當(dāng)下的中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)，正經(jīng)歷著殘酷的深度變革。

新能源與智能化的雙軌革命，不僅重塑了產(chǎn)品的內(nèi)核與形態(tài)，更徹底改變了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則與格局。市場(chǎng)份額在一眾新勢(shì)力逐步站穩(wěn)腳跟和傳統(tǒng)巨頭迅猛轉(zhuǎn)身的合力下，快速向頭部集中，馬太效應(yīng)日益凸顯。

不過，在激戰(zhàn)正酣的車市紅海邊緣，一些曾被判定“出局”的身影，也正試圖從破產(chǎn)重整的泥沼中掙扎起身。

日前，高合汽車母公司華人運(yùn)通破產(chǎn)重整案取得關(guān)鍵進(jìn)展，其臨時(shí)管理人向全體債權(quán)人公布了《重整計(jì)劃草案》。此前，高合汽車還曾傳出過要復(fù)工復(fù)產(chǎn)的信號(hào)（高合鹽城工廠原址啟動(dòng)過智能化綠色技術(shù)升級(jí)項(xiàng)目）；眾泰汽車也是接連傳出大動(dòng)作，不僅提前償還了數(shù)億元債務(wù)，還啟動(dòng)了大規(guī)模的研發(fā)招聘，昨天（1月28日），眾泰汽車剛剛發(fā)布的業(yè)績(jī)預(yù)告還顯示，公司2025年的虧損較之2024年預(yù)計(jì)將顯著收窄。

圖片來源：高合汽車

高合和眾泰的一系列動(dòng)作，接連刺激著市場(chǎng)的神經(jīng)，在技術(shù)迭代速度以月計(jì)、品牌信任構(gòu)建經(jīng)年累月而崩塌卻在一夕之間的今天，這類企業(yè)開啟的又一輪“復(fù)活賽”，其內(nèi)在路徑究竟如何？所謂“復(fù)活”，是肌體重生的開端，還是財(cái)務(wù)游戲下的幻影（參數(shù)丨圖片）？當(dāng)品牌聲譽(yù)蒙塵、技術(shù)已然掉隊(duì)，它們的核心競(jìng)爭(zhēng)力又將何以為繼？

對(duì)以上問題的追問，不僅關(guān)乎高合、眾泰等企業(yè)的最終結(jié)局，更是對(duì)中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)韌性的一次審視。

“破產(chǎn)者們”的殊途同歸

高合與眾泰，一個(gè)曾定位高端豪華，一個(gè)以“模仿”聞名于下沉市場(chǎng)，兩者雖起點(diǎn)迥異，卻殊途同歸地滑向了經(jīng)營(yíng)的困境。如今，它們尋求“復(fù)活”的路徑選擇，清晰地映射出兩者在資源稟賦及背后推動(dòng)力量上的差異。

高合的路徑，是依托法律框架的系統(tǒng)性重整和由外部資本主導(dǎo)的權(quán)責(zé)博弈。

高合的“復(fù)活”嘗試，核心載體是母公司華人運(yùn)通等多家公司的實(shí)質(zhì)合并重整，近期公布出來的《重整計(jì)劃草案》，不僅是一份債務(wù)清償方案，更是一份旨在重構(gòu)公司資本與治理結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性設(shè)計(jì)書。

草案的核心邏輯在于債權(quán)債務(wù)的徹底轉(zhuǎn)換。方案中明確，職工債權(quán)、稅款等優(yōu)先債權(quán)將獲得投資款全額現(xiàn)金清償，而針對(duì)其他普通債權(quán)，草案給出了一個(gè)“現(xiàn)金+股權(quán)”的選項(xiàng)：每戶3萬元及以下部分全額現(xiàn)金清償，超出部分債權(quán)人可選擇按比例獲取現(xiàn)金清償，或?qū)⑵鋫鶛?quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)。

這意味著，如果多數(shù)大額債權(quán)人選擇后者，重整后的高合將不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的實(shí)體，而是一個(gè)由多位“債主轉(zhuǎn)股東”構(gòu)成的、股權(quán)相對(duì)分散的聯(lián)合體。這一設(shè)計(jì)雖然大幅降低了即期的現(xiàn)金償付壓力，為新運(yùn)營(yíng)實(shí)體“輕裝上陣”創(chuàng)造了財(cái)務(wù)條件，但同時(shí)也埋下了未來公司治理的“深水炸彈”——決策效率、戰(zhàn)略方向的一致性將面臨不小的挑戰(zhàn)。

與此同時(shí)，意向投資人的引入可能是另一條并行主線。草案披露仍有兩家意向投資人處于談判階段。盡管投資人身份未明，但此前市場(chǎng)傳聞的加拿大電動(dòng)汽車公司EV Electra呼聲很高，去年，EV Electra還曾于華人運(yùn)通合資成立了江蘇高合汽車有限公司。

這一系列動(dòng)作勾勒出的是一條通過司法重整程序，一攬子解決歷史包袱跨越之路，引入新的戰(zhàn)略投資者，并依托原有產(chǎn)能基礎(chǔ)進(jìn)行升級(jí)改造，試圖實(shí)現(xiàn)高合業(yè)務(wù)從停滯到重啟。

眾泰的路徑，更多是債務(wù)和解下的資產(chǎn)騰挪。

與高合相比，眾泰的“求生”之路，更像是在歷史包袱重壓下進(jìn)行的保守治療。眾泰汽車近期最引人注目的動(dòng)作是提前償還了中國(guó)銀行永康支行、建設(shè)銀行永康支行合計(jì)約4億元的債務(wù)，這一舉動(dòng)的直接目的是解除因金融借款合同糾紛，導(dǎo)致的上市公司股票及存款凍結(jié)，釋放部分核心資產(chǎn)流動(dòng)性，屬于解決當(dāng)下司法限制的應(yīng)急之舉。

在此背景下，眾泰工程研究院發(fā)布的大規(guī)模招聘海報(bào)顯得就意味深長(zhǎng)了。

圖片來源：獵聘網(wǎng)截圖

發(fā)布覆蓋動(dòng)力電池、智能駕駛等前沿領(lǐng)域的數(shù)十個(gè)招聘崗位，這無疑是在向市場(chǎng)、供應(yīng)商及潛在投資者釋放一個(gè)積極的信號(hào)：眾泰仍有技術(shù)重啟的意愿與計(jì)劃。

當(dāng)然，這一信號(hào)與眾泰汽車當(dāng)前嚴(yán)峻的財(cái)務(wù)現(xiàn)實(shí)形成了鮮明的對(duì)比，大規(guī)模招聘所需的持續(xù)薪酬支付與項(xiàng)目重啟的研發(fā)投入，與眾泰汽車當(dāng)前堪憂的現(xiàn)金流和融資能力之間，依舊存在著不小的鴻溝，凸顯出的是企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)上的脆弱性。去年年底階段，剛剛上任數(shù)月的前董事長(zhǎng)李立忠宣布辭職，就是一個(gè)很好的證明。

盡管路徑有別，但歸根結(jié)底，高合和眾泰的“復(fù)活”嘗試，都共同指向一個(gè)核心困境：缺乏可持續(xù)的“造血”能力。行業(yè)分析師葉盛在接受蓋世汽車采訪時(shí)，對(duì)此的論斷一針見血：“兩家企業(yè)復(fù)活的可持續(xù)性很低，風(fēng)險(xiǎn)非常高?！比~盛指出，資本注入若主要用于清償歷史債務(wù)，而非投向面向未來的技術(shù)研發(fā)與市場(chǎng)開拓，那么企業(yè)離真正的、有競(jìng)爭(zhēng)力的規(guī)模化運(yùn)營(yíng)就依然遙遠(yuǎn)。

資本的本質(zhì)是逐利的，特別是對(duì)于高合可能引入的產(chǎn)業(yè)資本或眾泰需面對(duì)的市場(chǎng)投資者而言，如果無法在可預(yù)期的期限內(nèi)看到盈利曙光，撤資將是隨時(shí)可能落下的達(dá)摩克利斯之劍。

所以，當(dāng)前的種種動(dòng)作，更多是在搭建一個(gè)可能獲得“輸血”的管道或平臺(tái)，而非已經(jīng)恢復(fù)了內(nèi)在生機(jī)。

還能重建競(jìng)爭(zhēng)力嗎？

即便高合與眾泰能夠以某種方式跨越資金與債務(wù)障礙，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線的再度運(yùn)轉(zhuǎn)，接下來擺在他們面前的可能是比財(cái)務(wù)問題更為棘手的挑戰(zhàn)：在品牌聲譽(yù)嚴(yán)重受損、技術(shù)發(fā)展出現(xiàn)嚴(yán)重?cái)啻?，它們賴以在市?chǎng)中生存和發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力何在？

汽車消費(fèi)，尤其是涉及數(shù)十萬元的高價(jià)值商品消費(fèi)，品牌信任是基石。高合曾以“豪華”自居，其首款車型HiPhi X起售價(jià)就接近60萬元，產(chǎn)品本身就是對(duì)品牌承諾的一種極致押注。而母公司的破產(chǎn)重整，無異于對(duì)這一承諾的毀滅性打擊。對(duì)此，葉盛精準(zhǔn)地指出，當(dāng)前最大的阻力就是重構(gòu)“消費(fèi)者的信任”。要重建這種信任，需要的不是廣告，而是長(zhǎng)期、穩(wěn)定、可視化的行動(dòng)與投入，其成本之高、周期之長(zhǎng)，可能遠(yuǎn)超解決債務(wù)問題。

眾泰面臨的品牌問題則是更為根源性的?！吧秸嚤亲妗钡臉?biāo)簽，是其過去商業(yè)模式的產(chǎn)物，也成為了其今日尋求復(fù)興時(shí)，沉重的歷史包袱。這一標(biāo)簽不僅意味著品牌缺乏原創(chuàng)精神和尊重知識(shí)產(chǎn)權(quán)的形象，更深層次看，也將其品牌價(jià)值牢牢錨定在低價(jià)格與模仿外觀的維度上。

在當(dāng)前消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)者愈發(fā)注重品牌內(nèi)涵、原創(chuàng)設(shè)計(jì)與技術(shù)自信的市場(chǎng)環(huán)境中，眾泰過往的品牌力幾乎已經(jīng)無法為其產(chǎn)品提供溢價(jià)支撐，甚至?xí)a(chǎn)生嚴(yán)重的拖累。葉盛認(rèn)為，這類品牌的感知價(jià)格區(qū)間已被鎖定在低端市場(chǎng)，目前很難再向上定位。想要擺脫這一標(biāo)簽，無異于一場(chǎng)艱難的自我革命，需要徹底的產(chǎn)品換代、設(shè)計(jì)語言革新以及長(zhǎng)時(shí)間的正面市場(chǎng)教育。

技術(shù)的斷代，是另一座需要跨越的高山，也從根本上決定著追趕窗口的急劇收窄。

當(dāng)前國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上已經(jīng)轉(zhuǎn)為技術(shù)迭代速度的競(jìng)爭(zhēng)。智能座艙、芯片算力、輔助駕駛算法、電池能量密度與充電效率、整車電子電氣架構(gòu)等，都以驚人的速度向前推進(jìn)著。

以高合為例，在2023年年底陷入危機(jī)后，其技術(shù)研發(fā)的投入與連續(xù)性必然受到嚴(yán)重沖擊，即便其曾有一定的技術(shù)儲(chǔ)備，多年的停滯，也勢(shì)必拉開了其與行業(yè)領(lǐng)先梯隊(duì)的差距。

高合引以為傲的展翼門、可編程智能大燈等“炫技”功能，在當(dāng)下是否仍是消費(fèi)者關(guān)注的焦點(diǎn)？其在智能駕駛、三電系統(tǒng)等核心領(lǐng)域的積累，是否足以應(yīng)對(duì)目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)？這些都是巨大的問號(hào)。

眾泰的技術(shù)困境則更嚴(yán)峻。其歷史上的成功并未建立在堅(jiān)實(shí)的自主研發(fā)體系之上，長(zhǎng)時(shí)間的停工停產(chǎn)，更使得其原有的研發(fā)團(tuán)隊(duì)流失、技術(shù)項(xiàng)目中斷。如今大規(guī)模招聘研發(fā)人員，僅僅是重建研發(fā)組織架構(gòu)的第一步，從組建團(tuán)隊(duì)、確定技術(shù)路線、進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，到完成測(cè)試驗(yàn)證、實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，是一個(gè)以“年”為單位的漫長(zhǎng)過程，且需要持續(xù)、巨量的資金投入。

在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)建立起深厚技術(shù)壁壘并快速迭代的賽道上，“眾泰們”想要從“廢墟”上重建研發(fā)能力的話，所面臨的不僅是資金壓力，更是時(shí)間窗口幾乎關(guān)閉的無力感。

尋求差異化的定位，或許才是在紅海中尋找市場(chǎng)縫隙的關(guān)鍵。

一個(gè)基本的判斷是，“破產(chǎn)者們”要重建核心競(jìng)爭(zhēng)力，絕非簡(jiǎn)單地恢復(fù)生產(chǎn)，而是必須在認(rèn)清自身嚴(yán)重短板的基礎(chǔ)上，找到一個(gè)極度精準(zhǔn)、且有能力占據(jù)的差異化市場(chǎng)定位。

前路在何方？

高合與眾泰等車企的“復(fù)活”前景，被籠罩在多重不確定性構(gòu)成迷霧之中。它們的長(zhǎng)期價(jià)值與最終出路，必須在極度理性的悲觀預(yù)期下，探尋那些狹窄且充滿荊棘的可能性。

首先，需要重新審視這類“復(fù)活”行為的價(jià)值維度。

從宏觀產(chǎn)業(yè)層面看，其價(jià)值或許并不在于誕生一個(gè)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新品牌，而更多體現(xiàn)在存量資源的盤活與利用，以及部分歷史問題的有序化解。如高合的鹽城工廠、眾泰的多個(gè)生產(chǎn)基地及最重要的“汽車生產(chǎn)資質(zhì)”，這些都是有價(jià)值的產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)，通過重整或重組讓其重新運(yùn)轉(zhuǎn)，有助于維持地方就業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈局部穩(wěn)定，避免資源完全閑置浪費(fèi)。此外，通過重整程序或債務(wù)和解，讓債權(quán)人（尤其是中小債權(quán)人、職工）獲得一定比例的清償，相比于破產(chǎn)清算歸零，是一種次優(yōu)但相對(duì)有序的風(fēng)險(xiǎn)出清方式。

然而，從企業(yè)作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體的角度，以及從消費(fèi)者價(jià)值的角度評(píng)估，其前景則嚴(yán)峻得多。葉盛指出：“對(duì)消費(fèi)者來說，這些品牌已經(jīng)沒有太大的價(jià)值，目前的風(fēng)險(xiǎn)甚至已經(jīng)大于價(jià)值?！边@種風(fēng)險(xiǎn)涵蓋了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性、長(zhǎng)期售后服務(wù)的保障、軟件更新的可持續(xù)性以及二手車殘值的穩(wěn)定性等多個(gè)方面，即便存在價(jià)值，可能也僅限于為特定價(jià)格敏感型消費(fèi)者，提供高性價(jià)比代步工具的短期選擇了，且伴隨著較高的隱性風(fēng)險(xiǎn)。

在承認(rèn)現(xiàn)實(shí)局限性的基礎(chǔ)上，“破產(chǎn)者們”的未來出路，或許還存在另外幾個(gè)狹窄的路徑。

成為極致聚焦的細(xì)分市場(chǎng)專家。徹底放棄全品類、全場(chǎng)景的幻想，選擇一個(gè)極度垂直、且當(dāng)前主流巨頭無暇顧及或不愿重點(diǎn)投入的細(xì)分市場(chǎng)，例如專注于城市微型物流車、景區(qū)園區(qū)特定用途車輛等。當(dāng)然，這也要求企業(yè)具備快速的產(chǎn)品定義能力、極致的成本控制體系和靈活的定制化服務(wù)能力。

或者轉(zhuǎn)型為制造服務(wù)商或代工廠，這或許是剝離品牌負(fù)資產(chǎn)、發(fā)揮制造端存量?jī)r(jià)值最為現(xiàn)實(shí)的出路。利用手中的生產(chǎn)資質(zhì)和工廠產(chǎn)能，為其他新興品牌（尤其是那些缺乏生產(chǎn)資質(zhì)或需要產(chǎn)能補(bǔ)充的跨界者）提供代工服務(wù)，或轉(zhuǎn)型為特定零部件、模塊的供應(yīng)商。這條路徑放棄了品牌夢(mèng)想，但可能獲得更為穩(wěn)定的現(xiàn)金流和生存空間。

再者就是依附上更大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。被更大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)收購(gòu)或重組，成為其多元化布局中的一個(gè)棋子或試驗(yàn)田也是一條出路。例如，被科技公司、出行平臺(tái)或大型零部件集團(tuán)服務(wù)，為其探索特定技術(shù)路線，為其進(jìn)入汽車制造領(lǐng)域充當(dāng)先鋒或補(bǔ)充產(chǎn)能等。

另一條理論上存在的路徑是“出?！?，借鑒極石汽車等品牌瞄準(zhǔn)特定海外市場(chǎng)的做法。但正如葉盛所言：“對(duì)現(xiàn)在頭部新能源車企而言，出海都面臨不小的阻力，更別提重新復(fù)活的車企?！碑?dāng)前的汽車出海，需要本地化適配、渠道建設(shè)、售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)搭建以及對(duì)當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)文化的深刻理解，這對(duì)一個(gè)剛從生死線上爬回的企業(yè)而言，無疑是壓力山大。

那么終極一問也來了，究竟何謂“復(fù)活”？是生產(chǎn)線的重新啟動(dòng)？是財(cái)務(wù)報(bào)表的暫時(shí)改善？還是法律主體的存續(xù)？

從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律看，真正的“復(fù)活”至少應(yīng)包含三個(gè)層次：第一層次是生理機(jī)能恢復(fù)，即解決債務(wù)、恢復(fù)生產(chǎn)的基本運(yùn)營(yíng)能力；第二層次是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力重建，即在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)建立起可持續(xù)的產(chǎn)品力、品牌認(rèn)知和盈利模式；第三層次是進(jìn)化能力再生，即重塑面向未來的技術(shù)研發(fā)與迭代能力，能夠跟上甚至引領(lǐng)行業(yè)變革的步伐。

以此觀之，高合與眾泰目前的努力，大多仍掙扎在第一層次的邊緣。它們能否跨越從輸血維持生命，到自身造血生存的過程，并在第二層次找到立足之地，是衡量其“復(fù)活”成功與否的關(guān)鍵標(biāo)志。而要達(dá)到第三層次，目前只能說是路途迢迢。

結(jié)語

高合與眾泰的“復(fù)活”跡象，并非汽車產(chǎn)業(yè)中的孤例，它們是中國(guó)汽車工業(yè)在狂飆突進(jìn)轉(zhuǎn)向深度調(diào)整過程中，必然會(huì)產(chǎn)生的一種復(fù)雜生態(tài)現(xiàn)象。它們展現(xiàn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的另一面：不僅有優(yōu)勝劣汰的殘酷，也有資產(chǎn)重組、資源再配置的頑強(qiáng)韌性。其采取的重整、償債、引資、招聘等種種措施，是在既定法律與市場(chǎng)規(guī)則下的理性自救，其過程本身也為觀察企業(yè)破產(chǎn)法實(shí)施、產(chǎn)業(yè)資本運(yùn)作和地方經(jīng)濟(jì)治理提供了鮮活案例。

然而，在汽車這個(gè)高度集成、技術(shù)密集、品牌效應(yīng)顯著、規(guī)模要求極高的產(chǎn)業(yè)里，財(cái)務(wù)層面的重組僅僅是故事的開篇，甚至可能只是序幕。品牌信任的修復(fù)需要以年為單位的持續(xù)誠(chéng)意兌現(xiàn)，技術(shù)差距的追趕更需要海量資金與時(shí)間的投入，而市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)烈度與消費(fèi)者的苛刻選擇，不會(huì)對(duì)任何“重生者”有絲毫憐憫。

他們最終無論是在某個(gè)縫隙市場(chǎng)找到棲身之所，還是轉(zhuǎn)型為產(chǎn)業(yè)鏈上的配套角色，抑或是再度沉寂，都將成為中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張走向高質(zhì)量發(fā)展過程中，一組值得深思的注腳。