人無法掙到超出自己認(rèn)知范圍的錢。設(shè)計院不敢承接工程總承包，是認(rèn)知問題，不是能力問題，也不是機會問題。一個總包項目的收益相當(dāng)于數(shù)個設(shè)計項目，它是設(shè)計院以短養(yǎng)長、渡過難關(guān)、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實抓手。盡管先行者已“悶聲發(fā)財”，但眾多設(shè)計院卻躊躇不前，被認(rèn)為是端著“金飯碗”愁飯吃。通過多年來實施工程總承包的實踐，筆者總結(jié)出設(shè)計院不敢承接工程總承包的十大認(rèn)知誤區(qū)。

經(jīng)驗性地認(rèn)為施工單位都不講誠信

現(xiàn)象：一朝被蛇咬，十年怕井繩。許多設(shè)計院因過往總包合作中的不愉快經(jīng)歷，對施工單位有嚴(yán)重的不信任感。殊不知，這一地雞毛很大程度上也是自己“以包代管”的結(jié)果，是不善于識別施工單位、一味“看牌子”的結(jié)果。

對策：遴選價值觀一致、“對的”施工伙伴，建立“共分共享”（中建西南院提出）的合作機制，探索股份制項目部、總承包分公司、總承包子公司（合資）、參股等合作模式，構(gòu)建穩(wěn)定的“總包合作體”，替代臨時的EPC聯(lián)合體。需要指出的是，中建西南院的經(jīng)驗表明，起步階段不宜采用自營、“提點”模式，而應(yīng)采用“總包合作體”模式。雙方可針對目標(biāo)項目，共同開展總包2.0模式的營銷與研發(fā)，在營研合作中深度融合，提前磨合出一支可靠的聯(lián)合執(zhí)行團隊，并在實戰(zhàn)中逐步打造本院的總包管理隊伍。

主觀地認(rèn)為設(shè)計院不會做牽頭方

現(xiàn)象：習(xí)慣性地認(rèn)為設(shè)計費“占比小”、設(shè)計院“小身板”，認(rèn)為“設(shè)計院不懂施工、不懂管理、資金實力弱、總包水很深”“我們謝絕了20億元的醫(yī)院總包，只做了設(shè)計”（等于你放棄了3億元的純利潤）……諸如此類，使得設(shè)計院長期遭受精神PUA，甚至自我貶損，導(dǎo)致接總包的信心被消蝕，錯失機遇，日漸被淪為“畫圖匠”，甚至喪失了在產(chǎn)業(yè)鏈中應(yīng)有的精英氣質(zhì)。

對策：一是撥亂反正，首先要從本質(zhì)上建立對房建和市政工程總承包的正確認(rèn)知，即DB設(shè)計建造總承包（總包2.0）應(yīng)滿足五個條件：固定總價、設(shè)計主導(dǎo)、總包招標(biāo)圖、深化設(shè)計圖、為甲方省錢；二是重點彌補成本招標(biāo)、供應(yīng)鏈管理兩大能力和人才短板；三是以“品質(zhì)交付”為特色，以“精益建造”為目標(biāo)，服務(wù)“有錢、開明”業(yè)主；四是提前舉辦總包培訓(xùn)班，轉(zhuǎn)變認(rèn)知，激發(fā)潛力。項目未動，人才先行；五是假總包EPC1.0被社會強烈詬病，甲方和行業(yè)呼喚真總包，這正是設(shè)計院的機遇。

不善于向甲方講正反面的總包故事

現(xiàn)象：由于缺乏系統(tǒng)認(rèn)知和深入研究，因而你無法向甲方闡明真總包的底層邏輯和諸多好處，更不懂得剖析假總包的弊端——敞口合同、投資失控、“三邊”工程、糾紛頻發(fā)等，總之，不能運用正反兩方面的項目案例來說服甲方。近年來，正是因為真總包的缺失，才造成假總包的泛濫成災(zāi)，甲方叫苦連天。

對策：一是組建營研結(jié)合團隊，聘請外部專家指導(dǎo)，明確設(shè)計院做總包的核心優(yōu)勢是品質(zhì)交付，助力甲方達成精益建造項目目標(biāo)——優(yōu)質(zhì)、節(jié)約、省時、省心；二是盡早介入項目前期，提交《業(yè)主方項目管理規(guī)劃建議書》，明晰“先定義，后資審，合理低價中標(biāo)”的建造邏輯，協(xié)助甲方避免被社會上的“工程串串”干擾、欺騙、圍獵，滌清被各類利益方復(fù)雜化、神秘化的總包邏輯，從模式源頭維護甲方利益；三是邀請甲方參觀本院、外院的樣板示范項目，用經(jīng)濟指標(biāo)說話。例如，EPC1.0模式下新建三甲醫(yī)院的建安結(jié)算造價約為1.1萬元/平方米，而總包2.0僅需約8500元/平方米；四是區(qū)分國有項目、非國有項目的營銷策略，重視總包2.0在民營科技公司、央國企等企業(yè)投資項目中的優(yōu)勢。

不理解總包招標(biāo)應(yīng)基于招標(biāo)圖

現(xiàn)象：未能理解總包以設(shè)計為主導(dǎo)的意義，以及如何實現(xiàn)深化設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計的產(chǎn)品機制，無法從專業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈的角度正確理解國家房建和市政工程總承包管理辦法（12號文）中關(guān)于總價合同、發(fā)包人要求的內(nèi)涵，將工程總承包誤解為施工圖設(shè)計與施工總承包的簡單組合，不明白“費率下浮+敞口合同+審計結(jié)算”的假總包模式對甲方的危害。

對策：向甲方說明基于可研報告、設(shè)計方案開展總包業(yè)務(wù)，必然會導(dǎo)致“三邊”工程、敞口合同、投資失控。應(yīng)建立招標(biāo)圖的概念，且達到可報價、可招標(biāo)的深度，相當(dāng)于擴大初步設(shè)計+材料技術(shù)規(guī)格書。這是實現(xiàn)固定總價、為甲方節(jié)省成本、體現(xiàn)總包模式優(yōu)勢的基礎(chǔ)，也是設(shè)計院發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢的起點。據(jù)悉，中部地區(qū)某大院已成立課題組，啟動招標(biāo)圖標(biāo)準(zhǔn)的編制和研究工作。

不理解總包對提升設(shè)計、推動轉(zhuǎn)型的獨特作用

現(xiàn)象：作為一項新業(yè)務(wù)，設(shè)計院對總包的理解深度，決定了其行動的力度。許多人誤認(rèn)為做總包就是做施工，或僅僅將其視為一個產(chǎn)值較大的部門而已，未能將其與主業(yè)提升、組織轉(zhuǎn)型、企業(yè)文化重塑聯(lián)系起來，導(dǎo)致重視程度不夠，投入不足。

對策：一是以總包積聚財力，以財力推動轉(zhuǎn)型，反哺設(shè)計主業(yè)的精細(xì)化、數(shù)字化；二是促進培養(yǎng)“五懂”型復(fù)合人才；三是倒逼建立項目協(xié)同平臺，提高整體運營效率；四是重視產(chǎn)品研發(fā)，走產(chǎn)品化、市場化道路，競爭產(chǎn)品而非比拼資源；五是樹立設(shè)計院做總包的品質(zhì)交付形象，拒絕降本、壓價的“向下卷”，實現(xiàn)提質(zhì)、提價的“向上卷”。

不明白不會做總包就不會做全過程工程咨詢

現(xiàn)象：部分設(shè)計院嘗試直接開展全過程工程咨詢，結(jié)果發(fā)現(xiàn)缺經(jīng)驗、少人才、沒數(shù)據(jù)，難以形成真正的價值創(chuàng)造。這就如同工業(yè)院常說的“你不會做工程總承包，就不會做項目管理”，也印證了“不會做重資產(chǎn)，就不會做輕資產(chǎn)”。

對策：總包是現(xiàn)實，全過程工程咨詢是遠(yuǎn)方。目前，應(yīng)聚焦擅長或具有資源優(yōu)勢的細(xì)分領(lǐng)域，全力突破總包項目的“0到1”，推出樣板示范項目，做專、做精、做深，積累人才、經(jīng)驗和數(shù)據(jù)，以此增量改革舉措為全過程工程咨詢和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供支撐。若現(xiàn)階段把勁用在全過程工程咨詢上，可能會事倍功半，再次貽誤戰(zhàn)機。

對總包態(tài)度搖擺

現(xiàn)象：對設(shè)計院向全過程工程咨詢和工程公司轉(zhuǎn)型的方向認(rèn)識不足，如果不在施工管理和項目管理方面下功夫，不去改變組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)功能和人才結(jié)構(gòu)，自然就不會形成工程總承包等能力，也難以應(yīng)對工程總承包帶來的風(fēng)險。究其實質(zhì)，是仍幻想著有機會回到過去，對形勢缺乏緊迫感。有的是看到“拉郎配”“兩張皮”的EPC1.0模式，把設(shè)計院置身于一種被利用的位置而感到失落，或看到其中的混亂和無序而心生厭惡和退縮；有的是對轉(zhuǎn)型“葉公好龍”，甚至內(nèi)心鄙視與施工為伍；有的是院長有危機感，想做總包，但中低層不愿作出改變，上下不同欲。

對策：向工業(yè)院、裝飾行業(yè)和先行的建筑、市政院學(xué)習(xí)做總包，將技術(shù)、合同、交付等核心風(fēng)控點掌控在自己手中，“方向盤在自己手中，慢點開也安全”，關(guān)鍵是要以“總包合作體”模式自己操作，而不是指靠他人講誠信。同時，做總包是“一把手”工程，是關(guān)乎企業(yè)存亡的戰(zhàn)略要事，領(lǐng)導(dǎo)層的決心是轉(zhuǎn)型成功的“壓艙石”。院領(lǐng)導(dǎo)首先必須轉(zhuǎn)變觀念，提升認(rèn)知，堅定信心，并帶領(lǐng)核心骨干團隊作出改變。

不了解設(shè)計、施工融合降本增效的機制

現(xiàn)象：認(rèn)為設(shè)計院的工作就是畫圖，習(xí)慣考核人均產(chǎn)值，甘為“設(shè)計民工”，不曉得設(shè)計、施工融合降低總建造成本的原理，以及各參建方分工分利的利益機制，更談不上成為高新技術(shù)企業(yè)。實際上，大型施工企業(yè)都擁有自己的“總包設(shè)計院”，在設(shè)計、施工融合方面早已布局。

對策：江蘇某設(shè)計院與中海通合作的幾個總包項目，為業(yè)主降低工程造價約15%，設(shè)計院獲得了數(shù)倍于設(shè)計費的總包收益，施工方也有利可圖，實現(xiàn)了甲方節(jié)省、乙方多賺的正和博弈。這其中需理清設(shè)計深度的三個層次：招標(biāo)圖（確定成本）、施工圖（指導(dǎo)建造）、深化圖和優(yōu)化圖（創(chuàng)造利潤）。

沒有認(rèn)識到總包對抵抗熵增的作用

現(xiàn)象：近年來，設(shè)計行業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈進化中自甘邊緣化，結(jié)果是躲在封閉的系統(tǒng)內(nèi)自怨自艾。未來，只會做設(shè)計的設(shè)計院和只會按圖施工的施工企業(yè)，都很難活下去。面對總包這一顯而易見的轉(zhuǎn)型模式，所長們忙于糊口、缺少遠(yuǎn)慮，院長們不直接面對客戶、缺乏戰(zhàn)略抓手，主管部門受各方制約一時難以作為，設(shè)計行業(yè)總體上陷入一種無力感。

對策：根據(jù)熵增定律，封閉必然走向衰落?？偘鼧I(yè)務(wù)是引入負(fù)熵、打破封閉的強大外部力量，沒有深度的對外開放，就沒有成功的內(nèi)部改革。須樹立“開放、合作、共享”的理念，主動引進施工隊伍組建“總包合作體”生態(tài)伙伴，以總包2.0為變革支點，深挖價值，實現(xiàn)“甲方省錢，設(shè)計院多賺錢，施工方有錢賺”的正合博弈，培育健康成長的總包市場。具有工業(yè)基因的設(shè)計院轉(zhuǎn)型總包可能相對容易，而建筑師文化濃厚的設(shè)計院可能阻力會更大。

缺乏業(yè)主視角和全產(chǎn)業(yè)鏈思維

現(xiàn)象：這是所有誤區(qū)的根源。以客戶為中心的口號掛在墻上，不研究甲方不斷變化的需求，不重視參與甲方的項目前期策劃，只關(guān)注設(shè)計環(huán)節(jié)，不了解項目管理、招標(biāo)、造價、施工等方面的情況，不明白自己是產(chǎn)業(yè)鏈的“副鏈長”，以及如何協(xié)助甲方履行好“鏈長”職責(zé)。

對策：通過做總包建立全產(chǎn)業(yè)鏈視角，為甲方創(chuàng)造價值，為設(shè)計院轉(zhuǎn)型打出一片天地。深耕細(xì)分市場，扎根技術(shù)，進入客戶的關(guān)系鏈，讓甲方在酒店、醫(yī)院、數(shù)據(jù)中心、零碳產(chǎn)業(yè)園等特定領(lǐng)域首先想起你，讓同行也傳頌?zāi)?、跟隨你。

結(jié)語

工業(yè)院、裝飾裝修、城市更新等領(lǐng)域的實踐證明，建筑院、市政院從設(shè)計邁向總包的道路是可行的，關(guān)鍵的障礙在于認(rèn)知。當(dāng)前，需要的不是準(zhǔn)備能力，不是觀望政策，而是去說服甲方，拿到項目。（本文作者王宏海系陜西中海通建設(shè)有限公司董事長）

來源：中國勘察設(shè)計雜志