對于過去幾年保時捷在中國的境遇，保時捷中國總裁、CEO潘勵馳用中國二十四節(jié)氣中的大寒來進(jìn)行形容。

中國曾是保時捷全球第一大市場，在保時捷全球銷量中的貢獻(xiàn)占到近三分之一。但近幾年來，保時捷在華遭遇了巨大的銷量壓力，連續(xù)多年出現(xiàn)同比超過20%的下滑。至2025年，保時捷在華銷量為4.2萬輛，同比下滑26%，總量不到巔峰期的一半。

潘勵馳用大寒來形容保時捷在中國的情況，并不算過分。但面臨類似挑戰(zhàn)的，并不僅僅是保時捷。

過去近20年的時間里，中國車市一直處于超高速的增長當(dāng)中，不僅讓保時捷，也讓一眾中外車企享受到了車市增長和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的紅利。尤其在品牌價值、技術(shù)水平等多個領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先的海外車企，大體上占據(jù)15萬元以上汽車市場的絕對話語權(quán)，50萬元乃至100萬元以上市場，更是被保時捷、路虎等幾大品牌牢牢把控。

但近幾年來，高增長的結(jié)束，車市迅速內(nèi)卷化、紅海化，加之電動化、智能化等新技術(shù)趨勢，對中國車市的格局造成了巨大的沖擊。

潘勵馳認(rèn)為，中國客戶的需求發(fā)生了根本性改變，他們站在最前沿，希望在自己的車上也能獲得完美的科技體驗，這進(jìn)而催生了競爭格局的變化；本土品牌敏銳地抓住了這一機(jī)遇，同時他們強(qiáng)大的垂直整合能力使他們具備極強(qiáng)的成本競爭力，為更具競爭力的價格提供了可能性，這也導(dǎo)致了極其激烈的競爭。

“以Cayenne（參數(shù)丨圖片）所在的C級SUV細(xì)分市場為例，三年間，廠商建議零售價下降了超過三分之一。如今，基本上可以用過去買B級SUV的價格買到一輛C級SUV。用戶需求的巨變、宏觀經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)、價格戰(zhàn)等使得市場發(fā)生根本性變化�！迸藙铖Y說道。

巨變中有些無所適從的，并不僅僅是保時捷，豐田、通用、日產(chǎn)這些全球性汽車集團(tuán)，也同樣經(jīng)歷著陣痛。

重新尋回應(yīng)對中國市場的節(jié)奏，已成為這些車企近些年來的重中之重。

與此同時，更了解中國市場、響應(yīng)效率更快的中國車企們，正借助電動化、智能化，開始侵襲各類海外品牌的核心細(xì)分市場，如今比亞迪、吉利已經(jīng)開始在15萬元以上這片合資車企的主陣地，與豐田、大眾分庭抗禮，問界、尊界也開始逐步侵蝕原本保時捷稱雄的50萬~100萬元超豪華車市場。

市場環(huán)境巨變加上中國友商的進(jìn)擊，是“保時捷們”在中國遭遇“大寒”的重要原因。銷量的“跌跌不休”，也讓外界和輿論開始唱衰這些曾在中國市場占據(jù)絕對主導(dǎo)地位的企業(yè)和品牌。

歷史的積淀，的確往往會被炫目的新鮮事物所遮掩。這些被各種唱衰的品牌，大多都有著幾十年乃至上百年的歷史積淀，他們穿越了一個個波動劇烈的經(jīng)濟(jì)周期，也見證汽車工業(yè)技術(shù)的多次重大迭代和改變，這種穿越周期的經(jīng)驗和定力，是他們面對這次新挑戰(zhàn)的重要倚仗。

正如潘勵馳所說，保時捷在近80年的發(fā)展中碰到過很多危機(jī)，比如歐元區(qū)的金融危機(jī)，產(chǎn)品策略的調(diào)整等，每過幾十年就會碰到危機(jī)，保時捷一直都在從市場的變化中學(xué)習(xí)。

作為連續(xù)八年蟬聯(lián)全球最具價值奢侈品牌榜首的保時捷，選擇的是一條承壓極大但功在將來的道路。

兩到三年前價格戰(zhàn)初現(xiàn)苗頭，保時捷便反復(fù)重申“質(zhì)大于量”的發(fā)展策略。盡管銷量承壓極大，但保時捷大體上守住了品牌所在的細(xì)分價格段，并沒有出現(xiàn)價格大幅下探、自降身價的情況。

與此同時，保時捷積極縮減經(jīng)銷商數(shù)量，2026年保時捷經(jīng)銷商將進(jìn)一步優(yōu)化到80家左右。

對于外界而言，縮減經(jīng)銷商數(shù)量并不是一件值得慶賀的事，這類事件往往會成為唱衰品牌的重要“子彈”。

但從更務(wù)實的角度看，在堅持“質(zhì)大于量”的蟄伏時期，銷量規(guī)模有限，更少的渠道數(shù)量，意味著更好的經(jīng)銷商運(yùn)營質(zhì)量，這會讓有競爭力的經(jīng)銷商能夠更好地運(yùn)營下去，為保時捷后續(xù)的重新騰飛，積蓄來自市場終端的力量。

與此同時，保時捷中國也在積極踐行各項降本增效的舉措。潘勵馳表示：“我們秉承著‘量入為出’的基本原則。在目前的市場環(huán)境下，我們必須嚴(yán)格控制各項成本。我們不僅關(guān)注每一處細(xì)微的成本節(jié)約，也對團(tuán)隊進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。”

不過保時捷并不是一味防守。

過去幾十年間，賽事、跑車、運(yùn)動已經(jīng)將挑戰(zhàn)精神深深刻入了這個品牌的骨髓之中，一味的保守和退讓并不符合保時捷的品牌特質(zhì)。

在保時捷中國一把手坐著經(jīng)濟(jì)艙前往海拉爾的同時，保時捷投入巨資的中國研發(fā)中心，正在如火如荼地推進(jìn)新的智能座艙和智能駕駛系統(tǒng)落地。這是保時捷在德國魏斯阿赫之外首座海外綜合研發(fā)中心，僅用數(shù)月便完成了新一代中國專屬車載信息娛樂系統(tǒng)的開發(fā)，而這些基于中國用戶需求的新技術(shù)，將成為保時捷在未來角逐中國車市的重要驅(qū)動力。

保時捷面向未來的投資，不僅只有技術(shù)儲備。松綁了銷量規(guī)模壓力的保時捷，在這一兩年間，也將更多的力量投入了品牌建設(shè)之中。

通過戈壁沙漠試駕、G318公路馳騁等活動，以及經(jīng)典車嘉年華、品牌快閃空間等多種形式，保時捷持續(xù)擴(kuò)大在非車主、非用戶群體中的影響力。

尤其是追求質(zhì)大于量的當(dāng)下，增加銷量早已不是這些品牌活動的第一訴求，保時捷所期待的是，通過這些手段去觸達(dá)還沒有購買的用戶，其更核心的意義是提供品牌文化的沉浸式體驗。

但并不是每家公司都有魄力踐行“質(zhì)大于量”，畢竟銷量、營收、利潤是考量車企運(yùn)營質(zhì)量基礎(chǔ)元素，拒絕“以價換量”這顆美麗的毒藥，車企不僅要有堅持長期發(fā)展的定力和規(guī)劃，也要有不懼蟄伏期巨大困難的挑戰(zhàn)精神。

潘勵馳直言，銷量并不是判定“贏回中國”的標(biāo)準(zhǔn)，保時捷不會以銷量的數(shù)字去判定是否在中國市場取得了成功。保時捷的判定標(biāo)準(zhǔn)是品牌力是否依舊強(qiáng)健，消費(fèi)者的需求是否得到滿足。保時捷希望消費(fèi)者對保時捷不僅僅是滿意的，也應(yīng)當(dāng)是感到激動與振奮的。保時捷社群對品牌的反饋也是保時捷“贏回中國”非常好的標(biāo)桿和標(biāo)準(zhǔn)。

換言之，在大部分車企仍舊為了銷量“搭臺唱戲”的時候，保時捷早已將目光放在了更遠(yuǎn)的將來：價格戰(zhàn)總會有結(jié)束的時候，當(dāng)下多變的智能技術(shù)也最終會迎來收斂穩(wěn)定的一天，用戶的需求也終將回到車的本質(zhì)，保時捷所謀劃的便是在那個時刻，一手通過本土研發(fā)，推出具備競爭力、符合超豪華品牌定位的產(chǎn)品；更重要的通過方式的播種，繼續(xù)在用戶的心智中種下獨(dú)屬于保時捷的種子，能夠讓他們的精神訴求和保時捷的品牌內(nèi)核相呼應(yīng)，進(jìn)而再度書寫新的傳奇。

而回到當(dāng)下，就如同古人對于二十四節(jié)氣的定義，大寒之后，立春已然不遠(yuǎn)，新的循環(huán)即將開啟，春天播下的種子也終會在秋天時迎來豐收。