從優(yōu)衣庫到泡泡瑪特

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線下商業(yè)的生命力

本文最初發(fā)在我的另一個公眾號“人神共奮”上，作為全球核心資產(chǎn)配置介紹系列的一篇。這一篇對投資者理解消費股也有幫助，所以發(fā)在“思想鋼印”公眾號上，并且

很多到日本旅游的中國人，都會驚訝于日本線下消費的繁榮——即便日本的網(wǎng)絡(luò)購物和電子商務(wù)同樣很普及，東京的百貨商場依然人頭攢動，小巷里的百年老鋪排起長隊……，在電商當?shù)赖臅r代，線下商業(yè)的生命力究竟從何而來？

當然，我們也可以這樣解釋，1990s后，全球零售商業(yè)模式的創(chuàng)新主要來自互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，而日本自泡沫經(jīng)濟破裂后錯失了互聯(lián)網(wǎng)的時代機遇，沒有出現(xiàn)類似中國線上對線下消費的擠壓。

一個國家消費產(chǎn)業(yè)的發(fā)達程度，與零售業(yè)態(tài)的豐富有直接的關(guān)系，而零售又是消費中最容易發(fā)生創(chuàng)新與顛覆的領(lǐng)域，日本錯失互聯(lián)網(wǎng)，卻在線下零售方面始終保持創(chuàng)新，誕生了便利店、百元店、硬折扣、二手店、專業(yè)連鎖、SPA等諸多商業(yè)形態(tài)，同時在新零售方面誕生了優(yōu)衣庫這一類世界級企業(yè)。

三十年風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，一直以日本為師的中國線下零售業(yè)，在電子商務(wù)最鼎盛的時代，也為全球貢獻了一個創(chuàng)新的零售形態(tài)，全文最后新寫一章，將分析這家企業(yè)商業(yè)模式的三大來源。

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零售創(chuàng)新極簡史

1970年代以前，主導(dǎo)零售形態(tài)變遷的是美國，共計發(fā)生過4次大的形態(tài)變化，每隔20年就有一次，包括：

1800s中后期~1900s初：鄉(xiāng)村雜貨店 + 郵購目錄

代表企業(yè)：西爾斯公司

1900s~1950s：城市+百貨公司

代表企業(yè)：梅西百貨

1950s~1970s：郊區(qū)化 + 大型購物中心 （Shopping Mall）

代表企業(yè)：Simon Property Group

1970s~1990s：折扣零售 + 大賣場時代

代表企業(yè)：沃爾瑪、Costco

但到了1970年代以后，隨著日本經(jīng)濟奇跡和國民收入的增長，零售業(yè)變化的中心到了日本。

1970年以前，日本最流行的商業(yè)形態(tài)是城郊的GMS（大型綜合商超）和市中心的購物中心，前者品類廣泛而性價比高，連鎖運營和自助服務(wù)降低成本，但這一業(yè)態(tài)對于注重服務(wù)體驗而且高度城市化的日本人來說，并不友好，特別是年輕人，他們的消費場景碎片化，追求消費的快速可達。

1979年，伊藤洋化堂將美國的7-ELEVEn引入日本，并進行了本土化改造，日本第一個真正意義上的商業(yè)形態(tài)創(chuàng)新——便利店出現(xiàn)了。

便利店的幾乎是為日本人度身打造的商業(yè)形態(tài)：

1、位置在住宅區(qū)附近，符合日本高度城市化居住的特點，

2、300平米以下的小規(guī)模店鋪、日常生活用品為主，與大超市錯位競爭，滿足日常生活要求

3、自動服務(wù)，24時無休，符合日本人注重服務(wù)細節(jié)的特點

7-ELEVEn的社長將其總結(jié)為“合適的商品，在合適的時候，準備了合適的數(shù)量”。

電腦管理系統(tǒng)和POS終端的發(fā)明，也是為了便利店而生，便利店在商業(yè)上的另一個貢獻是將“加盟模式”的優(yōu)勢發(fā)揮到極致，品牌方主要承擔(dān)貨品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理、物流配送，并幫助幾千家加盟店管理自己的進銷存，實現(xiàn)高效配送，達到品牌要求的統(tǒng)一標準，盡可能減少商品積壓和庫存。

憑借龐大規(guī)模、對加盟商的精細化管理，品牌方面可以不斷在少量SKU中開發(fā)爆品，并導(dǎo)入各種周邊生活服務(wù)，買票購卡、打印拍照、ATM、快遞收發(fā)、生活繳費，幾乎無所不能。

便利店成為日系商業(yè)最經(jīng)典的業(yè)態(tài)。

日本的第二個創(chuàng)新業(yè)態(tài)是專業(yè)連鎖，即把大賣場中市場空間最大的品種，比如家電、服裝、家居、化妝品等，單獨拎出來，做成專業(yè)連鎖店，相對于大賣場，提供更豐富的SKU，并且以終端向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，以降低成本、提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，并且開發(fā)細分市場的新品。

其中最有名的就是藥妝店，從早期的藥店演變而來，品類上藥品、化妝品和日用品的比例保持在3：3：4。在商業(yè)模式上，藥妝店用藥劑師的資源壁壘去維持藥品的高毛利，用藥品化妝品的毛利去貼補日用品，再用日用品的低價吸引人流，形成商業(yè)閉環(huán)。

第三個線下零售的業(yè)態(tài)創(chuàng)新，是誕生于石油危機時代的尾貨店和硬折扣店，在經(jīng)濟繁榮期磨合商業(yè)模式，到了經(jīng)濟泡沫破裂后，出現(xiàn)了高速增長。

尾貨店早期的經(jīng)營模式是收購倒閉企業(yè)的尾貨庫存，被稱為“泥棒市場”（泥棒即小偷的意思），尾貨有特定消費者，生存無憂，但因為品質(zhì)太差，企業(yè)很難發(fā)展壯大。

曾經(jīng)進入這個賽道的唐吉訶德，開第一家店時，受尾貨店的啟發(fā)，創(chuàng)新性地在店堂內(nèi)采用了無序擺放的模式，把尾貨和正價商品混在一起，給消費者“淘到寶”的驚喜，開創(chuàng)了“全場折扣”的全新商業(yè)模式，并利用滿店的夸張折扣海報，創(chuàng)造出到處都有便宜可占的感受。

這樣一來，雖然價格低，但進入的消費者并不完全是為了買廉價商品，唐吉訶德還引入了各種餐飲、娛樂業(yè)態(tài)，24小時營業(yè)，創(chuàng)造沉浸式消費體驗。

到了泡沫經(jīng)濟破裂后，市中心物業(yè)價格出現(xiàn)大幅下降，唐吉訶德開始在市中心擴店，同時收購失敗的商業(yè)中心改造成硬折扣形態(tài)，唐吉訶德的成功有一半源于對商業(yè)地塊價值的判斷和改造。

第四個零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新是“百元店”，代表企業(yè)是大創(chuàng)。

同樣是從尾貨店、次品店開始，大創(chuàng)對當時的“百元店”形態(tài)進行了一番改造，提升了部分“高驚喜度”產(chǎn)品的品質(zhì)，并引入一些成本高于百元的大眾商品，打造“高性價比”的形象，利用不同毛利產(chǎn)品的搭配盈利。

大創(chuàng)品牌漸漸從一堆百元店中脫穎而出，在渠道形成優(yōu)勢后，又向上游供應(yīng)鏈發(fā)展，產(chǎn)品漸漸OEM化，并且把50%以上的供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到中國，也讓大創(chuàng)的商業(yè)模式影響了很多中國的零售企業(yè)，其中最有名的徒弟是“名創(chuàng)優(yōu)品”。

最后出現(xiàn)的SPA模式，需要另起一章，因為它是上面四種業(yè)態(tài)的集大成者，包括了專業(yè)連鎖的形態(tài)、便利店的組織管理、硬折扣店的價格和百元店的供應(yīng)鏈整合，其中的代表企業(yè)就是全球市值最高的服飾零售公司——優(yōu)衣庫。

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案例：優(yōu)衣庫

首先要糾正大家一個認識，優(yōu)衣庫不但是一個服裝品牌，更是一個零售企業(yè)品牌，只不過這個終端只賣優(yōu)衣庫單一品牌。

為什么一定要區(qū)別這兩者，這可能是優(yōu)衣庫與其他所有的服裝品牌的區(qū)別，這是一種從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型銷售形式，即SPA商業(yè)模式，最初是由美國服裝品牌GAP提出，最后實際上是由優(yōu)衣庫完成。

服裝供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)多，絕大部分服裝品牌需要提前至少半年預(yù)測下一季的時尚趨勢，提前備貨，渠道有多級組成，層層加價，品牌商也不能深入理解消費者的需求，最后，要么賣得太好缺貨了，就是賣得不好滯銷庫存。

而SPA模式的特點是，快速響應(yīng)市場變化，精準控制庫存，最終達到嚴格控制成本與質(zhì)量。但是說說容易，想要做到，需要對“研發(fā)設(shè)計、供應(yīng)鏈、零售終端”的“微笑曲線”進行全流程同步改造，只有優(yōu)衣庫等少數(shù)企業(yè)能做到。

先看微笑曲線的左側(cè)——研發(fā)設(shè)計：

大家都知道，優(yōu)衣庫大部分都是基礎(chǔ)款，不受潮流影響，正是為了滿足SPA模式的要求，具體而言：

• 少SKU、多顏色、強功能，集中資源打爆款

• 新款快速調(diào)整生產(chǎn)和補貨，3-4周上新

• 基礎(chǔ)款生命周期長，可持續(xù)賣幾年

做到這一點，優(yōu)衣庫就可以通過真實銷售數(shù)據(jù)和銷售趨勢分析來反推本季產(chǎn)品設(shè)計，而不是去預(yù)測市場趨勢，預(yù)測虛無飄渺的流行心理。

不過，基礎(chǔ)款大家都會做，想要做到，就要重研發(fā)而非設(shè)計，不斷對細節(jié)進行改造，越是基礎(chǔ)款，區(qū)別越在細節(jié)中體現(xiàn)。

同時，還要研發(fā)出獨家面料，比如東麗和優(yōu)衣庫合作研發(fā)的科技面料HeatTech。這些基于基礎(chǔ)功能性的面料研發(fā)，相比傳統(tǒng)的服裝設(shè)計，一旦成功，往往是革命性的，能保持多年的優(yōu)勢。

先看微笑曲線的右側(cè)——零售終端：

優(yōu)衣庫的加價倍率大約在2-2.5倍，顯著低于行業(yè)平均水平的5-7倍，沒有代理商、批發(fā)商等中間層。加上必要的促銷，整體毛利率僅為50%，但凈利潤率可以做到12%以上，代表了零售業(yè)追求的極致效率，其原因包括：

• 不容易過季，庫存管理更輕松

• 低價高品質(zhì)，用戶復(fù)購率高

• 推廣費用低，靠口碑和門店體驗

• 大店模式，品牌自帶流量，門店租金低

• 門店裝修風(fēng)格簡單、標準化，有效控制成本

這些其實都是服裝零售的常識，但優(yōu)衣庫以超強的執(zhí)行力，把每一個環(huán)節(jié)都做得很好。

把SPA模式最難的“兩頭”做好，中間的供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)，得益于全球服裝工業(yè)的日益專業(yè)化和優(yōu)衣庫的日系管理風(fēng)格。

優(yōu)衣庫把產(chǎn)品分為兩類，對應(yīng)不同的生產(chǎn)流程：

一類是“測試反應(yīng)款”，要求快至三周內(nèi)完成“設(shè)計→生產(chǎn)→上架”，先小批量試水，熱賣商品會快速補貨，利用“快速反應(yīng)系統(tǒng)”實現(xiàn)二次乃至三次補單。

另一類是“批量基礎(chǔ)款”，比如經(jīng)典圓領(lǐng)T恤，HeatTech打底衫，這些銷量大、生命周期長的商品，可以整包代工廠的整條流水線，最大程度壓縮單位成本。

在與供應(yīng)商的合作方面，優(yōu)衣庫不是一味壓價，不會每季找不同供應(yīng)商，而是保持日系企業(yè)的“長期深度戰(zhàn)略合作”特色，派技術(shù)團隊去工廠駐點，幫助供應(yīng)商升級生產(chǎn)線，共同提升效率，提高品控和交付速度。

為了靠近市場、靠近原材料，降低運輸和生產(chǎn)成本，優(yōu)衣庫在中國、東南亞、孟加拉、印度都有產(chǎn)能布局。

可以說，不管是企劃設(shè)計研發(fā)、供應(yīng)鏈整合，還是渠道終端管理，每一件都是消費品牌的基本功，并沒有什么獨門秘笈，但能把每一個環(huán)節(jié)都做到極致，才是優(yōu)衣庫的成功之道。

比如，優(yōu)衣庫的物流信息系統(tǒng)，讓每件商品都有唯一識別碼，配合RFID標簽，物流從出廠到上架全程可追蹤，全球同步監(jiān)控庫存、銷售、補貨。市場銷售數(shù)據(jù)實時回流總部，企劃團隊可以實時調(diào)整生產(chǎn)策略，實現(xiàn)全球調(diào)貨、分發(fā)，一套系統(tǒng)將SPA的全環(huán)節(jié)打通。

縱觀優(yōu)衣庫的發(fā)展史，這些并非同時發(fā)生，而是慢慢優(yōu)化，從終端渠道管理入手，反哺完善設(shè)計研發(fā)能力，銷售增長后，再優(yōu)化供應(yīng)鏈，而企業(yè)文化和品牌則是一以貫之的追求和瓜熟蒂落的結(jié)果。

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第一個全球級的零售創(chuàng)新

中國的零售業(yè)態(tài)發(fā)展比較晚，多種業(yè)態(tài)在很短的時間內(nèi)相繼出現(xiàn)，正遇到電商崛起，被淘寶京東拼多多一鍋端。

因為互聯(lián)網(wǎng)是優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，所以中國在線上零售方面的創(chuàng)造力，領(lǐng)先全球，但在線下零售方面，這幾年就要回頭補課了，把過去照搬歐美商業(yè)形態(tài)搬得太粗糙的“作業(yè)”，回爐改造，這就是“線下新零售”對傳統(tǒng)大賣場的改造。

不過，到了2020年以后，隨著幾大平臺成型，線上流量價格的一路爆漲，線下的變革反而比線上更快，從山姆會員店到胖東來，從零食折扣到奧樂齊。

線下消費是一個“人、貨、場”三位一體的產(chǎn)業(yè)，“人”最容易變，當人們可以在網(wǎng)上買到所有的高性價比的商品后，他們就需要一個更好的理由進入線下，引發(fā)了“場”的變化，變成更有現(xiàn)場體驗感，最后讓“貨”也為之一變，從開發(fā)到供應(yīng)鏈管理，再到持續(xù)運營，都不同于以往的純零售時代。

個人覺得最具創(chuàng)新性的卻是其中不太像零售企業(yè)的泡泡瑪特。

泡泡瑪特一般被定義為潮玩品牌，導(dǎo)致很容易跟三麗歐、迪士尼等純粹的IP授權(quán)品牌混淆，但泡泡瑪特最核心的業(yè)務(wù)實際上是零售，這也是王寧那么重視線下的原因，也是葉國富有信心進入潮玩業(yè)務(wù)的原因。

泡泡瑪特的核心潮玩業(yè)務(wù)與優(yōu)衣庫的商業(yè)模式類似，同樣是從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型銷售形式，即SPA商業(yè)模式，同樣需要快速響應(yīng)市場變化，精準控制庫存，最終達到嚴格控制成本與質(zhì)量，需要對“研發(fā)設(shè)計、供應(yīng)鏈、零售終端”的“微笑曲線”進行全流程同步改造。

當然，潮玩和服裝畢竟是差異很大的兩個品類，泡泡瑪特的商業(yè)模式在形成的過程中有三大來源：

第一個來源是上個世紀90年代于香港出現(xiàn)的“藝術(shù)家玩具”

過去藝術(shù)家變現(xiàn)的主要方法是賣畫，但能買畫的只是少數(shù)人，到了上世紀八九十年代，日本和香港一些藝術(shù)家借鑒了“二次元手辦”這個形式，把自己的設(shè)計變成立體的擺飾，就可以批量出售，逐漸演變成潮流玩具，其中最有名的是奈良美智的失眠娃娃，是真正的“潮玩鼻祖”。

這也是潮玩與手辦的區(qū)別，手辦是影視衍生品，依附于影視，而潮玩是裝置藝術(shù)的IP化和商品化，本身就是一個獨立的商品。

第二個來源是日本的扭蛋

上個世紀，日本出現(xiàn)了一種在自動售貨機上賣的玩具，把一個系列的不同款裝在不同的塑料外殼中，購買者購到哪一款，有一定的隨機性，扭蛋就是盲盒這種產(chǎn)品形態(tài)的原型。

扭蛋極度依賴現(xiàn)場銷售的線下體驗，這也是泡泡瑪特始終更注重線下銷售的原因。

第三個來源是本世紀前十年在一線城市興起的潮流雜貨鋪

這就是“POP MART”的直譯，潮流超市，商業(yè)模式是采購各種設(shè)計感強的雜貨，放在一家店鋪里出售，賺取差價或銷售提成。只是后來，王寧把其他的品類都砍掉，只留下了潮玩。

這三個來源分別從“人、貨、場”三個方向共同創(chuàng)造了泡泡瑪特獨特的商業(yè)模式：

人：“藝術(shù)家玩具”讓泡泡瑪特用一個個IP去定義、尋找消費者

貨：“扭蛋”讓泡泡瑪特找到了盲盒這個有爆發(fā)力的產(chǎn)品形式

場：“潮流超市”讓泡泡瑪特可以直接掌握終端銷售渠道，讓消費者擁有封閉式的IP完美體驗

所有偉大的創(chuàng)新都是多個原型的組合，在不斷試錯與磨合中走出一條全新的道路，泡泡瑪特是中國零售業(yè)的第一個全球性創(chuàng)新，如果意識不到這一點，仍然簡單類比三麗歐這種完全不同的商業(yè)模式，或者理解成Beanie Babies這一類玩具炒作泡沫，就會錯失真正偉大的投資機會。

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