1月29日，匯川技術(shù)董事長朱興明，在蘇州完成了一場持續(xù)3小時的2026年度演講。

這不是一場關(guān)于匯川“做什么”的演講，而是一場關(guān)于企業(yè)“如何持續(xù)進化”的底層思考，還是一場少見的、幾乎帶有“自我揭露”意味的演講。 在演講中，朱興明反復(fù)提到過去兩年他最強烈的感受——迷惘、沮喪。

疫情結(jié)束后，市場并沒有如預(yù)期反彈。新能源汽車業(yè)務(wù)在“火”中狂奔，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)卻在“冰”中徘徊。他形容那段時間自己每天晚上十點半看手機時的狀態(tài)是：“上半身是熱的，下半身是涼的?！?/p>

匯川并不算差，但也遠談不上最好。 在新能源、AI掀起資本與產(chǎn)業(yè)雙重浪潮的背景下，一批企業(yè)抓住“火”，業(yè)績與市值快速抬升；而匯川，正卡在一個不上不下的區(qū)間。這讓朱興明開始反思一個更根本的問題： 如果一家企業(yè)的增長，越來越依賴外部周期、政策和運氣，那它到底還能走多遠？

他的結(jié)論是：問題不在戰(zhàn)略，不在產(chǎn)品，而在“人”——在認知，在操作系統(tǒng)，在整個組織的底層邏輯。 于是，在過去兩年里，朱興明悄悄做了一件人腦工程（兩本書+4個活動+4個概念）： 試圖為整個公司，升級“人腦操作系統(tǒng)”。

整個演講中，他提出了五大判斷：

1.企業(yè)增長停滯，往往不是戰(zhàn)略失誤，而是“認知天花板”到了；

2.真正決定未來競爭力的，不是產(chǎn)品，而是“場景能力”；

3.戰(zhàn)略執(zhí)行失敗，本質(zhì)不是不夠努力，而是“精度不夠”；

4.AI將是一場“灰犀牛級”的結(jié)構(gòu)沖擊；

5.所有的組織問題，最終都會回到“人”和“愿力”。

以下為朱興明演講實錄：

以下為朱興明演講實錄：

尊敬的同事們，尊敬的各位來賓，朋友們：

大家下午好！

一年一度的新年演講，又和大家見面了。今天，我把匯川的實踐和我的思考分享給大家，我先重點講這兩年我推進的一項核心工作：打造“人腦工程”，升級多數(shù)員工的認知“操作系統(tǒng)”。

兩年前疫情結(jié)束后，我們曾樂觀預(yù)期市場復(fù)蘇、匯川業(yè)績快速增長，但現(xiàn)實讓我感到沮喪。那段時間，我生活在“冰火兩重天”里：新能源汽車業(yè)務(wù)保持快速發(fā)展態(tài)勢，成為支撐公司發(fā)展的“火”；公司賴以生存的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)卻在冰天雪地里徘徊，但我們并不是表現(xiàn)最優(yōu)秀的，不少企業(yè)精準把握新能源、AI風(fēng)口，實現(xiàn)業(yè)績與股價雙爆發(fā)。

前言

兩年前我就在思考，匯川的主業(yè)如果這樣發(fā)展下去，強依賴外在環(huán)境，要看天吃飯，那匯川是沒有希望的。我們經(jīng)常講，我們只能賺到認知范圍內(nèi)的錢，這句話當(dāng)時對我的沖擊特別大，匯川不增長，可能是因為我們的認知范圍就這么大，所以我暗自下了決心，要把大家的“操作系統(tǒng)”格式化，再升級。

所以這兩年我?guī)ьI(lǐng)大家學(xué)了兩本書，第一本是《易經(jīng)》，學(xué)的不是經(jīng)文，而是《易經(jīng)》的智慧；第二本是《邏輯的力量》。今天的演講，我會把這兩本書的智慧在匯川的實踐分享給大家。

除了帶大家學(xué)了兩本書，我還干了四件事：

第一件事，全公司推動數(shù)字化變革。數(shù)字化變革本身是思維方式的變革，不是工具的變革。

第二件事，爆品戰(zhàn)略。爆品戰(zhàn)略已經(jīng)席卷了IRB和研發(fā)組織，爆品工程開展得如火如荼。去年9月1日IRB發(fā)布了17款爆品，反響強烈。

第三件事，客戶運營的五大路標。我們已經(jīng)看到產(chǎn)業(yè)架構(gòu)引領(lǐng)下的五大路標，從星星之火開始燎原。

第四件事，全公司的降本提效專項。對公司所有浪費、繁文縟節(jié)、跑冒滴漏的環(huán)節(jié)進行了治理，2024年和2025年分別節(jié)約了2.7億和1.7億。

通過這四件事，讓我們明白，大家“操作系統(tǒng)”的改變，一定要在活動中、在運動中、在戰(zhàn)斗中改變。

光有活動還不夠，還要在公司全體員工中植入幾個形式邏輯的概念：

第一，場景。上個月產(chǎn)品經(jīng)理培訓(xùn)時我講過，產(chǎn)品經(jīng)理不是職業(yè)，是信仰。其中我特別強調(diào)了“場景”，場景就是產(chǎn)品經(jīng)理的“道場”，也是爆品戰(zhàn)略最核心的概念。

第二，XBOM。在數(shù)字化過程中引進XBOM后，發(fā)現(xiàn)公司所有的產(chǎn)品概念、研發(fā)組織架構(gòu)都會發(fā)生變化。XBOM的模塊化，讓公司的作業(yè)面，從“產(chǎn)品級”下沉到“模塊級”。

第三，生態(tài)。去年演講時，我提到未來的競爭中，場景會替代產(chǎn)品，生態(tài)會替代行業(yè)，大家還不理解。2025年是生態(tài)年，經(jīng)過一些活動，大家有了“生態(tài)”的概念，理解了一個行業(yè)、一個產(chǎn)業(yè)的生態(tài)是怎么構(gòu)建的，構(gòu)建的內(nèi)在機理是什么。

第四，架構(gòu)。2025年最火的是架構(gòu)，我們做了兩件事，第一是通過IRB（產(chǎn)品技術(shù)投資決策委員會）的運作、使IPMT成了未來解決方案架構(gòu)的責(zé)任主體，通過技術(shù)驅(qū)動，提供了匯川未來五年以后的解決方案架構(gòu)。第二是五年之內(nèi)的架構(gòu)，通用事業(yè)部在50多個行業(yè)的應(yīng)用終端，構(gòu)建了從零部件—設(shè)備—產(chǎn)線—車間—工廠—工廠生產(chǎn)和管理的L0—L5層的未來全產(chǎn)業(yè)鏈架構(gòu)。這個架構(gòu)非常了不起，就是國家相關(guān)研究院夢寐以求的未來新型工業(yè)化的架構(gòu)。這兩個架構(gòu)構(gòu)成了未來十年中國制造業(yè)新型工業(yè)化進化的路徑。

當(dāng)我們把兩本書、四個活動、四個概念植入給團隊后，我欣喜地發(fā)現(xiàn)，匯川變了，我們大部分員工的操作系統(tǒng)已經(jīng)更新了。這兩年的時間真的值！

這就是我今天講的前言部分。

場景

青島海爾董事長張瑞敏先生說過一句話，未來的時代是場景競爭的時代，不是產(chǎn)品競爭的時代。未來的時代是生態(tài)的時代，不是行業(yè)的時代。當(dāng)時不是很懂，最近由于AI的火，場景這個詞頻繁地出現(xiàn)在我們的視野。我給產(chǎn)品經(jīng)理培訓(xùn)的時候也強調(diào)，產(chǎn)品經(jīng)理一定要愛場景、入場景，要入身、入眼、入心。

但場景到底是什么？場景的原始定義，是拍電影時對真實現(xiàn)場的模擬和布景，英文叫Scenario。場景創(chuàng)新就是模擬新技術(shù)，比如AI、人形機器人、人工智能等新技術(shù)在現(xiàn)實中找不到應(yīng)用，先搞個虛擬的場景讓人去體驗。中文里很多時候講的是現(xiàn)場（site），那是已經(jīng)存在的物理空間。未來我們想創(chuàng)造的、想重構(gòu)的物理空間才叫場景。

現(xiàn)在政府推廣的“場景經(jīng)濟”，就是通過模擬新技術(shù)實現(xiàn)場景創(chuàng)新。比如：以前3D打印只存在工廠和研發(fā)實驗室，現(xiàn)在進入了家庭書房，從To B到To C，這就是創(chuàng)造了一個場景。匯川也在創(chuàng)造場景，比如說數(shù)字化、無線產(chǎn)品，就在創(chuàng)造以前沒有的場景。

在未來商業(yè)中，若不重構(gòu)、不創(chuàng)造場景，創(chuàng)新將極為困難，也終將被時代拋棄，這一趨勢在To C領(lǐng)域已十分兇猛，To B領(lǐng)域也開始了。因此，在思考如何重構(gòu)與創(chuàng)造場景時，我發(fā)現(xiàn)了一個新的升級方法，從空間、時間和頻域三個維度去思考，就能帶來新的線索。

1.1 空域

空間思維大家看上去很熟悉。對匯川來講，我們是中間的企業(yè)主體（包括產(chǎn)品和員工），上游有供應(yīng)商，下游有客戶。曾經(jīng)客戶端的場景就是我們要干的場景。我們只做客戶端產(chǎn)品進口替代和復(fù)制，場景非常狹窄，只看了一層。往前，看客戶，往后，看供應(yīng)商。這就產(chǎn)生了產(chǎn)品定義的1.0時代，

到后來我們不光看客戶，還看客戶的客戶，十年前，匯川識別出“14個流通場景”（從訂單開始，到制造，一次運輸?shù)絆EM客戶現(xiàn)場調(diào)試安裝，二次運輸二次存儲二次包裝，再到用戶，完成產(chǎn)品的全生命周期管理），這個新的產(chǎn)品定義方法叫產(chǎn)品2.0。

今天，我們除了看終端客戶以外，還看客戶和這類客戶代表的行業(yè)。比如：木工有木工機械的行業(yè)，新能源汽車有電機電控的行業(yè)，手機有屏行業(yè)、鉆攻機行業(yè)，多個行業(yè)集合在一起縱橫交錯，就會形成產(chǎn)業(yè)，所以有新能源產(chǎn)業(yè)、有數(shù)字能源產(chǎn)業(yè)，有3C產(chǎn)業(yè)等。

當(dāng)今時代，產(chǎn)業(yè)包羅的“元”越來越大，光看產(chǎn)業(yè)是不夠的。產(chǎn)業(yè)有國家之分，有國家就有地域經(jīng)濟和地緣政治，所以“政經(jīng)”是分不開的，尤其是當(dāng)下。當(dāng)從空間上打開時，會發(fā)現(xiàn)原來看到的場景只是宇宙中很微小的粒子。如果不看清大的空間，微小粒子就識別不準，我們就會失去判斷趨勢和走勢的能力。

政治會對一些產(chǎn)業(yè)非常敏感，匯川的國際化戰(zhàn)略最大的變數(shù)就是政治這個圈。我們要基于這個圈思考一些產(chǎn)業(yè)怎樣發(fā)展，供應(yīng)商和二級供應(yīng)商將如何受這個圈的影響。

有了這種全產(chǎn)業(yè)鏈和全價值鏈的高度，就能把要聚焦的場景看得更完整和更清晰，所以場景的空間非常重要。

大家會覺得匯川戰(zhàn)略就是這么干的，我們叫“六看”，但是大家想一想我們都看清楚了嗎？我們沒有看清楚。是因為我們大部分只是信息羅列和堆積，沒有結(jié)論，沒有判斷。講邏輯就一定要有判斷，一定要有假設(shè)，你沒有判斷就沒有從信息到洞察再到機會的邏輯推理。比如我們對供應(yīng)商、二級供應(yīng)商圈的洞察，公司的物料族、采購策略科必須做出假設(shè)和判斷。

當(dāng)下社會有四類現(xiàn)象格外值得警惕：“黑天鵝”、“灰犀?！?、“狼來了”和“虎來了”?！昂谔禊Z”就是毫無預(yù)兆突然發(fā)生的意外事件，完全超出事前的預(yù)期?！盎蚁！笔谴_定會發(fā)生的事，人們卻對此麻木、疏于準備，就像AI的發(fā)展。再說“狼來了”：成群結(jié)隊的友商圍攻我們。還有“虎來了”：不少國際品牌，已經(jīng)把匯川當(dāng)成了首要攻擊目標，老虎要下山了。兄弟們，在這樣的競爭格局下，我們一定要聚焦場景，打造出獨一無二的核心競爭力。而空間的布局和架構(gòu)，能為我們帶來思維的高度。什么是“高站”？就是站得高才能看得遠，做到高瞻遠矚，這正是空間架構(gòu)的核心意義。目前我們在空間架構(gòu)上雖有實際動作，但做得還遠遠不夠——對場景的洞察不夠深入，定下的結(jié)論不夠堅決，前期的假設(shè)不夠堅定，推導(dǎo)的論斷也不夠果決。所以，匯川不光要有空間的視角，還有各個組織負責(zé)不同維度的場景洞察。

2.2 時域

在時間的角度，這是我們思維的缺陷。我看大部分對場景的理解是在“時間”的概念上。我們看的是趨勢，而且趨勢還不堅決，不明確。譬如中美關(guān)系的未來走向，分析這類問題要先看趨勢，再看周期。我認為周期是描述事物發(fā)展最精準的時間坐標，我們當(dāng)下的所有狀態(tài)，甚至今天坐在這里開會，都是時間坐標上的一個點，也是周期進程中的一個節(jié)點。大家一定要清楚，在時間維度里，我們所處的當(dāng)下只是一個點，但背后牽引我們發(fā)展的趨勢波形是客觀存在的，這個波形就是周期。

全球宏觀經(jīng)濟周期，它始終遵循復(fù)蘇—繁榮—下滑—蕭條這四個階段循環(huán)。自俄烏沖突爆發(fā)后，全球經(jīng)濟持續(xù)下滑、走向蕭條，目前正處于世界經(jīng)濟周期的低谷，中國的經(jīng)濟周期也同步處于這一階段，但我認為中國的經(jīng)濟周期2026年開始復(fù)蘇了。所以我們必須樹立周期思維：大的全球經(jīng)濟周期是一條時間軸，中國是這條軸上的一個點，匯川更是其中之一，我們未來聚焦的各類場景，就是更小的一個點，周期思維貫穿始終。

全球經(jīng)濟周期主要受四大因素影響：

第一是技術(shù)。AI改變了世界經(jīng)濟的周期，我們以往定義的傳統(tǒng)制造業(yè)都被其深度重塑，相關(guān)企業(yè)市值、營收、利潤均大幅增長；

第二是資本與投資。

第三是人口。人口數(shù)量和結(jié)構(gòu)的變化會對未來發(fā)展趨勢產(chǎn)生或正或負的深遠影響；

第四是情緒。某些人晚上不高興就發(fā)推特，也能左右世界經(jīng)濟周期。

這其中對周期影響最大的是技術(shù)。AI會改變我們?nèi)祟悺?/p>

前兩天的達沃斯論壇上，《人類簡史》的作者、歷史學(xué)家赫拉利分享了三個關(guān)于AI未來發(fā)展的觀點，他直言：未來AI會成為主角，人類只會是看客；AI未來會雇傭人，更會戰(zhàn)勝人；最后AI還會拿起武器殺人。

當(dāng)下的經(jīng)濟周期中，最大的變量和變革就是AI，面對這頭“灰犀?！?，我們要把它變成確定性戰(zhàn)略，比如說匯川能否成為世界AI制造業(yè)的大模型或者是智能體基座的服務(wù)商？我們有這個條件，我們有各行各業(yè)的數(shù)據(jù)，我們有這么多各行各業(yè)的架構(gòu)。我們要吸取Palantir“數(shù)據(jù)本體論”的思想，但是我們一定要有想法，在大的周期里面要有大的定位和大的想法，否則我們會被這一斷層技術(shù)打敗，哪怕我們的IFA、InoCube、QuickPro做得再好，五年后行業(yè)玩法變了，優(yōu)勢會被趨勢打敗。

大周期中還有一個是中美關(guān)系的周期。中美關(guān)系從建交以來，從蜜月期到脫鉤斷鏈，愈演愈烈。但是大家不要悲觀，2025年是轉(zhuǎn)折點，中美關(guān)系進入了平起平坐的階段。最近，一位國際知名的經(jīng)濟學(xué)家到訪匯川，他特別看重中國文化的力量，就是我們古希臘文明和東方文明在2500年前形成的軸心文化，深深影響到今天。這兩個軸心文化的內(nèi)涵，就是共贏的文化和零和博弈文化的根本區(qū)別，這種文化會成為中美對決的勝負手。

當(dāng)然，我們還面臨諸多小周期，比如半導(dǎo)體行業(yè)。全球半導(dǎo)體行業(yè)每四年就會經(jīng)歷一次周期波動，從供應(yīng)緊張、市場囤貨，到庫存積壓，再到產(chǎn)能提升后再度積壓，隨之而來的就是價格的漲跌循環(huán)，這就是半導(dǎo)體行業(yè)的四年“生理周期”。大家要思考這些周期對我們的實際價值，我發(fā)現(xiàn)采購部門對這一周期的把握就很精準。

今天我還要重點講一個更小的周期——用戶體驗旅程。用戶體驗旅程，是終端使用者從接觸、購買、使用到產(chǎn)品全生命周期管理的完整體驗，這是場景創(chuàng)新的關(guān)鍵，也是我們目前投入嚴重不足的地方。比如：電梯的乘客，從開車進小區(qū)開始到上電梯到回家，一路上的體驗是什么，希望電梯提供什么樣的服務(wù)。我們需要深入小區(qū)和商業(yè)區(qū)，在時間維度中深入沉浸。優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，必然深耕用戶體驗；若我們的產(chǎn)品經(jīng)理、營銷經(jīng)理不深入一線場景親身體驗，僅憑主觀想象、道聽途說或網(wǎng)絡(luò)資料倉促提交評審，就發(fā)現(xiàn)不了創(chuàng)新點，更遑論重構(gòu)這一場景，甚至是要創(chuàng)造一個新的場景。

2.3 頻域

講完時間、空間維度，接下來重點說頻域維度。什么是頻域？中國人常說“同頻共振”，但我覺得很多人并不能真正理解“頻”的含義。頻域是一門學(xué)問，世界除了X、Y、Z空間維度和時間維度，還有一個頻域維度，我們本就身處頻域的世界中。

人的大腦，尤其是神經(jīng)元，本質(zhì)上就是濾波器，只會接收我們自身頻段的信息，所以人會有量子糾纏、心靈感應(yīng)。這一物理屬性的發(fā)現(xiàn)很有意思。大家一定要建立頻域思維，用頻域的視角看待世界，就會發(fā)現(xiàn)同頻的人、同頻的商業(yè)利益，自然會匯聚在一起。

利益共享的背后就是同頻共振。所以生態(tài)的本質(zhì)，是頻域的概念。選供應(yīng)商是如此，招聘新員工也是如此。如：我們打造海外業(yè)務(wù)團隊，首先是讓海外員工認同公司的愿景與使命——推進工業(yè)文明，共創(chuàng)美好生活，以及如何把公司層面的愿景使命，具象落地到各個國家。如果不能把愿景使命具象化，就無法感召員工，激發(fā)他們內(nèi)心的愿力。

我們?nèi)绾尉呦窕⒌乜匆粋€組織、一個人的頻域？我嘗試著用一個傳統(tǒng)的房屋結(jié)構(gòu)圖把“頻域”畫出來。

屋頂是一個組織的三觀。往下是橫梁，就是組織最重要的戰(zhàn)略和策略，比如人力資源的策略，人力資源的頂層規(guī)則。再往下是支柱，是戰(zhàn)略落地運營的業(yè)務(wù)流程。最終文化是基座，來支撐這座高樓。這座房子解釋了三觀如何變成具體的行為、規(guī)則，變成具體的運作體系，以及運作體系如何保證跟它的上下游之間形成很好的連接。

去年我提出“生態(tài)年”，各方生態(tài)看似圍繞利益聯(lián)結(jié)，本質(zhì)核心是同頻共振。僅僅在理念上是相通是不夠的，因為三觀在房子里只占很小一部分；我們還要在理念、戰(zhàn)略、核心競爭力上相互認可欣賞，核心競爭力形成互補；我們自身頻譜必須很寬，要和不同行業(yè)、不同大小、不同內(nèi)部頻域的客戶形成同頻共振，這樣才能吃上百家飯。

頻域會幫助我們深層理解生態(tài)的概念。

空間、時間、頻域三種思維，能引導(dǎo)我們深度思考場景。未來，營銷和產(chǎn)品部門的所有人，走到一線場景、現(xiàn)場時，就和別人不一樣了。這三種思維各有價值：空間讓我們站得高、看得高，時間讓我們看得遠、有跨度，頻域讓我們感知到溫度。頻域的核心是同頻共振，我們要以此尋找合作伙伴、同行者，在同行中通過共贏實現(xiàn)商業(yè)成功。

擁有空間的高度、時間的跨度，再加上頻域的溫度，在這個基礎(chǔ)上聚焦場景、重構(gòu)場景，甚至創(chuàng)造場景。我希望未來幾年，匯川一定要主動創(chuàng)造一些場景，就像中天鋼鐵的案例那樣。目前我們有不少重構(gòu)場景的嘗試，但更多人還停留在現(xiàn)場替代的思維里，這種思維我們必須堅決摒棄——它不符合未來的時代規(guī)律和商業(yè)發(fā)展規(guī)律，最終一定會被無情淘汰。

以上，就是我講的第一部分，核心就兩個字：場景。

精度

2024年之前，匯川經(jīng)歷了一個非常痛苦的過程。匯川從2019年開始落地DSTE流程，做戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略分解，推進SP、BP，后續(xù)把任務(wù)下發(fā)，給每個部門制定對應(yīng)的KPI。但是，很多部門KPI成績很漂亮，實際業(yè)務(wù)結(jié)果卻一塌糊涂；不少部門只對考核自己的上級負責(zé)，只說讓上級開心的話，只做上級看重的事，全然不顧業(yè)務(wù)整體的成功。問題不僅出在跨部門協(xié)作上，還出現(xiàn)在同部門之間、同級之間相互掣肘。這就是KPI考核的悖論。

這個問題怎么解決？這些年我們推進公司數(shù)字化變革，以及近期Palantir提出的"數(shù)據(jù)本體論"給了我極大觸動，也讓我堅定了本次演講第二部分的核心——“精度”，我認為，戰(zhàn)略執(zhí)行最大的障礙是共識的精度。尤其中國人，恰恰最缺精度。

3.1 元的意識

我們常提到“元”，比如單元，價值單元，元是什么？它是一個最基本、可管理、可度量、可追蹤的功能單元。4A架構(gòu)的核心就是元。

在匯川的數(shù)字化變革中，我們提到了元組織的概念。推進組織數(shù)字化時發(fā)現(xiàn)，整體組織難以直接數(shù)字化，比如研發(fā)部，涉及諸多流程，無法直接落地數(shù)字化。但把研發(fā)部的架構(gòu)層層拆解后會發(fā)現(xiàn)，像可靠性實驗室這樣的單元，是可以實現(xiàn)數(shù)字化的：它的職責(zé)范圍、職責(zé)本質(zhì)、人才結(jié)構(gòu)、適配流程、承擔(dān)的主體與輔助職責(zé)，以及競爭力的定義，在這個單元里都能量化、追蹤和度量，整個研發(fā)部卻做不到。也正因如此，我們開始打造元組織，

有了元組織，精準管理組織的顆粒度是關(guān)鍵——管得太細，效率過低，做無用功；管得太粗，內(nèi)容不具體，管理不到位——組織的數(shù)字化才可以落地。

此外，還有元模塊。推進XBOM的過程中，我們發(fā)現(xiàn)要讓產(chǎn)品運營、OTC流轉(zhuǎn)高效，兼顧客戶需求配置變化、供應(yīng)鏈制造靈活性，以及未來計劃、質(zhì)量、服務(wù)的靈活性，便推出了XBOM概念。其核心是所有作業(yè)面不聚焦在產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品之下的模塊，元模塊的概念也由此誕生。

打造爆品的過程中，爆品雖是產(chǎn)品層面的概念，但爆品的核心并非產(chǎn)品本身，而是爆點，這就有了“元爆點”的概念。

我們還發(fā)現(xiàn)了元模型。無線產(chǎn)品存在一處以往被我們忽略的隱形資源——客戶現(xiàn)場的頻譜資源。作為關(guān)鍵的生產(chǎn)資料，我們該如何規(guī)劃客戶的頻譜資源？我們發(fā)現(xiàn)，無線產(chǎn)品結(jié)合客戶設(shè)備，能形成物理空間的元模型：要在同樣一個1000平方米的廠房里擺放更多設(shè)備，通過無線實現(xiàn)高效、安全、無干擾運作，且穩(wěn)定性超越有線，元模型的首個物理量就是長寬高。

這次看到Palantir的“數(shù)據(jù)本體論”，本質(zhì)上是元的概念，我們所說的一切數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化、一切業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，也是“元”的概念。可見元的意識至關(guān)重要。

3.2 元的精度

在管理中怎么講精度？首先要明確一個事情，管理的本質(zhì)是什么？本質(zhì)是管理價值，而非管理數(shù)值。如果數(shù)值能代表價值，那這個數(shù)值就是合理的；如果數(shù)值背離了價值，那就是偏離了管理的本質(zhì)。

管理價值怎么管？既然是管理價值，那么肯定是價值創(chuàng)造、價值評估和價值分配。價值創(chuàng)造一定有對應(yīng)的主體，也一定有價值的載體和流通鏈，還有價值評估的機構(gòu)，最終是對價值創(chuàng)造的主體（人）的價值分配。有邏輯學(xué)老師說，管理的本質(zhì)是賞罰。這是不對的，因為他只講到了價值分配。誰來創(chuàng)造價值？價值的載體在哪里？什么叫價值？這些都是價值管理的內(nèi)容。如何解決目標分解中，目標越細化執(zhí)行效率越低、KPI越詳細，考核結(jié)果與員工實際工作成果越脫節(jié)的問題？到底該對數(shù)字負責(zé)，還是對價值負責(zé)？

答案終究要回歸到價值創(chuàng)造、價值評估和價值分配的單元。我們在部門、流程中找不到精度，但在價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的最小顆粒度上，能找到共識的精度。這會讓管理變得簡單。

在價值單元存在的本質(zhì)是什么。我們要協(xié)同合作，我們讓單元發(fā)揮作用，首先要確定這個元有沒有價值？這個元該不該存在？這個元如果要存在，它的核心競爭力應(yīng)該有哪幾個維度，就是最重要的物理量是什么？這些物理量以什么衡量它是最好的？支撐它最好的是什么樣的人？而目前我們恰恰缺乏這份共識?，F(xiàn)在很多每天跑流程、做運營、對接具體工作的人，連自己所在部門的核心職責(zé)都不清楚，甚至不清楚部門存在的意義。所以我們必須把價值單元的本質(zhì)梳理清楚、達成共識。

比如，供應(yīng)鏈有兩個核心數(shù)據(jù)：一次開箱不合格率、交貨及時率。每年數(shù)據(jù)都能達到99.99%，統(tǒng)計結(jié)果確實如此。請問這個數(shù)字能否代表真正的價值？尤其是一次開箱不合格率，我們PLC的IO模塊出貨量極大，這類產(chǎn)品的體量擺在那里，即便其他產(chǎn)品的一次開箱不合格率達到100%，整體平均值最終也能維持在99%左右。這就是數(shù)字和實際價值之間的本質(zhì)差異。

所以我常跟供應(yīng)鏈團隊強調(diào)，我們KPI一定要考核“小眾”。這里的小眾，是最具價值的指標。比如我們的機器人產(chǎn)品，一次開箱不合格率表現(xiàn)很不好，那我們就考核機器人品類的一次開箱不合格率，而非只考核包含大量常規(guī)產(chǎn)品的整體指標——用大分母去拉平數(shù)據(jù)。如果你只考核總體數(shù)據(jù)，這就不叫管理價值，你在管理這個數(shù)字。

所以我認為，價值的定義，取決于不同階段、不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與策略。而我們的KPI卻一成不變，這本身就是悖論。KPI必須圍繞價值調(diào)整，細化到每個價值單元。未來數(shù)字化會有諸多價值單元的看板，也會有清晰的價值單元定義，這就是精度。精度的本質(zhì)是邊界、關(guān)鍵要素。光有關(guān)鍵要素不夠，還得有指標，且所有指標必須可度量、可追蹤且可評價。最后，還要錨定時間坐標。

當(dāng)我們把價值創(chuàng)造的主體、價值承載的顆粒度單元、價值分配的單元、價值評價的單元全部顯性化，再在此基礎(chǔ)上，把各指標的精度顯性化，讓大量基層員工在這些作業(yè)面上形成共識，才能打造出真正的執(zhí)行力。

大家應(yīng)該能發(fā)現(xiàn)，在搭建這類作業(yè)面的過程中，業(yè)務(wù)是大于管理的。所以未來做管理的人會越來越“失寵”，權(quán)力會越來越小，做業(yè)務(wù)的人權(quán)力則會越來越大。我曾把這套模型套用在工業(yè)自動化業(yè)務(wù)的幾個部門——通用事業(yè)部、行業(yè)線、戰(zhàn)區(qū)，發(fā)現(xiàn)客戶和行業(yè)的顆粒度劃分都不夠精細，反而五大目標里提到的客戶戰(zhàn)略、技術(shù)、路標、解決方案路標、關(guān)系路標、份額路標，大多都是管理的對象。部分管理對象需要進一步下沉，才能構(gòu)建起真正的共識精度。要用數(shù)字化工具，在所有價值分配、價值創(chuàng)造、價值承載的那個元上，將我們的精度，我們的本質(zhì)、邊界、關(guān)鍵要素、關(guān)鍵要素指標、時間坐標上拉齊。讓最基層的員工，讓一線作戰(zhàn)的員工在自己該有的作戰(zhàn)面上進行對齊。而這些指標不是上面分配下來的，上面分配下來的永遠是一個悖論。

3.3 元的鏈接

如何解決戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙？就是元要鏈接。如果沒有共識，元之間就沒有鏈接。

馬斯克推出了五步法，我今天給大家講一下。在元的問題上：

第一：是質(zhì)疑，100%質(zhì)疑這個東西存在的合理性。要質(zhì)疑變頻器為什么在匯川存在，MD600為什么要存在，電梯一體化為什么存在，必須100%質(zhì)疑。

第二：是省略，按照馬斯克的話來講只留下30%，70%要省略。他認為在他的理解里，他見到的所有產(chǎn)業(yè)里70%的人干的都是沒有意義的工作，所以他只留下30%，他還是客氣的。大家知道他收購Meta、Twitter以后裁了多少人，裁到只剩下1200人，1萬多人的企業(yè)只剩下12%了。但是Twitter最近的估值已經(jīng)1350億美金了，他收購的時候是440億美金。他認為先減掉70%，還有10%允許回來。就是在權(quán)衡的過程中，發(fā)現(xiàn)弄多了，再還回來10%，最后也就是剩下40%，60%必須干掉，就是“略”（省略）。我特別提醒大家，任何一件事，任何一個產(chǎn)品，攻占任何一個客戶，剛開始很難是可以理解的。但是你發(fā)現(xiàn)做了四五年還很難，用馬斯克的話來講這個東西必須要扔掉了，你除非找到是因為自己的某某原因才知道這個事情做起來特別累，否則你一定要扔掉。

第三：精簡，省略后剩下的環(huán)節(jié)能否精簡，構(gòu)件能不能精簡。馬斯克做汽車的一體化底盤，以前就是電池是電池，底盤是底盤，我為什么不能把兩個弄在一起？這就是精簡。

第四：加速，能不能在時間上再提速。比如說新產(chǎn)品的上市，能不能從一年半才加快到六個月準入，這就是Speed（加速），要有加速的概念。

第五：是批量復(fù)制，就是自動化。就是少用人、不用人，批量復(fù)制，Automation。就像馬斯克解釋火箭回收時說的：為什么我們要像用筷子夾東西一樣把火箭回收回來？根本目的是為了批量復(fù)制。

所以，學(xué)習(xí)“元”概念以后，在鏈接元之間，思考精度的同時能否用這五步法，對價值元進行重新的審定。質(zhì)疑一切，省略大部分，但是回收10%，省略要加速，要簡化，最終是批量復(fù)制。

當(dāng)我們埋怨執(zhí)行低效時，能否將執(zhí)行的作業(yè)面拋開管理煩瑣的環(huán)節(jié)？真正的管理就是不管理，少管理。偽管理是越管越多，所有的公司都是被管死的。由業(yè)務(wù)驅(qū)動價值模塊的精度的提升，有了精度的共識才有高執(zhí)行力。所以，有了這種精度的模塊，經(jīng)過這五步法篩選完以后的模塊才是高質(zhì)量的模塊，再通過高質(zhì)量的連接，通過流程的連接，通過項目的連接，通過例會的連接，構(gòu)建高執(zhí)行。

2025年，我發(fā)現(xiàn)什么適合流程化，就是確定性的，有明確職責(zé)分解的業(yè)務(wù)可以流程化。什么事情永遠不能流程化，就是那些不確定、強烈地依靠做事人的智力創(chuàng)造的。比如，前兩天，我和SEU負責(zé)人溝通，SEU怎樣和行業(yè)線和戰(zhàn)區(qū)拉通。他說我準備通過流程拉通。我認為SEU所有的工作是不確定的，在不確定性的狀態(tài)是不能流程化的，就用例會制，用項目組的方式來溝通。

2019年我被大家洗腦的“一切業(yè)務(wù)流程化”就是一個悖論。所以有些事情，什么是好，什么是不好，什么是有，什么是沒有，什么時候出現(xiàn)都不確定，就不能流程化。如果流程化了，就把我們捆住了。自由才是創(chuàng)新之母，如果我們對一個創(chuàng)造的人有時間期限，有空間期限，開發(fā)出來一定是半生不熟的東西，沒有競爭力。所以，這兩個東西除外，中間體就適合流程。

在這個過程中大家有沒有發(fā)現(xiàn)，在元的連接中，在管理學(xué)有個觀點叫“大事小做，小事大做”，在元連接的那些關(guān)鍵價值單元、價值元上，是一個很小的事情，但是非常關(guān)鍵的事情。我們是要大做的，要小題大做。這個大做就是要公司級的領(lǐng)導(dǎo)、一級部門的領(lǐng)導(dǎo)一起來做，這才是最關(guān)鍵的事情。

還有很多“大事小做”，如果我們找到一個可靠的人，覺得能力和他對團隊的能力完全符合，就充分分權(quán)給他，分完以后當(dāng)下效果都特別好。分權(quán)后就要特別談到授權(quán)，我把匯川歷史上所有授權(quán)好的案子拿出來看了一遍，也把授權(quán)失敗的案子拿出來看了一遍，發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，真正的授權(quán)不是從上而下，而是從下而上，是要權(quán)，你拿權(quán)力能干成什么事，寫保證書，只要寫保證書，都給，鼓勵你們大膽的要權(quán)。因為我覺得這樣的授權(quán)才是最有效的。要權(quán)的人才能真正行使權(quán)力，如果這個人根本不要權(quán)力，你強迫他要這個權(quán)力，他會用不好權(quán)力。

執(zhí)行力這個老生常談的問題，現(xiàn)在精度的框架下，有了基本的解決方案。從今年開始，從全面推進數(shù)字化變革到接下來各個SP、BP的動作，我建議戰(zhàn)略規(guī)劃部SP里，KSF（關(guān)鍵成功因子）應(yīng)該改成關(guān)鍵元/價值元的成功精度。只有這樣，大量在基層做事的員工，才是在價值元的基礎(chǔ)上形成共識，達成共識，進行同頻共振。到接下來目標拉通這個動作就不要做了，模塊、價值、價值元上讓一線作戰(zhàn)的員工形成共識。

如果我們這個共識達成了，精度達成了，發(fā)現(xiàn)所有的共識都是業(yè)務(wù)驅(qū)動的，而不是領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動的，這樣既解決了官僚主義，又能更好的拉動業(yè)務(wù)，我們在價值元上形成精度共識，就有高執(zhí)行力。

愿力

前面只講了四個字“場景”“精度”，大家有沒有發(fā)現(xiàn)太難了？我們要做成這樣對人員的要求非常高，各個產(chǎn)品經(jīng)理，要躬身入局入眼入心，要充分想象未來怎么重構(gòu)，甚至未來還創(chuàng)造一個場景，能不能把CNC搬到我的書房里去，要充分的想象，這個過程中對人員的要求是非常高的。

如何適應(yīng)這種挑戰(zhàn)？人一定要改變。經(jīng)營的本質(zhì)是經(jīng)營價值，如果再仔細往下想，經(jīng)營的本質(zhì)是經(jīng)營人，因為價值創(chuàng)造的主體、價值分配的主體，最終的元都是人。所以，經(jīng)營價值最終一定會回到人上。歸一到人心，如果把心往下再分就是人的意愿，就是愿力——把原來不愿意干的事情變成愿意干的事情，不斷地挑戰(zhàn)自己，不斷地克服把不愿意變成愿意，愿力就產(chǎn)生了。愿力不是一成不變的，愿力也不是天生的，愿力是修煉出來的，是在無數(shù)次的不愿意變成愿意過程中，人就有了愿力。愿力在公司里就是使命愿景價值觀，在國家里就是匯川為這個國家的工業(yè)文明和美好生活貢獻什么具象化的動力，這就是愿力，Aspiration。

4.1 空域

現(xiàn)在在座的各位，其實都很悲催，我們都‘被網(wǎng)格化’了，完全被網(wǎng)絡(luò)世界糾纏——在職場里，同事、客戶、供應(yīng)商，無數(shù)的微信群和電子流天天纏著你。聽說一個中層一天要批40+電子流，這就是過度管理！所以我明年要干件大事：把所有電子流拿出來，沒必須簽的直接略掉60%，讓流程IT部去執(zhí)行。美其名曰管理，實際是反管理，讓人在網(wǎng)格里被糾纏、被浪費。結(jié)果就是，再有愿力的人也會疲憊、喪失愿力。所以，必須給大家‘松綁’。

這說明什么？網(wǎng)格化時代對大多數(shù)人就是一種摧殘。怎么辦？一定要‘松綁’，更要去‘爭奪’。‘松綁’好懂，‘爭奪’什么？爭奪員工的時間。現(xiàn)在的員工，看視頻就能看倆小時，我們必須跟互聯(lián)網(wǎng)爭奪員工的時間。因為它占據(jù)了我們大量時間。所以，要給有愿力的人松綁，更要去激發(fā)有愿力潛力的人。

除了從外部空間給大家松綁，也要給大家的心靈空間“松綁”。

記得大概十年前，在太湖邊茶館開會，高管之間提了個問題：‘我們能不能讓員工幸福地工作？不然他們遲早會走?！?dāng)時我們挖空心思，就是想不出答案。到今天我終于明白了：人永遠不會幸福的。這是一個巨大的悖論：人一輩子在追求意義，結(jié)果意義就在這苦苦追尋的路上。追求意義本身一定苦的。一個人的時光，60%是痛苦，40%是幸福，這已經(jīng)是頂配人生。為什么？因為上帝設(shè)計人的基因時，就設(shè)定了痛苦大于快樂。因為人有無限的思想和無止境的欲望。你永遠不滿足，永遠在競爭和突破。所以說，‘強制迭代’成了社會最基本的特征，這也決定了：人，永遠只在追求意義的路上，才有意義。所以，其實我們沒有辦法追求讓員工“永遠幸福地工作”。

那么，哪怕那40%的快樂，如何獲得？關(guān)鍵在于內(nèi)心必須有一個能安頓下來的地方。因此，人格獨立是獲得這40%幸福的根本基礎(chǔ)。人格若不獨立，那點快樂就是奢望，人生就困在痛苦里。所以，我們要啟發(fā)員工的愿力，首先就必須尊重并引導(dǎo)他們，成為一個擁有獨立人格的人——有主見、有思想、有強烈的愿望去干事，而不是做綿羊和哈巴狗。一言堂是對愿力極大的抑制。

4.2 頻域

激發(fā)愿力的第二步，讓員工內(nèi)心靈魂安放的地方和匯川的愿景、使命形成同頻共振。不解決這個問題，愿力就無從談起?？繌妷河才芍笜?、靠情緒化的催促，只會適得其反。比如在面對全球化多元業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)過程中，和國家代表的共識過程中，控制自己的頻譜是個挑戰(zhàn)。如果頻譜紊亂，一會兒高一會兒低，一會兒100赫茲，一會兒1000赫茲，就會情緒不穩(wěn)定。

所以我們?nèi)绾喂芾碜陨眍l譜？從人力模型來看，人分四類：I型、T型、π型、#型。這就是頻譜，是頻域的概念?！癐”型頻域窄，但幅值性高；“T”型頻域稍寬，在一個點上振幅很高；“π”型在兩個點上振幅很高，已經(jīng)突破了自我；而“#”型，則是振幅和頻譜都寬的人，共情力和包容性最強。所以在網(wǎng)格化時代，只有第四種#型人最適應(yīng)。

那么，怎么幫助員工將內(nèi)心安頓與公司愿景掛鉤呢？關(guān)鍵是要引導(dǎo)他們做好人生規(guī)劃與戰(zhàn)略——雖然它像頻域一樣，目前因為量子科學(xué)的局限性，我們可以用‘房子圖’這樣的工具來詮釋。我們發(fā)現(xiàn)，其中最重要的就是人生規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃、時間管理，以及底座的‘三力’：體力、智力和心力。

這里我要特別強調(diào)時間管理?，F(xiàn)在的挑戰(zhàn)比以往任何時候都嚴峻，因為互聯(lián)網(wǎng)像一種巨大的‘毒品’，在持續(xù)吸食我們的時間和精力，我們必須與之爭奪。所以，我們要幫員工確立好三觀，做好人生與職業(yè)規(guī)劃，厘清他們經(jīng)營人生的原則。然后，要特別關(guān)注他們的‘三力’。首先是體力——沒有體力，什么都干不成。有了體力才有精力，因為‘體力×?xí)r間=精力’。但最核心的還是心力。愿景與愿力，就住在心里。愿力是最高級的心力。有了它，人才能克服萬難，持續(xù)行動，這才是我所說的未來的人。

4.3 時域

從未來人的角度看愿力：為什么這個社會大家普遍痛苦？因為我們正不自覺地被‘強制迭代’。就像我們伺服的業(yè)務(wù)，在利潤和市場的壓力下逼著迭代——這就是商業(yè)現(xiàn)實。人、企業(yè)、產(chǎn)品，都在這種強制迭代中陷入迷茫和焦慮。

焦慮的根源在于缺乏判斷力，而判斷力缺失是因為我們沒有把握事物發(fā)展的規(guī)律。如何把握規(guī)律？要靠邏輯學(xué)——形式邏輯、認知邏輯、數(shù)理邏輯和專業(yè)邏輯，四者共同運用才能洞察本質(zhì)。在《毛澤東選集》里說，沒有對本質(zhì)和規(guī)律的把握，就沒有準確判斷。所以，我們必須從‘被動迭代’轉(zhuǎn)向‘主動預(yù)變’。面對‘灰犀?！ⅰ恰汀匣ⅰ?，要主動預(yù)測、提前布局；對‘黑天鵝’則要快速反應(yīng)。

那么，未來具體對我們有什么要求？

· AI+

AI+是生存必需，2025年有兩件大事：中國AI元年來臨，和中美關(guān)系進入關(guān)鍵轉(zhuǎn)折。AI未來會怎么改變我們？任總最近在高管會議上講到AI，說世界上未來只有少數(shù)大模型公司能夠生存，但是大量應(yīng)用，尤其是小模型和私域數(shù)據(jù)智能體支撐的應(yīng)用會大行其道，五年內(nèi)會以“山呼海嘯般”改變世界。未來所有人都要AI化，否則你就會被AI干掉，你一定要高于它。

匯川的每位員工、每個組織，一定要成為AI+產(chǎn)品經(jīng)理，AI+工程師。以后所有的工程師、行長，總工、秘書，都必須是AI+。打個比方，市場要成立AI作戰(zhàn)部，我們就可以做匯川的AI地推智能體，把匯川有特征、有競爭力、客戶所需要的產(chǎn)品特性數(shù)據(jù)，讓客戶在AI里直接獲取，此外這些信息在公域里大量散發(fā)，這會徹底改變我們的營銷模式。

· 連接力

未來世界很重要的能力，不在于你個人能力有多強，而在于你能連接多少有能力的人，什么樣的圈子，會構(gòu)建什么樣的生態(tài)。這種連接力，最重要的是同頻共振的能力。它不是連接當(dāng)下時間坐標系的能力，而是連接過去的世界和未來的世界。

· 學(xué)習(xí)力

愿力對我們很重要，但愿力是循序漸進的。年輕時要成為好學(xué)生，找到好工作要成為好員工、好管理者，乃至創(chuàng)業(yè)者。愿力在人生遞進中不斷變化，在修行的過程中，最重要的是學(xué)習(xí)力。學(xué)習(xí)力不是學(xué)知識，而是獲取認知。知識就像我今天穿的衣服，隨時可以換掉。但認知是是肉體，甚至是靈魂，是跟你一體的。我們有了認知，就會慢慢構(gòu)建認知體系。在未來的商業(yè)社會，尤其在制造業(yè)領(lǐng)域，我們要構(gòu)建包括空間、時間、頻域在內(nèi)的多維認知體系，這些認知體系這才是未來學(xué)習(xí)的目標和對象。

今天講了這么多，核心就六個字：場景、精度、愿力。

場景。我們見到社會上的很多說法都叫現(xiàn)場，產(chǎn)品1.0時代和2.0時代只是解決了現(xiàn)有現(xiàn)場替代和升級的問題，從場景的1.0到場景的2.0時代，我們必須做場景重構(gòu)、場景創(chuàng)造，這需要有五大路標的架構(gòu)思維。當(dāng)未來新型工業(yè)化這個偉大且巨大的市場機會迸發(fā)時，我們作為中國自動化領(lǐng)頭的企業(yè)，要肩負起這個歷史使命，也我們義不容辭的責(zé)任。我們要轉(zhuǎn)變思維，提升能力，真正履行推進工業(yè)文明、共創(chuàng)美好生活的愿景和使命。

精度。是我們用來解決舊工業(yè)時代、舊工業(yè)理念里執(zhí)行難、戰(zhàn)略好執(zhí)行不好和執(zhí)行好評價不好等問題，回歸價值的本體，把業(yè)務(wù)分成價值元（價值創(chuàng)造元、價值載體元、價值特征元），我們在各個場景里面把相關(guān)重要的價值單元拎出來，把這些“小事大做”，在精度上和基層員工、執(zhí)行員工達成共識，讓千軍萬馬在他們的“毛細血管”里形成能量的交換，形成同頻共振，我們就真正打造了執(zhí)行力的無人區(qū)，這樣才是最佳的執(zhí)行。這個構(gòu)想和匯川未來的數(shù)字化變革一脈相承。去年我們說OTC是制造業(yè)的第一性原理，如今落地OTC的人有很多；而價值元的精度與共識，就是高執(zhí)行力的第一性原理。我們有好戰(zhàn)略、想做好執(zhí)行，但萬事終究在人。

愿力。2026年是匯川的人先年，以人為先。核心是激發(fā)員工的愿力，喚醒大家的獨立人格，讓員工的內(nèi)心安放與匯川的使命愿景高度同頻共振。我們會和員工一起規(guī)劃人生戰(zhàn)略，攜手共赴這份偉大的事業(yè)。

今天想傳遞的遠不止這六個字，大家看到了空間的高度、時間的跨度、頻域的溫度（同頻共振），更看到了愿力的靈度。不僅看到了這些“度”，今天總結(jié)了很多匯川歷史上優(yōu)秀的落地方法論，也汲取了這個世界上優(yōu)秀企業(yè)家的智慧、優(yōu)秀的落地方法論，這些融合起來，就是本次演講的全部內(nèi)容。

未來，我們這個時代是充滿挑戰(zhàn)的，每個人都在三股漩渦里尋找生存的機會和發(fā)展的機會。

第一：AI的技術(shù)革命。不擁抱就下崗，人和公司一定都要有AI+，2026年大家要敢于大膽地去把AI做成公司的盈利組織。只要你們敢想，我就給你們投錢和授權(quán)，我們一定要干成這個事，否則我們會落后這個時代，這就是灰犀牛的原理。

第二：第三次能源革命。AI和能源革命是緊密結(jié)合的，中國的能源革命是因為能源安全，國外的能源革命是因為能源基礎(chǔ)設(shè)施不滿足國家AI和制造業(yè)的發(fā)展需求。如今能源革命在全球如火如荼地開展。

第三：地緣政治。全球地緣之間的黑天鵝事件太多，我們要做好供應(yīng)安全的準備，要建立好全球供應(yīng)鏈，這些都跟全球地緣政治息息相關(guān)。

所以，三大挑戰(zhàn)時刻擺在我們面前，我們匯川的每一個人都要找到自己心靈安放的地方，追求人生40%的快樂。讓我們攜手把每個匯川人的心靈安放和匯川的使命愿景價值觀結(jié)合起來，這種同頻共振會形成一股強大的力量。

讓我們一起努力、一起再創(chuàng)輝煌，謝謝大家！