日前，北汽藍(lán)谷新能源科技股份有限公司（以下簡稱“北汽藍(lán)谷”）發(fā)布公告，宣布一項(xiàng)由北汽集團(tuán)董事長張建勇、北汽藍(lán)谷董事長張國富為首的集團(tuán)及上市公司共計(jì)22名核心管理人員發(fā)起的股份增持計(jì)劃，截止1月29日，已累計(jì)增持公司股份達(dá)1103.10萬元，平均增持成本約為8.29元/股。消息一出，迅速引起市場熱議。

然而，當(dāng)我們仔細(xì)觀看這份名單：從北汽集團(tuán)董事長張建勇，到北汽藍(lán)谷董事長張國富，再到享界事業(yè)部總裁、總經(jīng)理助理……至此，一個(gè)超越常規(guī)的圖景逐漸清晰：這不像是一次普通的高管增持，而是幾乎覆蓋全部核心管理團(tuán)隊(duì)的集體行動，是北汽藍(lán)谷向市場遞交的一份極具份量的“信任契約”。

在今年初，北汽藍(lán)谷還獲中國證監(jiān)會批復(fù)同意，以7.56元/股的價(jià)格，向控股股東北汽集團(tuán)、關(guān)聯(lián)方北汽福田及易方達(dá)基金等市場化投資者成功發(fā)行7.94億股，募集資金總額約60億元。充分彰顯資本市場對公司轉(zhuǎn)型成效與未來潛力的高度認(rèn)可。

將兩件事情合并來看，股東認(rèn)購，高管增持，市場化投資者深度參與，他們這些行為在理念上存在契合之處，即通過資本紐帶，將核心利益相關(guān)方的未來與公司發(fā)展深度綁定。

從“管理者”到“共生者”的治理躍遷

審視這份22人增持名單，首先震撼之處在于其前所未有的“大規(guī)?！迸c“高層級”。它并非一兩位核心領(lǐng)導(dǎo)的象征性表態(tài)，而是高層管理者幾乎全員參與的集體行動。

在北汽集團(tuán)與北汽藍(lán)谷的架構(gòu)圖上，這些名字代表著決策鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，他們的集體行動，事實(shí)上完成了一次對傳統(tǒng)國企管理層身份的深刻轉(zhuǎn)變。

長久以來，國有控股上市公司管理層的激勵機(jī)制，往往與行政體系、年度績效考核緊密相連，與瞬息萬變的二級市場股價(jià)之間，存在一層若即若離的“隔熱層”。

北汽藍(lán)谷此次行動，以公開、合規(guī)的方式將個(gè)人財(cái)富與公司的價(jià)值表現(xiàn)直接關(guān)聯(lián)。這一動作的象征意義在于，它宣告了一種新型關(guān)系的誕生：管理層不再僅僅是單一角色的“企業(yè)高管”，而是主動將自身轉(zhuǎn)型為與企業(yè)“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、價(jià)值共創(chuàng)、利益共享”的“企業(yè)創(chuàng)業(yè)者”與“事業(yè)共生者”。

這種身份轉(zhuǎn)變，是驅(qū)動公司治理邏輯系統(tǒng)性升級的核心引擎——當(dāng)管理者的個(gè)人財(cái)富增長與公司長期市值表現(xiàn)深度掛鉤，其決策的視野與責(zé)任感便會自然增強(qiáng)。對于正處于“三年躍升”攻堅(jiān)期、亟需在技術(shù)、產(chǎn)品、品牌上實(shí)現(xiàn)全面突破的北汽藍(lán)谷而言，構(gòu)建這樣一種“命運(yùn)共同體”式的治理生態(tài)，具有重要的戰(zhàn)略價(jià)值。

利益綁定下的戰(zhàn)略定力

值得注意的是，此次增持計(jì)劃配套了相應(yīng)的的“鎖倉”承諾——在實(shí)施期間及法定期限內(nèi)不減持——這次行動將升級為一項(xiàng)中長期制度安排。

這意味著，未來數(shù)年內(nèi)，這批核心管理人員的財(cái)富增長曲線，將與北汽藍(lán)谷能否成功實(shí)現(xiàn)品牌突破、贏得市場認(rèn)可，最終達(dá)成可持續(xù)增長，緊密地同步起伏。

公司當(dāng)前的雙品牌戰(zhàn)略——極狐需在主流市場實(shí)現(xiàn)規(guī)模與口碑的雙重突破，享界則需在高手林立的豪華智能電動市場殺出血路、樹立標(biāo)桿。兩者均需持續(xù)且堅(jiān)定的資源投入，不僅在于產(chǎn)品研發(fā)與制造，更在于品牌心智建設(shè)、渠道服務(wù)體驗(yàn)升級以及智能生態(tài)的培育。

在資源有限、競爭無限、誘惑眾多的現(xiàn)實(shí)商業(yè)世界里，企業(yè)的長期戰(zhàn)略最易受到的侵蝕，往往來自于短期業(yè)績壓力下的妥協(xié)與搖擺。

但當(dāng)管理團(tuán)隊(duì)的財(cái)富未來與公司的長期戰(zhàn)略成功牢牢綁定，便形成了一種強(qiáng)大的內(nèi)在穩(wěn)定器。它激勵團(tuán)隊(duì)抵制“賺快錢”的誘惑，短期行為、規(guī)模沖動、部門壁壘，取而代之的是對長期技術(shù)投入的耐心、對產(chǎn)品用戶體驗(yàn)的極致追求、對資本配置效率的斤斤計(jì)較，以及跨部門協(xié)同以達(dá)成整體價(jià)值最大化的內(nèi)在動力。

因此，這道由真金白銀和制度承諾構(gòu)筑的“護(hù)城河”，守護(hù)的不僅是管理層的利益，更是北汽藍(lán)谷穿越產(chǎn)業(yè)周期、決勝長遠(yuǎn)競爭所需的戰(zhàn)略耐心與執(zhí)行力。

在市場迷霧中點(diǎn)亮信心的燈塔

北汽藍(lán)谷為何選在此時(shí)推出增持計(jì)劃？這就必須結(jié)合新能源汽車行業(yè)的宏觀圖景來一探究竟。

當(dāng)前，行業(yè)正經(jīng)歷從“電動化”上半場轉(zhuǎn)向“智能化”下半場的關(guān)鍵階段，技術(shù)路線的競逐日趨激烈，價(jià)格戰(zhàn)與價(jià)值戰(zhàn)交織，消費(fèi)者需求日益多元且善變，全球供應(yīng)鏈與地緣政治又增添額外變數(shù)。在這種高度不確定性的“迷霧期”，內(nèi)部人資產(chǎn)的風(fēng)向標(biāo)變得至關(guān)重要。

與公司動用法人資金進(jìn)行回購不同，高管增持使用的是他們個(gè)人或家庭的儲蓄與籌資。這筆錢的投入，對于任何個(gè)人和家庭都是一項(xiàng)嚴(yán)肅的財(cái)務(wù)決策，背后必然是對企業(yè)基本面、戰(zhàn)略路徑和未來現(xiàn)金流長達(dá)數(shù)年的審慎研判與堅(jiān)定信念。

因此，這種高階層、大規(guī)模的高管增持，約等于管理層向市場發(fā)出的“信心明牌”。

北汽藍(lán)谷選擇在“三年躍升行動”首年收官、面向“十五五”規(guī)劃謀篇布局的節(jié)點(diǎn)打出這張“明牌”，這無異于向所有市場參與者宣告：我們對過去一年的轉(zhuǎn)型初步成果富有信心；我們對已經(jīng)展開的“極狐+享界”雙品牌戰(zhàn)略藍(lán)圖充滿期待；我們愿意用自己的身家財(cái)富投入作為承諾。

這種在行業(yè)調(diào)整期所展現(xiàn)的“逆周期”信心，如同一座燈塔，引導(dǎo)長期投資者的目光聚焦于產(chǎn)品迭代、技術(shù)儲備、組織進(jìn)化等決定企業(yè)長期命運(yùn)的核心要素上。

一場靜水流深的“創(chuàng)業(yè)型”蛻變

當(dāng)然，市場有理由繼續(xù)追問：北汽藍(lán)谷高管這份集體“押注”未來的底氣，究竟從何而來？信心不能空穴來風(fēng)。答案，就藏在北汽藍(lán)谷過去一兩年間所經(jīng)歷的那場靜水流深的系統(tǒng)性蛻變之中。

2024年以來，北汽藍(lán)谷完成了關(guān)鍵的人事重構(gòu)。以張國富、北汽新能源總經(jīng)理劉觀橋?yàn)楹诵牡男乱粚霉芾韴F(tuán)隊(duì)均系“70末”和“80后”，他們是北汽體系內(nèi)成長起來的實(shí)干派，和擁有一線市場經(jīng)驗(yàn)的營銷悍將。這支隊(duì)伍被賦予了明確的使命：打破層級，貼近市場，以創(chuàng)業(yè)公司的敏捷和魄力重新參與競爭。

北汽藍(lán)谷董事長張國富明確提出，“北汽藍(lán)谷是一個(gè)創(chuàng)業(yè)型公司”，并要求團(tuán)隊(duì)找回“睡行軍床、打地鋪”的拼勁，是要沖刷可能存在的官僚習(xí)氣與路徑依賴，為團(tuán)隊(duì)重新注入對市場的敬畏感與拼搏的危機(jī)感。他自己則躬身入局，化身“北汽藍(lán)谷首席產(chǎn)品體驗(yàn)官”深入一線，以謙卑姿態(tài)傳遞出打破層級、直面用戶的強(qiáng)烈信號。

思維變革直接催生了產(chǎn)品邏輯的根本性扭轉(zhuǎn)，公司正從過去“技術(shù)驅(qū)動”、“工程師思維”的象牙塔中走出，全面轉(zhuǎn)向“用戶驅(qū)動、場景定義”的新范式。

在進(jìn)行A0級小車極狐T1的開發(fā)時(shí)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)對城市年輕人“停車難、掉頭難”這一微小卻真實(shí)的痛點(diǎn)進(jìn)行深刻洞察，并將此作為核心工程目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了“最小轉(zhuǎn)彎半徑”和“空間最大化”；享界S9T的誕生，則是一場用戶共創(chuàng)的成功實(shí)踐，從大數(shù)據(jù)篩選潛在用戶，到組織數(shù)百名種子用戶深度參與工廠探營、全路況試駕等活動，讓產(chǎn)品真正“從用戶中長出來”。

市場用銷量和口碑給予的積極反饋，證明了這條路徑的正確性與強(qiáng)大生命力。享界S9T在上市后，僅用單月就賣出同類產(chǎn)品一年銷量。更是讓其在2025下半年中大型轎車NPS（凈推薦值）評選中榮獲第一。

為支撐這種快速響應(yīng)市場的需求，北汽藍(lán)谷還對組織架構(gòu)進(jìn)行了“敏捷化”再造：成立享界事業(yè)部，全面對標(biāo)華為ATP數(shù)字化管理體系，實(shí)現(xiàn)從研發(fā)、制造到營銷的穿透式協(xié)同；更具突破性的是北汽集團(tuán)“大部屋”研發(fā)模式的推行，它將不同職能的人員物理集中于同一空間，旨在徹底打破“部門方言”，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)協(xié)同與現(xiàn)場決策，極狐品牌則成為第一家實(shí)踐者……這是北汽藍(lán)谷將大型企業(yè)的資源規(guī)模優(yōu)勢靈活化的一次有效嘗試，是一次深刻的體系能力進(jìn)化。

甚至在外界的品牌溝通層面，也完成了“人格化”破壁。無論是享界品牌巧用明星勢能激發(fā)用戶共創(chuàng)形成網(wǎng)絡(luò)聲量，還是極狐品牌采用脫口秀等年輕化形式、高管親自下場與用戶幽默互動，都展現(xiàn)出一個(gè)與傳統(tǒng)印象中嚴(yán)肅刻板的國企截然不同的、有溫度、有網(wǎng)感的嶄新形象。

正是這一系列由內(nèi)而外、觸及根本的變革，共同支撐了北汽藍(lán)谷在2025年交出銷量突破20萬輛、同比猛增84%的優(yōu)異成績單。

高管們的集體增持，既是對這場艱難轉(zhuǎn)型已初見成效的確認(rèn)，更是對將這場“創(chuàng)業(yè)型”革命進(jìn)行到底的集體宣誓。他們的錢，投注的不僅是財(cái)務(wù)報(bào)表上的數(shù)字，更是這套已被驗(yàn)證的轉(zhuǎn)型方法論與未來成長邏輯。