可持續(xù)是企業(yè)的經(jīng)營方式

“我們的所作所為皆不可持續(xù)?！?/p>

這是戶外品牌 Patagonia 在將公司所有權(quán)捐給地球后，于 2025 年發(fā)布的首份影響力報告的開篇。

2025 財年，Patagonia 的銷售額為 14.7 億美元。

品牌說，財務(wù)成功，并不等于品牌使命的達成。

它追求符合自然規(guī)律、順應(yīng)地球節(jié)奏的可持續(xù)增長，于是在 2022 年選擇把自己捐贈給地球。但它也坦承：包括他們自己在內(nèi)，沒有任何企業(yè)能真正實現(xiàn)“取之于山川，還之以春華”的美好愿景。他們所能做的，便是以敬畏之心為自身影響負全責(zé)。

世界究竟如何看待這樣一個“非尋?！钡钠放?？

在過去十年間，Patagonia 始終穩(wěn)居全美品牌聲譽榜前十。2025 年 Axios Harris Poll 100 調(diào)查更顯示，它高居第二，僅次于 Trader Joe's。

與追求指數(shù)級增長的品牌相比，Patagonia 的“克制”增長，反而為其贏得了更堅韌的品牌生命力、更高的客戶忠誠度和無可爭議的行業(yè)尊重。

回到當(dāng)代社會商業(yè)世界里多數(shù)品牌的處境，在 ESG 已成為商業(yè)必選項的時代，為什么這件事我們做得如此費力，卻又常常難以服眾？當(dāng)營銷費用攀升卻換不來真正聲譽，我們是否該徹底重新思考生意的本質(zhì)？

2025 年 12 月 12 日，在胖鯨傳媒主辦的“當(dāng)打之年”未來商業(yè)創(chuàng)想秀上，Patagonia 中國大陸區(qū) 1% 地球稅與市場負責(zé)人牛昀（NY），系統(tǒng)回顧了品牌這些年來“非常規(guī)”的商業(yè)探索，以及當(dāng)?shù)厍虺蔀槠湮ㄒ还蓶|之后，這場實驗如何繼續(xù)向前。

其間的取舍、邏輯與堅持，或許正關(guān)乎每一個品牌在當(dāng)下的困境與未來的出路。

胖鯨頭條

#1

商業(yè)是為誰解決問題？

從“利己”到“利他”

Patagonia 的品牌故事，始于一項由攀巖者為自己發(fā)明的工具。Yvon Chouinard 在五六十年代，與同伴們投身于傳統(tǒng)攀巖，而當(dāng)時保護攀登者生命的主流方式，是在巖縫中敲入可重復(fù)使用的巖釘。然而，隨著一條線路被反復(fù)攀登，堅硬的鋼制巖釘會對巖壁造成永久性的磨損與破壞，使裂縫不斷變大。

作為一名深愛山野的攀登者，Yvon 堅信：一條經(jīng)典的線路，應(yīng)當(dāng)在十年、五十年甚至一百年后，依然能為后來的攀登者保留其原始的風(fēng)貌與挑戰(zhàn)。于是，他發(fā)明了可取出且不損傷巖壁的巖塞，這一設(shè)計徹底改變了攀巖的保護方式，將人類活動對自然巖壁的影響降至最低。這項為解決自身需求而誕生的產(chǎn)品，不僅成為了品牌的起點，更奠定了 Patagonia 延綿至今的商業(yè)理念。

胖鯨頭條

#2

當(dāng)“唯一股東”變?yōu)榈厍颍?/p>

品牌如何運作？

2022 年，當(dāng) Yvon 宣布捐出全部股份時，許多人震撼于：一個遍布全球、擁有無數(shù)門店與產(chǎn)品的企業(yè)，創(chuàng)始人竟仍持有 100% 股權(quán)。而他能夠不經(jīng)董事會與其他股東同意，獨立決定將這份完全屬于自己的所有權(quán)捐出，正源于這家公司長期敢于“任性”的根基。正是因為始終拒絕許多商業(yè)合作與投資機會，Yvon 才能將公司的控制權(quán)牢牢握在手中。

常有人問：這樣一家企業(yè)為何選擇捐贈？在大公司案例中，創(chuàng)始人將股份轉(zhuǎn)入非營利機構(gòu)以避稅的做法并不罕見。但 Yvon 的初衷并非為了減稅。他對成為股東并獲取分紅毫無興趣，也不愿成為億萬富翁，而是希望將企業(yè)創(chuàng)造的利潤轉(zhuǎn)化為對地球?qū)崒嵲谠诘呢暙I。

如今創(chuàng)始人已年近九旬，他思考的是：如何在未來 50 年甚至 100 年后，讓公司依然保持創(chuàng)立時的初心。

據(jù)全球 CEO 回憶，Yvon 某天突然召集幾位高管，坦言自己“不想繼續(xù)掌管公司，但也不愿賣掉它”，隨后將這個問題留給了團隊。高管與法律顧問們苦思一兩個月，才最終構(gòu)想出讓使命得以延續(xù)，同時使公司盈利持續(xù)流入它所信奉的事業(yè)的方式——將全部股份轉(zhuǎn)讓給秉持兩項使命的實體機構(gòu)來實現(xiàn)這一目標(biāo)。

第一項使命是將全部資產(chǎn)用于應(yīng)對氣候危機，第二項使命則是要永遠守護么司使命與價值觀。公司的新所有者自此變更為負責(zé)守護公司使命與價值觀的 Patagonia Purpose Trust (Patagonia 使命信托)，以及負責(zé)將公司股份未來利潤用于應(yīng)對氣候與生態(tài)危機的 Holdfast Collective (霍法斯特聯(lián)盟)。

在此之前，還沒有企業(yè)這樣做過。

2022 年 9 月，當(dāng)?shù)厍虺蔀?Patagonia 的唯一股東時，每位員工都收到了一本手冊《我們的下一步是什么?》，里面包含了公司的新所有權(quán)結(jié)構(gòu)、常見問題解答，以及對核心價值的更新說明。

在 Patagonia 看來，盈利并非設(shè)定的目標(biāo)。正如禪宗大師所言，當(dāng)你將其他一切都做對時，利潤自然隨之而來。

胖鯨頭條

#3

大道至簡——

資源究竟該流向哪里，

才能滋養(yǎng)品牌？

使命雖位于金字塔頂端，但公司的實際運營始終離不開好產(chǎn)品帶來的核心社群（包括員工與用戶）與環(huán)保行動——正是這些“最接地氣”的事，支撐著品牌向前，也支撐著使命落地。

正如其全球產(chǎn)品營銷總監(jiān)所言：“只有把自己的產(chǎn)品做到最好，才有人愿意聽你講更多?！?/p>

這番話背后，是 Patagonia 一貫的邏輯：產(chǎn)品是起點，但不是終點。他們不僅做最好的產(chǎn)品，也希望能與客戶建立更深、更長期的連接。

這種連接，通過“循環(huán)利用”來實現(xiàn)產(chǎn)品生命線的延續(xù)。

提到循環(huán)體系，3R 原則（Reuse、Recycle、Redesign）中，Recycle 已是商業(yè)上較成熟的方式，但另外兩個方向仍缺少足夠的好案例。而 Patagonia 正借助公司資源，搭建起了自己的 Reuse 循環(huán)系統(tǒng)。

買過 Patagonia 的人都知道，他們提供終身維修。一件衣服哪怕穿了十年、二十年，到最后無法修復(fù)或你想處理掉，他們都有回收渠道。回收來的衣物，能繼續(xù)使用的會經(jīng)更新后再次售賣；無法再穿的，則以更負責(zé)任的方式作為原材料回收。如今，Patagonia 的循環(huán)業(yè)務(wù)已經(jīng)跑通，甚至實現(xiàn)了盈利。他們還為此搭建平臺，邀請更多品牌加入，讓更多衣物不必被扔進垃圾桶或焚燒廠，而是可以延續(xù)使用，傳遞到下一位使用者手中。

產(chǎn)品與循環(huán)之外，社群是另一核心。如何找到核心社群？一是聚集核心戶外運動用戶，二是鼓勵人們大膽表達獨特的觀點。

例如，前年黑五，Patagonia 投了一則廣告，勸大家“不要買這件夾克”。這種看似矛盾的做法，恰恰塑造了品牌“既要又要”的人格：他們希望你在需要時買到最合適的夾克，但不需要時，真的不必買。他們不鼓勵任何人擁有十件不同的夾克。通過一次次“非常啰嗦”的傳播，穿上 Patagonia 的人，往往也正是認(rèn)同其理念的人。

又比如，幾年前，當(dāng)馬斯克暢談“移民火星”時，Patagonia 卻反問：“為什么我們要去火星？地球上有這么美的山川湖海，我們能從中汲取能量，也能在此探索。移民火星，我們可能只剩下生存；而留在地球，我們守護的是充滿生機的家園?！庇谑撬麄冊诮诸^與線上投放了大量“不要去火星”的廣告。Patagonia 投廣告，卻很少宣傳具體產(chǎn)品，更多是在傳遞某個使命或環(huán)境倡議。

在 2024 年上海時裝周期間，Patagonia 做過一個“不趕時髦”的廣告，就放在時裝周入口旁。廣告放上去后，注意到的人并不多，但他們反而特別高興——因為他們對話的對象本就不是所有人，而是那些能與之共鳴的小眾群體。Patagonia 就是一個非常小眾的品牌，也希望喜愛它的人能在持續(xù)的對話中找到靈感。

門店也是持續(xù)對話的重要場域。對 Patagonia 而言， 門店是送給社區(qū)的一份禮物。在線上消費盛行的今天，Patagonia 在中國仍堅持不開直播賣貨。他們更鼓勵消費者走進門店，看見產(chǎn)品，遇見有趣的伙伴——這些人可能是戶外愛好者、越野跑高手或攀巖達人。如果你正在尋找適合的裝備，他們可以為你推薦，也能花半小時和你聊哪里最好玩。門店還提供舊衣改造服務(wù)，修補師現(xiàn)場作業(yè)，且不限品牌，只要是戶外裝備都能修復(fù)。公益組織也常在這里舉辦活動。

但 Patagonia 不請代言人去和公眾對話。在全球范圍內(nèi)，他們有一些運動大使，但不一定是奧運冠軍或運動能力最強的人。品牌的選擇標(biāo)準(zhǔn)有二：一是在運動社群中有影響力，二是在環(huán)保方面是積極的行動者。Patagonia 支持他們，不是讓他們?nèi)蜓不赝其N產(chǎn)品，而是支持他們?yōu)樽约杭亦l(xiāng)或社區(qū)的環(huán)保項目作出貢獻。

牛昀笑稱他們或許是個既小氣又大方的品牌：在廣告和 PR 上投入很少，但在公益上投入很多。

Patagonia 自 1985 年起，就堅守“每年至少捐出年銷售額的 1%”的承諾，并于 2001 年聯(lián)合藍絲帶飛釣公司共同發(fā)起“1% for the Planet”商業(yè)聯(lián)盟，號召企業(yè)將每年銷售額的 1% 捐贈給環(huán)保組織。

在他們看來，當(dāng)前商業(yè)的成本計算往往忽略了對環(huán)境和地球的消耗，而 1% 地球稅正是對這種缺失的回應(yīng)。如今全球已有超過 1200 家企業(yè)會員。捐贈主要流向全球各地的中小型、草根環(huán)保組織，Patagonia 認(rèn)為它們能“以最高效率創(chuàng)造環(huán)境價值”。

胖鯨頭條

#4

審慎的健康增長

更為重要

“你應(yīng)該見過盆景把？我們積極管控增長——就像修枝剪葉不是為了遏止生長，而是為了塑造理想造型?！?/p>

Patagonia 如此描述審慎的健康增長為何更為重要。

不受節(jié)制的增長可能會反噬他們一直守護的一切。產(chǎn)品越多，意味著碳排放越多、廢棄物越多，對人類與各種體系的壓力也越大。他們也意識到，某些帶來增長的路徑可能會犧牲掉我們的價值觀，危及他們在顧客心中的信譽。

Patagonia 有條件地選擇增長方式，在未衡量成本并設(shè)定明確基準(zhǔn)之前絕不盲目擴張。作為營利性企業(yè)，秉持三大負責(zé)任增長路徑——

1.精益求精，不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量；

2.在擁有老客戶群（及潛在新客戶）的地區(qū)開設(shè)門店，同時優(yōu)化線上體驗，使顧客能夠很便捷地找到所需產(chǎn)品（并在需要其他產(chǎn)品時再次光顧）；

3.拓展批發(fā)合作網(wǎng)絡(luò)，致力于支持向我們一樣與顧客真實互動、用心服務(wù)社群的經(jīng)銷商。

牛昀坦言，在前行中會面臨諸多現(xiàn)實挑戰(zhàn)。例如，許多企業(yè)曾在十年前設(shè)下零碳排放的目標(biāo)，如今達成時限漸近。他們也曾希望于 2035 年實現(xiàn)凈零排放，但經(jīng)過認(rèn)真測算，發(fā)現(xiàn)若不以購買碳匯的簡便方式達成，就必須深入改造產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)——這是一條漫長而艱難的路。因此，他們將目標(biāo)務(wù)實調(diào)整至 2040 年。

去年，Patagonia 發(fā)布了一份影響力報告，梳理了品牌將地球捐贈給地球后的所作所為，和為什么沒有達成目標(biāo)。這并非出于上市公司的披露義務(wù)，而是真誠希望與關(guān)注他們的社群和伙伴分享一路走來的經(jīng)驗——無論是成功的、不足的，還是失敗的經(jīng)歷，都坦誠記錄其中。

Patagonia 的名字，源于南美洲最南端、橫跨智利與阿根廷的巴塔哥尼亞地區(qū)。初創(chuàng)期，團隊駕車駛向遠山時拍下的照片，也像其使命的隱喻：前方仍是需要跨越的冰川與需要攀登的險峰。

這條路很難。但有些公司生來，就是為了走難走的路，并為所有同行照亮前路的另一種可能。

我們或許都該問問自己：是否愿意為了屬于自己的“巴塔哥尼亞”，開始一場同樣艱難的攀登？

文章圖源/ Patagonia

封面圖源/

Hj?rdis Rickert(@hjordisrz),

ArianStevens(@arianstevens),

Brent Doscher(@brentdoscher)

總編輯

范懌

本期作者

Anna

資深記者

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