出品｜壹覽商業(yè) 王晨瑾

過去三年是中國傳統(tǒng)零售行業(yè)風云變幻的三年。

1月25日，山西美特好連鎖超市股份有限公司（下稱美特好）管理人發(fā)布公告稱，美特好破產(chǎn)重整，繼續(xù)委托神農(nóng)投資（山西）有限責任公司對美特好進行托管運營；原美特好儲值卡使用辦法按照2026年1月12日發(fā)布的公告繼續(xù)執(zhí)行；債權(quán)人應(yīng)于2026年3月31日前，向管理人申報債權(quán)。

這場危機的導(dǎo)火索始于2025年第四季度，美特好調(diào)改閉店引發(fā)儲值卡擠兌，為穩(wěn)定局面，公司重整工作組于2026年1月3日公告，委托神農(nóng)投資托管運營。神農(nóng)投資的最終控制方，正是山西省國資委直接監(jiān)管的神農(nóng)科技集團。

美特好事件并非零售行業(yè)的個例，當零售企業(yè)陷入經(jīng)營危機、流動性枯竭的危急時刻，有國資背景的平臺介入紓困，已逐漸從個案演變?yōu)橐环N行業(yè)性現(xiàn)象。

據(jù)壹覽商業(yè)不完全統(tǒng)計，2023年以來，已有6家知名零售企業(yè)與有國資背景的企業(yè)達成合作，如河北365集團與祿發(fā)實業(yè)、紅旗連鎖與四川商投等。這些零售企業(yè)均為區(qū)域商超龍頭，具備相當?shù)氖袌鲆?guī)模和影響力。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會頒布的榜單可印證這一特征：在《2024年中國連鎖TOP100》中，紅旗連鎖以170.55億元的銷售規(guī)模、3447家門店躋身第37名；美特好以85.93億元的銷售規(guī)模、129家門店位列第57名。在《2024年中國超市TOP100》中，步步高以18.39億元的銷售規(guī)模、27家門店位列第64名；在《2022年中國連鎖TOP100》中，河北365集團憑借55.79億元銷售規(guī)模、1873家門店，排名第70位。這些排名與經(jīng)營數(shù)據(jù)，清晰地表明了它們所具備的實質(zhì)性規(guī)模與影響力。

無論是被動紓困還是主動聯(lián)手，國資的入場并非簡單的"救火"，這背后兼具著社會責任和戰(zhàn)略發(fā)展的雙重考量。

從社會責任看，國資介入是維護區(qū)域經(jīng)濟穩(wěn)定、保障民生供應(yīng)鏈的必然選擇。零售業(yè)具有公共屬性，直接關(guān)聯(lián)居民日常生活物資供應(yīng)，一個大型商超通?？商峁┘s200個就業(yè)崗位。

因此，當區(qū)域龍頭陷入困境，地方國資出手干預(yù)，首要目標是防范民生問題與社會風險，維持市場秩序、保障基本供給、穩(wěn)定社會預(yù)期，又能憑借更強的信用背書和融資能力，幫助企業(yè)渡過短期難關(guān)，并為后續(xù)的轉(zhuǎn)型調(diào)整爭取時間。

從戰(zhàn)略發(fā)展看，幫扶零售企業(yè)是國資盤活實體資源、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局的有效途徑。零售企業(yè)沉淀了密集的門店網(wǎng)絡(luò)、成熟的供應(yīng)鏈體系、深入社區(qū)的觸達能力以及品牌認知等豐富的實體資源。國資出手相助后，可快速將這些資源轉(zhuǎn)化為線下渠道、供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施與本地消費市場的入口，進而服務(wù)于更大層面的民生保障、物資調(diào)配或產(chǎn)業(yè)協(xié)同目標。同時可以豐富產(chǎn)業(yè)布局，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，在履行社會責任的同時實現(xiàn)國有資本的保值增值。

國資入場為企業(yè)提供了喘息之機，但追本溯源，這些昔日龍頭之所以陷入困境，根本原因在于整個傳統(tǒng)零售業(yè)，尤其是大型商超模式，正遭遇結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)。

大型商超曾憑借"一站式購齊"滿足了消費者的購物需求，而其"大而全"的特點在今天卻逐漸成了"雙刃劍"——動輒5000平起的占地面積、過萬的SKU，意味著"重資產(chǎn)"的商業(yè)模式和高額的運營成本。

與此同時，消費端也在劇烈改變。理性消費趨勢下，"性價比"、"質(zhì)價比"成為市場導(dǎo)向。電商、即時零售、社區(qū)零售等業(yè)態(tài)，讓消費者的選擇越來越多。這時，消費體驗隨之成為決策關(guān)鍵，傳統(tǒng)商超在購物環(huán)境、服務(wù)流程等體驗端的短板也越加明顯。

在外部，傳統(tǒng)商超正面臨著多種渠道的沖擊。

一是硬折扣店迎快速擴張。2025年以來，盒馬超盒算NB新增超過200家門店；京東折扣超市首店落地后4個月共開出9家門店。硬折扣店通過精簡SKU，打造自有品牌，優(yōu)化供應(yīng)鏈，實現(xiàn)低價高質(zhì)，滿足了消費者對"質(zhì)價比"的追求。

二是互聯(lián)網(wǎng)大廠加速布局即時零售賽道。2025年，阿里、美團、京東都為即時零售業(yè)務(wù)開通了專門的流量入口，在整合現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化倉儲模式、配送效率。憑借數(shù)字技術(shù)和供應(yīng)鏈的不斷發(fā)展，即時零售能夠滿足消費者"現(xiàn)在想要現(xiàn)在得到"的需求，進一步擠壓傳統(tǒng)商超的生存空間。

在內(nèi)憂外患的雙重擠壓下，尋求外部援助成為不少企業(yè)的現(xiàn)實選擇。根據(jù)企業(yè)處境的不同，尋求國資幫助的零售企業(yè)主要分為兩類：

一類是企業(yè)陷入流動性危機，被迫尋求國資支持。河北365集團由于盲目多元化擴張導(dǎo)致資金鏈斷裂；紅星美凱龍受創(chuàng)始人債務(wù)危機拖累；美特好是因為儲值卡集中兌現(xiàn)，疊加閉店風波，引發(fā)商品短缺，最終陷入現(xiàn)金流危機；步步高則深陷閉店與連年虧損的困境。

一類是企業(yè)為尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，主動牽手國資平臺。如宏蔬股份2023—2024年連續(xù)出現(xiàn)營收、凈利潤雙降，選擇引入國資提高競爭力；紅旗連鎖經(jīng)營狀況和資金流都表現(xiàn)良好，選擇借力國資更好實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

除了向外借力，更多零售企業(yè)也在向內(nèi)"求變"，試圖通過改革破局。

經(jīng)營業(yè)態(tài)創(chuàng)新成為重要探索方向之一。中百集團推出"小百惠"折扣店，用硬折扣+民生品類，聚焦不同群體的消費需求；聯(lián)華超市在浙江區(qū)域積極開出13家折扣店；華潤萬家調(diào)改后增加生鮮、熟食品類，通過"餐超一體化"打造差異化競爭力。

學習胖東來（以下稱"胖改"）也在眾多商超中蔚然成風，永輝超市、物美超市、步步高、中百集團、家家悅等企業(yè)相繼加入。主要圍繞三方面進行"胖改"：一是調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，增加生鮮熟食占比，引入自有品牌；二是優(yōu)化空間布局，改進商品陳列，迭代升級賣場設(shè)施；三是提高員工待遇，上漲工資并增加員工數(shù)量。

商超們扎堆抄作業(yè)的核心原因，是傳統(tǒng)商超普遍承壓的背景下，胖東來卻在逆勢增長。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布《2025年中國連鎖超市發(fā)展情況概覽》，2025年，只有一半的連鎖超市實現(xiàn)了銷售總額同比增長，增長主要來自存量門店經(jīng)營改善而非規(guī)模擴張，大型超市的可比門店銷售表現(xiàn)依然疲軟。

相比之下，2025年胖東來集團年銷售額同比增長38.71%，達235.31億元。而這個數(shù)字，在2022年還是70億元，2023年107億元。

然而，"橘生淮北則為枳"，商業(yè)模式的成功植根于企業(yè)基因、文化土壤與資源體系之中。簡單的模仿往往難以復(fù)制精髓，甚至可能"水土不服"。永輝超市"胖改"后，虧損加劇，其發(fā)布的業(yè)績預(yù)告顯示，2025年，其歸屬于上市公司股東的凈利潤為-21.4億元，歸屬于上市公司股東扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤為-29.4億元。自2021年以來，永輝超市連續(xù)5年虧損，累計虧損約116.41億元，且2025年的虧損規(guī)模超過了2023年和2024年。

對于企業(yè)來說，如何在自身資源條件與市場環(huán)境變化之間找到一個精準平衡，至關(guān)重要。站在變革的十字路口，商超們需要回歸零售的本質(zhì)，找到商品與消費者的連接，切實回應(yīng)消費者需求，才能走出適合自身長遠發(fā)展的路徑。