(fù)性的勞動(dòng)。相關(guān)運(yùn)營還需在盡量降低侵權(quán)風(fēng)險(xiǎn)、保證合規(guī)的情況下，以較快速度完成流水線作業(yè)。

精品運(yùn)營可能幾個(gè)月甚至更長時(shí)間僅需上一款新產(chǎn)品，精品模式“深度聚焦、長期投入、高容錯(cuò)成本” 的模式特性，遠(yuǎn)不同于鋪貨的 “廣撒網(wǎng)” 邏輯，需從業(yè)者投入大量時(shí)間研究市場(chǎng)需求、競(jìng)品分析、供應(yīng)鏈穩(wěn)定性、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等，稍有疏忽就可能導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷，前期調(diào)研、樣品開發(fā)等成本全部沉沒。

“精品和鋪貨都有從業(yè)壓力，但精品對(duì)運(yùn)營的水平要求更高。”多位鋪貨運(yùn)營表示，運(yùn)營從鋪貨過渡到精品的過程中，先切入精鋪賽道，不失為一個(gè)好選擇，這樣正好可以在精鋪的學(xué)習(xí)過程中，了解更為精細(xì)化的運(yùn)營，為以后適應(yīng)精品工作打下基礎(chǔ)。

鋪貨運(yùn)營們的發(fā)展路徑，正好契合諸多賣家們的轉(zhuǎn)型之路。

億恩了解到，不少初代鋪貨大賣如今均已布局精品部門，同時(shí)也開設(shè)了大量精鋪相關(guān)崗位。頭部賣家的精鋪模式有標(biāo)準(zhǔn)化流程，比如有人主打低客單、品類簡(jiǎn)單、低售后的輕小商品，靠規(guī)?；少弶旱统杀?，再通過廣告+站外推廣快速測(cè)款鋪量。核心是以規(guī)模筑壁壘，憑海量鋪貨和強(qiáng)勢(shì)推廣起量，積累評(píng)論穩(wěn)住鏈接權(quán)重后實(shí)現(xiàn)長期盈利。

精鋪?zhàn)鳛殇佖浥c精品之間的過渡模式，成為了行業(yè)轉(zhuǎn)型的緩沖地帶，那么純鋪貨模式，如今還有生存空間嗎？

行業(yè)多位人士認(rèn)為，答案是肯定的！只不過，歐美成熟市場(chǎng)之外的發(fā)展中市場(chǎng)，鋪貨模式可能更易生存，但隨著全球電商化進(jìn)程的持續(xù)提速，無腦鋪貨的賣家，一定是首先受沖擊的群體。

周亞彬詳細(xì)表示，通貨類產(chǎn)品其實(shí)更適合廠家直接出海，而且廠家必須做好渠道管控，嚴(yán)格限定合作的平臺(tái)和賣家數(shù)量。比如一款產(chǎn)品，在某一平臺(tái)只對(duì)接一位賣家供貨，不再給其他賣家鋪貨，讓其獨(dú)家運(yùn)營；若該賣家做不起來，就設(shè)定一個(gè)考核期，到期后停止供貨，甚至可以約定產(chǎn)品回收機(jī)制。比如先發(fā)1000套貨，賣家先采購200套試銷，廠家根據(jù)其動(dòng)銷速度判斷后續(xù)合作，只要該賣家正常銷售，就保持其獨(dú)家銷售權(quán)。這種分銷式鋪貨的獨(dú)家代理模式，操作起來會(huì)順暢很多。

鋪貨，這個(gè)承載了多數(shù)賣家入行的運(yùn)營模式，正漸漸淡出大家的核心運(yùn)營目標(biāo)。它曾是無數(shù)賣家的跨境起點(diǎn)，即便精品、精鋪、鋪貨之間存在模式差異，甚至形成所謂的行業(yè)模式“鄙視鏈”，但選擇從無絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)優(yōu)劣，關(guān)鍵終究是適配自身當(dāng)下的發(fā)展階段。