極致零售研究院（SRI）分享：
奧樂齊的故事，如同一面冷冽的鏡子，照出了零售業(yè)最樸素的真理：所有喧囂的概念終將退潮，唯有效率鑄就的壁壘永不沉沒。

作者 |極致零售研究院（SRI）零售與消費(fèi)品組

在完成《山姆中國零售增長研究報(bào)告》后，極致零售研究院（SRI）再次投入深度調(diào)研與系統(tǒng)剖析，正式發(fā)布《奧樂齊破局中國全域零售全景研究報(bào)告——硬折扣：奧樂齊（ALDI）給中國零售上的殘酷一課？》。

序言：靜默的“效率革命”與中國零售的必修課

在上海的街角，一家看似普通的超市里，正悄然上演著一場零售業(yè)的“靜默革命”。不到四名員工，操持著500平米的門店；不足2000個商品，卻撐起日均數(shù)十萬的銷售額；價(jià)格比同行低30%-50%，盈利能力卻穩(wěn)步攀升——這就是奧樂齊（ALDI）在中國市場的日常。

當(dāng)本土零售企業(yè)深陷轉(zhuǎn)型焦慮、追逐一個又一個風(fēng)口時(shí)，這家源自德國的百年企業(yè)，卻以近乎“笨拙”的耐心，在中國市場砌起一道難以逾越的效率高墻。它不參與燒錢大戰(zhàn)，不制造營銷噱頭，只是日復(fù)一日地打磨著商品、供應(yīng)鏈和運(yùn)營的每一個細(xì)節(jié)。

奧樂齊帶來的，遠(yuǎn)不止“低價(jià)”這么簡單。它用超過90家門店的扎實(shí)增長證明：硬折扣不是定價(jià)策略，而是系統(tǒng)效率的終極呈現(xiàn)；低價(jià)不是營銷手段，而是極致經(jīng)營能力的自然結(jié)果。當(dāng)行業(yè)普遍將“折扣”視為救命稻草時(shí)，奧樂齊冷靜地展示了一個殘酷真相：沒有系統(tǒng)效率支撐的降價(jià)，不過是無源之水。

這份全景研究報(bào)告，試圖解碼奧樂齊在中國市場的“雙重智慧”：一方面堅(jiān)守源自德國的“全球內(nèi)核”——極簡SKU、自有品牌霸權(quán)、精益人效、深度供應(yīng)鏈綁定；另一方面開展“精英式”本土化——為上海家庭定制牛奶規(guī)格、建立200公里鮮度半徑、構(gòu)建“門店+小程序+直播”的全渠道網(wǎng)絡(luò)。

我們看到，奧樂齊的人力成本控制在4%（行業(yè)平均10%-16%），自有品牌占比超過90%，600余個SKU價(jià)格長期低于9.9元。這些數(shù)字背后，是一套環(huán)環(huán)相扣、經(jīng)過數(shù)十年打磨的商業(yè)系統(tǒng)。正如奧樂齊首席商務(wù)官所言：“低價(jià)是結(jié)果，而非戰(zhàn)略。真正的競爭力是貨架背后被精密計(jì)算的動銷、被反復(fù)打磨的商品規(guī)格?！?/p>

當(dāng)下，中國零售業(yè)正站在關(guān)鍵的十字路口。流量紅利消退，消費(fèi)回歸理性，傳統(tǒng)模式難以為繼。奧樂齊的實(shí)踐，如同一面鏡子，映照出行業(yè)普遍缺失的“長期主義”與“系統(tǒng)思維”。它的成功提醒我們：零售的本質(zhì)從未改變——好品質(zhì)、低價(jià)格、優(yōu)體驗(yàn)。所有技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，都應(yīng)服務(wù)于這個本質(zhì)，而非偏離它。

本報(bào)告不僅是對奧樂齊中國戰(zhàn)略的解構(gòu)，更是對中國零售業(yè)未來出路的思考。在效率為王的時(shí)代，那些愿意沉下心來做“笨功夫”、構(gòu)建系統(tǒng)性效率的企業(yè)，才最有可能穿越周期，贏得消費(fèi)者的長久信賴。

第一章

奧樂齊的“靜默進(jìn)擊”與中國零售的轉(zhuǎn)型陣痛

1.1 傳統(tǒng)商業(yè)的“悲壯轉(zhuǎn)身”與折扣化迷思

2024—2025年，很多商超的消息不絕于耳：品質(zhì)下滑、配送超時(shí)、會員制被砍、創(chuàng)始人退休……這一切都指向其戰(zhàn)略根基的動搖——放棄“會員制”，轉(zhuǎn)向“折扣化”。這場轉(zhuǎn)型被外界普遍解讀為一場生死時(shí)速的自救。

然而，被視為轉(zhuǎn)型范本的“折扣”之路，走起來卻異常艱難。價(jià)格戰(zhàn)侵蝕利潤，供應(yīng)鏈重構(gòu)挑戰(zhàn)巨大，消費(fèi)者對“真折扣”還是“假降價(jià)”充滿疑慮。傳統(tǒng)商超的掙扎，是中國零售業(yè)在流量紅利見頂后，集體焦慮與迷茫的一個縮影。

1.2 奧樂齊的“從容深耕”：從上海到長三角的戰(zhàn)略定力

形成鮮明對比的是，奧樂齊在中國顯得格外“安靜”且“從容”。自2019年6月在上海開出首批試點(diǎn)店，奧樂齊用6年時(shí)間深耕上海單一市場，直至2025年才謹(jǐn)慎啟動區(qū)域擴(kuò)張。截至2025年底，其在中國門店總數(shù)已從55家激增至90余家，覆蓋上海、蘇州、無錫、昆山、常州等城市。

這種“先深后廣”的拓展邏輯，源于其堅(jiān)實(shí)的后端布局：2025年9月，奧樂齊華東區(qū)域配送中心正式投用，集冷鏈保鮮、實(shí)驗(yàn)室檢測、高頻配送于一體，將生鮮商品從產(chǎn)地到門店的時(shí)間壓縮至24小時(shí)內(nèi)，物流損耗降低30%以上。同年10月，奧樂齊與金鷹國際集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，共同探索零售與商業(yè)地產(chǎn)合作的新路徑。

第二章

硬折扣的本質(zhì)：

不是“更便宜” ，而是“效率革命”

奧樂齊的商業(yè)模式，建立在三個看似樸素卻堅(jiān)如磐石的核心價(jià)值觀上：一致性、簡單化和責(zé)任感。這三大價(jià)值觀，最終都服務(wù)于一個目標(biāo)：將省下來的每一分錢，都回饋給商品價(jià)格。

2.1 極致的“簡單化”：拒絕復(fù)雜性，只做必需品

• 精簡SKU戰(zhàn)略：店內(nèi)僅維持約1500-2000個SKU，約為傳統(tǒng)超市的1/10。每個品類只提供1-2種最優(yōu)選擇，消除消費(fèi)者決策負(fù)擔(dān)。

• 自有品牌霸權(quán)自有品牌占比超過90%，徹底擺脫品牌溢價(jià)與渠道費(fèi)用，掌握定價(jià)絕對主動權(quán)。2025年，奧樂齊全新推出三大自有品牌系列：美食家系列、好生活系列、有機(jī)系列，進(jìn)一步強(qiáng)化品質(zhì)與價(jià)格控制。
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2.2 極致的“運(yùn)營效率”：把省錢刻入基因

• 精益化用工：500-1000平米門店僅配置3-4名員工，人力成本占比約4%（行業(yè)平均10%-16%）。
• 高效陳列與動線：商品以原包裝箱切開銷售，減少上架時(shí)間；門店設(shè)計(jì)簡約實(shí)用，購物車投幣使用，鼓勵自帶購物袋。
• 數(shù)字化管控：通過Celonis等過程挖掘工具分析數(shù)十億筆交易數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)優(yōu)化訂貨、配送與庫存。

2.3 極致的“供應(yīng)鏈”：看不見的護(hù)城河

• 密集采購與長期綁定：對選定單品進(jìn)行大規(guī)模采購，與供應(yīng)商建立深度伙伴關(guān)系，付款及時(shí)、信任交付，換取獨(dú)家定制與最優(yōu)價(jià)格。
• 動態(tài)敏捷上新：每周引入數(shù)十種新品測試，通過小批量試銷快速淘汰滯銷品，降低庫存風(fēng)險(xiǎn)。
• 本土化供應(yīng)鏈建設(shè)：中國區(qū)超過80%供應(yīng)商為本地合作伙伴，生鮮產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)“200公里供應(yīng)鏈半徑”，確保新鮮度與成本可控。

第三章

奧樂齊的中國本土化：

一場“精英式”的接地氣

奧樂齊進(jìn)入中國的策略，堪稱跨國企業(yè)本土化的范本。它沒有照搬德國模式，而是進(jìn)行了一場“精英式”的接地氣。

3.1 深度調(diào)研與精準(zhǔn)定位

• 前期偵察：正式落地前，奧樂齊花費(fèi)三年調(diào)研40多個城市、數(shù)千家零售店，通過天貓旗艦店試水，積累消費(fèi)數(shù)據(jù)。
• 社區(qū)店定位：明確“近場消費(fèi)”場景，服務(wù)“下樓就能買”的日常需求，成為家庭的“平價(jià)菜場”。

3.2 產(chǎn)品本土化創(chuàng)新

• 包裝適配：基于上海戶均2.3人的數(shù)據(jù)，將鮮牛奶包裝從1.5L調(diào)整到950ml，推出7.5元/950mL鮮牛奶等高性價(jià)比單品。
• 口味融合：推出“芝麻&蔥香麻薯糕點(diǎn)雙拼”等結(jié)合網(wǎng)紅與地方特色的產(chǎn)品，展現(xiàn)精準(zhǔn)產(chǎn)品定義能力。

3.3 管理團(tuán)隊(duì)本土化

2025年10月，擁有資深本土零售背景的陳佳出任奧樂齊中國CEO，標(biāo)志著奧樂齊全面轉(zhuǎn)向“中國深度”運(yùn)營。陳佳領(lǐng)導(dǎo)下的奧樂齊，在保持德國效率基因的同時(shí)，更靈活地應(yīng)對中國市場競爭。

第四章

全域零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型：

DTC戰(zhàn)略下的“三位一體”協(xié)同

奧樂齊中國區(qū)的成功，源于其深度融合實(shí)體店、電商小程序及直播渠道的全渠道協(xié)同體系，真正實(shí)現(xiàn)了“場景即觸點(diǎn)、流量即銷量”。

4.1 門店+小程序+直播的三位一體

• 線上下單，門店自提：小程序下單平均27分鐘即可到店取貨，遠(yuǎn)超行業(yè)平均45分鐘。在上海部分區(qū)域，約每6個家庭就有1個通過其小程序購買生鮮
• 場景化精準(zhǔn)觸達(dá)：小程序每日推送“清晨特價(jià)”“午餐靈感”，基于用戶行為數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)個性化推薦，營銷轉(zhuǎn)化率提升40%。
• 直播引流閉環(huán)：通過“直播預(yù)告→社群預(yù)約→直播間發(fā)券→門店核銷→企微沉淀”鏈路，實(shí)現(xiàn)持續(xù)引流與用戶沉淀。直播引流顧客月均到店頻次達(dá)2.3次，客單價(jià)156元，均高于平均水平。

4.2 私域流量精密運(yùn)營

• 成長型會員體系：用戶從“體驗(yàn)官”到“品味家”再到“生活家”的升級路徑，搭配專屬優(yōu)惠與商品權(quán)益，提升忠誠度與復(fù)購率。
• 社交裂變設(shè)計(jì)：“拼單享優(yōu)惠”功能鼓勵用戶邀請朋友下單，滿3單即獲折扣，天然契合社區(qū)團(tuán)購場景。

4.3 數(shù)據(jù)驅(qū)動的精準(zhǔn)營銷

• 用戶行為分析：系統(tǒng)標(biāo)記高意向客戶，基于瀏覽、加購等行為定向推送促銷信息。
• 生命周期管理：對沉睡用戶推送“我們想念你”優(yōu)惠券，為高價(jià)值用戶提供專屬客服與新品嘗鮮權(quán)。

4.4 卓越成效：昆山旗艦店的業(yè)績突破

2025年5月，奧樂齊昆山首店開業(yè)當(dāng)日吸引10萬消費(fèi)者，單店單日銷售額突破110萬元，坪效高達(dá)550元/㎡/天。通過開業(yè)前精準(zhǔn)投放、直播發(fā)券、分時(shí)預(yù)約等組合策略，該店企業(yè)微信沉淀超1.5萬會員，小程序新增注冊近2萬人。

第五章

2025狂飆：

奧樂齊的“攻守道”與行業(yè)重塑

2025年，中國折扣零售市場規(guī)模已達(dá)2.28萬億元，年復(fù)合增長率11.0%。在此背景下，奧樂齊全面開啟“攻守道”，以罕見節(jié)奏完成從“海派精致”到“平民戰(zhàn)神”的轉(zhuǎn)身。

5.1 “攻”：跨越邊界的規(guī)?；瘬尀?/p>

• 區(qū)域擴(kuò)張加速：2025年4月，奧樂齊首次走出上海，進(jìn)駐蘇州、無錫，隨后擴(kuò)展至昆山、常州。截至年底門店總數(shù)超80家，并計(jì)劃于2026年初進(jìn)入南京、鎮(zhèn)江、揚(yáng)州，實(shí)現(xiàn)“四店齊開”。
• 價(jià)格心智重塑：全年超700款產(chǎn)品長期降價(jià)，最高降幅45%。600余個SKU價(jià)格低至9.9元及以下，占整體SKU近1/3，包括7.5元鮮牛奶、9.9元白酒、3.9元衛(wèi)生巾等“心智炸彈”。
• 本土化深度推進(jìn)：與太湖水產(chǎn)合作社、天福農(nóng)場等建立直采通道，從供應(yīng)鏈源頭確保“中式新鮮度”。

5.2 “守”：效率為王的護(hù)城河構(gòu)筑

• 供應(yīng)鏈閉環(huán)實(shí)驗(yàn)：華東區(qū)域配送中心啟用，實(shí)現(xiàn)冷鏈保鮮、實(shí)驗(yàn)室檢測、高頻配送一體化，支撐區(qū)域規(guī)模化擴(kuò)張。
• 自有品牌話語權(quán)：90%以上自有品牌占比，通過去溢價(jià)化、標(biāo)準(zhǔn)掌控與差異化，構(gòu)建商品核心競爭力。
• 供應(yīng)商戰(zhàn)略同盟：供應(yīng)商篩選通過率不足10%，要求“品牌隱身”，以長期、大批量訂單換取極致成本優(yōu)化。
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5.3 “變”：即時(shí)零售浪潮下的多維戰(zhàn)爭

• 前置倉網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建：門店深度綁定數(shù)字化系統(tǒng)，作為即時(shí)零售“前置倉”，協(xié)同自有APP與第三方平臺。
• 健康盈利模型：依托高毛利自有品牌對沖配送成本，在半小時(shí)送達(dá)服務(wù)中保持價(jià)格競爭力。
• 社群文化沉淀：培育“ALDIMANIA”忠實(shí)用戶群體，通過周邊產(chǎn)品、限定活動將“省錢”升華為“生活美學(xué)”，支撐2025年銷售規(guī)模翻倍增長。

第六章

殘酷一課：

中國零售缺失的“基本功”與“長期主義”

奧樂齊模式，映照出中國零售業(yè)在狂熱追逐風(fēng)口后，所暴露出的某些先天不足。

6.1 第一課：模式可以模仿，系統(tǒng)無法復(fù)制

中國零售企業(yè)善于學(xué)習(xí)“形”：海鮮堂食、會員制、折扣化……但常忽略支撐模式的“魂”——那一整套經(jīng)過數(shù)十年打磨、高度協(xié)同、追求極致效率的運(yùn)營系統(tǒng)。奧樂齊的供應(yīng)鏈、成本控制、員工效率是一個有機(jī)整體，難以在資本催熟下快速建成。

6.2 第二課：折扣是一種能力，而非一種手段

對于許多中國企業(yè)，“折扣”是清理庫存的營銷手段或搶占市場的競爭武器，本質(zhì)是流量思維。而對于奧樂齊，“折扣”是其整個商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)的最終結(jié)果，是效率思維。前者“賠本賺吆喝”，不可持續(xù)；后者“在賺錢的同時(shí)提供最低價(jià)”，是堅(jiān)固的商業(yè)模式。

6.3 第三課：零售的本質(zhì)從未改變：好品質(zhì)，低價(jià)格

在經(jīng)歷O2O、新零售、社區(qū)團(tuán)購、會員制等概念洗禮后，中國零售業(yè)似乎忘記了最樸素的真理。奧樂齊用超過100年歷史證明，最終贏得消費(fèi)者的永遠(yuǎn)是更高的性價(jià)比與更好的購物體驗(yàn)。所有技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，都應(yīng)服務(wù)于這個本質(zhì)。

第七章 啟示錄：

硬折扣是中國零售的必然歸宿嗎？

這堂“殘酷一課”的最終指向，并非唱衰中國零售，而是揭示一條可能的出路。

7.1 范式與精神：回歸本質(zhì)與長期主義

• 范式：回歸零售本質(zhì)，構(gòu)建以商品力與運(yùn)營效率為核心的、能夠自我造血的良性循環(huán)系統(tǒng)。
• 精神：堅(jiān)持長期主義，耐心打磨運(yùn)營細(xì)節(jié)，構(gòu)建深厚供應(yīng)鏈壁壘，而非追求短期規(guī)模速成。

7.2 本土化創(chuàng)新：結(jié)合中國市場的獨(dú)特路徑

中國市場的復(fù)雜性、數(shù)字化程度及消費(fèi)者習(xí)慣，決定了本土企業(yè)必須走出自己的路。奧樂齊的成功提示，硬折扣所代表的極致效率與高價(jià)值自有品牌，是未來競爭的重要維度，但簡單照搬無效。結(jié)合本土優(yōu)勢，孕育兼具效率、品質(zhì)與溫度的新零售物種，才是真正出路。

7.3 效率終極較量：沉下心來練“笨功夫”

零售業(yè)從來沒有所謂的“奇跡”，只有對底層效率的極致壓榨和對用戶需求的誠實(shí)回應(yīng)。在這場關(guān)于效率的終極較量中，那些能夠沉下心來，愿意用“笨功夫”去打造自己“系統(tǒng)效率”的企業(yè)，才最有可能穿越周期，贏得未來。

結(jié) 語

2025年的奧樂齊，像一頭進(jìn)化中的巨獸：既有德國式的嚴(yán)謹(jǐn)與死板（堅(jiān)持高占比自有品牌、極簡SKU），又有中國式的靈動與狂放（跨區(qū)擴(kuò)張、9.9元價(jià)格戰(zhàn)、本土化CEO換帥）。面對美團(tuán)閃電倉、盒馬NB等本土勁敵的圍剿，奧樂齊的勝算不在于比對手更有錢，而在于更懂得如何不“燒錢”。

在毛利僅10%-15%的硬折扣賽道，誰能把效率做到極致，誰就能在硝煙散去后，依然站立。正如奧樂齊中國的新口號所暗示：零售的終點(diǎn)不是賣貨，而是通過重塑供應(yīng)鏈，讓每個人都能體面地享受高品質(zhì)生活。

這場關(guān)于“攻”與“守”的馬拉松，奧樂齊才剛剛起步，但其身后的零售江湖，已然天翻地覆。

報(bào)告日期：2026年1月
數(shù)據(jù)來源：極致零售研究院（SRI）調(diào)研、奧樂齊官方信息、行業(yè)公開數(shù)據(jù)
免責(zé)聲明：本報(bào)告基于公開資料與研究分析，僅供參考，不構(gòu)成投資建議。

極致零售研究院（SRI）出品的《奧樂齊破局中國全域零售全景研究報(bào)告——硬折扣：奧樂齊（ALDI）給中國零售上的殘酷一課？》已正式發(fā)布。

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