堆人頭的紅利沒(méi)有了，To B 的生存法則也變了。

文｜周效敬

過(guò)去二十年，中國(guó)企業(yè)級(jí)服務(wù)的增長(zhǎng)邏輯非常樸素。

我們習(xí)慣了依靠?jī)蓷l腿走路，一條腿是廉價(jià)的工程師紅利，讓我們能以極低的成本開(kāi)發(fā)功能復(fù)雜的軟件；另一條腿是廉價(jià)的銷(xiāo)售與實(shí)施紅利，支撐起龐大的地面部隊(duì)去填平市場(chǎng)的溝壑。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，這套線性增長(zhǎng)模型行之有效，只要招更多的人，就能簽更多的單，獲得更高的增長(zhǎng)。

然而，隨著人口結(jié)構(gòu)的變化和薪資水平的攀升，這兩大紅利正在迅速消退。

如今，維持一支千人規(guī)模的直銷(xiāo)鐵軍，成本已高到讓企業(yè)難以承受；而客戶(hù)在被互聯(lián)網(wǎng)深度教育后，對(duì)軟件體驗(yàn)的挑剔程度也呈指數(shù)級(jí)上升，單純靠堆人力做交付的模式，邊際效益幾近歸零。

傳統(tǒng)的 To B 商業(yè)模式正面臨結(jié)構(gòu)性失效，企業(yè)如果不能從根本上改變生產(chǎn)關(guān)系，繼續(xù)依賴(lài)人海戰(zhàn)術(shù)，增長(zhǎng)將無(wú)從談起。

正是這種壓力，催生了商業(yè)物種的代際更替。

我們將目光投向中國(guó) To B 發(fā)展史上的三個(gè)切片，試圖厘清這場(chǎng)進(jìn)化的脈絡(luò)。

1.0 時(shí)代，以用友、廣聯(lián)達(dá)為代表的資源型企業(yè)，利用渠道和行業(yè)壁壘完成了早期的跑馬圈地；

2.0 時(shí)代，以紛享銷(xiāo)客、北森為代表的平臺(tái)型企業(yè)，試圖用資本的力量加速 SaaS 化的進(jìn)程。

而在探討 3.0 時(shí)代時(shí)，我們特意選取了 HeyGen 和 Manus 作為樣本。

盡管HeyGen 和 Manus在法律實(shí)體和市場(chǎng)歸屬上呈現(xiàn)出全球化特征，但其核心團(tuán)隊(duì)與技術(shù)基因依然源自中國(guó)技術(shù)社區(qū)。我們認(rèn)為，它們恰恰代表了中國(guó) To B 創(chuàng)業(yè)者的最新進(jìn)化方向，即跳出內(nèi)卷的存量市場(chǎng)，利用中國(guó)極致的工程師效率去服務(wù)全球，并用 AI 徹底重構(gòu)人力的交付邏輯。

三代企業(yè)的更迭是一場(chǎng)從輔助人到替代人的底層重構(gòu)，誰(shuí)能率先跑通這條新路徑，誰(shuí)就是下一個(gè)時(shí)代的定義者。

二十年前To B行業(yè)的黃金時(shí)代，那是一個(gè)充滿塵土與汗水的年代，也是中國(guó)企業(yè)級(jí)服務(wù)最原始、卻最有效的商業(yè)模型誕生的時(shí)刻。

01陸軍時(shí)代：一切為了管控

在云計(jì)算尚未普及、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)連影子都看不到的 1.0 時(shí)代，中國(guó) To B 市場(chǎng)是一片廣袤而荒蕪的處女地。

那時(shí)的企業(yè)老板并不關(guān)心所謂的賦能或員工體驗(yàn)，他們購(gòu)買(mǎi)軟件的動(dòng)機(jī)非常簡(jiǎn)單，就是為了管控。為了管住錢(qián)（財(cái)務(wù)），為了管住料（進(jìn)銷(xiāo)存），為了管住人。

在這個(gè)需求下，誕生了以用友網(wǎng)絡(luò)和廣聯(lián)達(dá)為代表的初代王者。他們用一種近乎軍事化的組織方式，完成了中國(guó)市場(chǎng)的第一次圈地運(yùn)動(dòng)。

1.用友的“網(wǎng)”與廣聯(lián)達(dá)的“墻”

用友網(wǎng)絡(luò)：把軟件做成一種制度

回看90年代末到2000年初，用友從南到北橫掃市場(chǎng)，根本是抓住了會(huì)計(jì)電算化普及這一巨大的非市場(chǎng)紅利。

那時(shí)候的用友，賣(mài)的不僅是財(cái)務(wù)軟件，也是一套標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)計(jì)制度。對(duì)于當(dāng)時(shí)剛剛脫離手工記賬的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，買(mǎi)了用友，就等于買(mǎi)了合規(guī)。

為了把這套標(biāo)準(zhǔn)推行下去，用友建立了一套令人嘆為觀止的分銷(xiāo)體系。他們?cè)谌珖?guó)各個(gè)省市設(shè)立分公司、辦事處，發(fā)展了數(shù)以千計(jì)的渠道代理商。這是一支名副其實(shí)的“陸軍部隊(duì)”。

面對(duì)中國(guó)復(fù)雜的地理環(huán)境和參差不齊的企業(yè)信息化水平，用友采用人海戰(zhàn)術(shù)，簡(jiǎn)單粗暴卻極其有效。軟件界面復(fù)雜？派實(shí)施顧問(wèn)去現(xiàn)場(chǎng)；客戶(hù)不會(huì)用？派培訓(xùn)講師去駐場(chǎng)。

在那個(gè)工程師和銷(xiāo)售人員工資只有幾千塊的年代，這種“重人肉服務(wù)”的模式不僅可行，而且利潤(rùn)豐厚。用友用無(wú)數(shù)基層員工的雙腳，跑出了中國(guó) ERP 的版圖。

廣聯(lián)達(dá)：垂直領(lǐng)域的絕對(duì)統(tǒng)治

如果說(shuō)用友是在廣度上鋪了一張網(wǎng)，廣聯(lián)達(dá)則是在深度上砌了一堵墻。

在建筑造價(jià)這個(gè)極其垂直的領(lǐng)域，廣聯(lián)達(dá)做了一件極具戰(zhàn)略眼光的事，它將軟件與國(guó)家工程造價(jià)標(biāo)準(zhǔn)深度綁定，甚至與造價(jià)員的職業(yè)資格認(rèn)證掛鉤。

對(duì)于建筑行業(yè)的從業(yè)者來(lái)說(shuō)，廣聯(lián)達(dá)超越了工具角色，成為他們謀生的飯碗。如果不使用廣聯(lián)達(dá)，你甚至無(wú)法生成符合招投標(biāo)要求的電子標(biāo)書(shū)。

這種策略讓廣聯(lián)達(dá)擁有了令所有 SaaS 公司羨慕的行業(yè)定價(jià)權(quán)。在 1.0 時(shí)代，它幾乎沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)樗粌H占據(jù)了市場(chǎng)，還占據(jù)了規(guī)則的定義權(quán)。

2.勞動(dòng)力紅利下的堆人藝術(shù)

復(fù)盤(pán)這兩家企業(yè)的成功，我們發(fā)現(xiàn) 1.0 時(shí)代的商業(yè)模型之所以成立，核心在于巧妙利用了當(dāng)時(shí)的人力成本杠桿。

那個(gè)時(shí)代的贏家，無(wú)一例外都擁有極強(qiáng)的地面滲透能力。軟件本身的代碼質(zhì)量固然重要，但更重要的是誰(shuí)能把光盤(pán)送到縣級(jí)市工業(yè)園老板的辦公桌上。渠道網(wǎng)絡(luò)的密度，直接決定了營(yíng)收的規(guī)模。

在軟件交付領(lǐng)域，出現(xiàn)了一種頗為有趣的價(jià)格倒掛現(xiàn)象：軟件本身定價(jià)昂貴，而負(fù)責(zé)交付的人卻相對(duì)廉價(jià)。一套企業(yè)管理軟件的售價(jià)動(dòng)輒高達(dá)數(shù)十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)元，然而負(fù)責(zé)實(shí)施交付的顧問(wèn)，月薪可能只有三千元左右。

這種巨大的價(jià)差，覆蓋了重實(shí)施帶來(lái)的高昂時(shí)間成本。企業(yè)可以用極其厚重的服務(wù)去彌補(bǔ)產(chǎn)品的易用性缺陷。只要能把項(xiàng)目交付掉，哪怕堆進(jìn)去十個(gè)人月，這筆生意的利潤(rùn)依然是可觀的。

3.紅利消退，舊夢(mèng)難溫

今天，很多創(chuàng)業(yè)者依然試圖模仿 1.0 時(shí)代的打法，試圖建立龐大的地推團(tuán)隊(duì)，做重度定制化交付，卻發(fā)現(xiàn)這條路走不通了。

原因在于環(huán)境徹底變了。

首先是獲客成本（CAC）的飆升。如今要養(yǎng)活一支具備同等戰(zhàn)斗力的銷(xiāo)售鐵軍，成本是二十年前的十倍以上。昂貴的人力成本迅速吞噬了利潤(rùn)，賣(mài)得越多，虧得越多。

其次是客戶(hù)心智的覺(jué)醒。被互聯(lián)網(wǎng)教育過(guò)的新一代管理者和員工，不再愿意忍受那種反人性的復(fù)雜軟件。他們拒絕為了管控而犧牲效率，他們要求軟件像微信一樣好用。

當(dāng)客戶(hù)不再為難用的軟件買(mǎi)單，當(dāng)實(shí)施人員的工資不再廉價(jià)，1.0 時(shí)代的陸軍模式也就失去了賴(lài)以生存的土壤。那場(chǎng)依靠堆人獲得的勝利，終究成為了歷史。

02空軍時(shí)代：SaaS 的理想與現(xiàn)實(shí)

2015年前后，那是中國(guó)To B行業(yè)被資本與市場(chǎng)廣泛關(guān)注的元年，也是夢(mèng)想最熾熱、泡沫最豐富的年代。

當(dāng)大洋彼岸的 Salesforce 市值突破千億美金，中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者和投資人同時(shí)看到了一座燈塔。他們相信，只要把美國(guó)的 SaaS 模式復(fù)制到中國(guó)，用互聯(lián)網(wǎng)的方式重做一遍企業(yè)軟件，就能誕生下一個(gè)千億巨頭。

如果說(shuō) 1.0 時(shí)代是靠雙腳丈量市場(chǎng)的陸軍，那么 2.0 時(shí)代則是靠美元基金和流量思維轟炸市場(chǎng)的空軍。

這一代創(chuàng)業(yè)者大多是精英極客或互聯(lián)網(wǎng)背景，他們厭惡笨重的本地部署，推崇云端訂閱；厭惡酒桌文化，推崇產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)。他們?cè)噲D用資本去換取時(shí)間，用標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品去換取規(guī)�；男�。

然而，這注定是一場(chǎng)理想與現(xiàn)實(shí)碰撞的苦澀探索。

1.突圍與堅(jiān)守

紛享銷(xiāo)客：關(guān)于速度的實(shí)驗(yàn)

在 SaaS 圈的歷史上，紛享銷(xiāo)客早期的融資大戰(zhàn)注定會(huì)被反復(fù)提及。

那是 2.0 時(shí)代最激進(jìn)的一次嘗試，他們?cè)噲D用高舉高打、燒錢(qián)補(bǔ)貼和鋪天蓋地的廣告，這種 To C 互聯(lián)網(wǎng)的打法來(lái)催熟慢熱的 To B 市場(chǎng)。

當(dāng)時(shí)的邏輯無(wú)懈可擊，只要獲客速度夠快，只要連接的企業(yè)夠多，就能形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，從而贏家通吃。

而企業(yè)決策是理性的，老板不會(huì)因?yàn)榭戳说罔F廣告就輕易更換核心管理系統(tǒng)。更致命的是，通過(guò)燒錢(qián)換來(lái)的中小客戶(hù)，死亡率極高，續(xù)費(fèi)率極低。

紛享銷(xiāo)客的發(fā)展歷程，堪稱(chēng)一部中國(guó)SaaS行業(yè)的避坑指南。

從最初定位連接型CRM，到后來(lái)轉(zhuǎn)型為PaaS平臺(tái)，紛享銷(xiāo)客在實(shí)踐中逐漸認(rèn)識(shí)到，要想留住真正具備付費(fèi)能力的中大客戶(hù)，僅靠標(biāo)準(zhǔn)化的輕量級(jí)SaaS產(chǎn)品是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必須把“輕”產(chǎn)品做“重”，借助PaaS平臺(tái)的靈活性與擴(kuò)展性，才能滿足中國(guó)企業(yè)在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中千差萬(wàn)別的個(gè)性化需求。

這是一次痛苦的蛻變，它證明了在中國(guó)，試圖繞過(guò)定制化泥潭去追求純粹的標(biāo)準(zhǔn)化增長(zhǎng)，幾乎是不可能的任務(wù)。

北森：用全家桶筑起護(hù)城河

與紛享銷(xiāo)客的斷臂求生不同，北森選擇了一體化路徑。

在 HR SaaS 領(lǐng)域，單一模塊（比如只做招聘或只做考勤）的門(mén)檻很低，客戶(hù)極其容易流失。

為了解決留存問(wèn)題，北森硬是把 HR 領(lǐng)域從招聘、測(cè)評(píng)、人事管理到薪酬績(jī)效的所有模塊全部做了一遍，做成了一個(gè)龐大的全家桶。

這個(gè)策略成功了，北森成了中國(guó) SaaS 第一股，建立了極高的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。但代價(jià)也是巨大的。

為了支撐這個(gè)龐大的一體化系統(tǒng)，北森需要維持一支規(guī)模驚人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和客戶(hù)成功團(tuán)隊(duì)。這種把產(chǎn)品做重的戰(zhàn)略，雖然守住了客戶(hù)，但也極大地推高了交付成本。它讓 SaaS 本應(yīng)具備的輕盈高毛利特性，在中國(guó)變成了一門(mén)苦哈哈的重生意。

2.人效陷阱與錯(cuò)位的買(mǎi)單邏輯

站在今天回望 2.0 時(shí)代，我們不禁要問(wèn)：為什么有了資本的加持，有了云技術(shù)的便利，中國(guó)依然沒(méi)有長(zhǎng)出自己的 Salesforce？

核心矛盾在于供需錯(cuò)位，即高昂的研發(fā)成本碰上了低廉的付費(fèi)意愿。

2.0 時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者，核心賣(mài)點(diǎn)是提高效率。他們告訴客戶(hù)，用我的軟件，你的員工能少填兩張表，流程能快十分鐘。

但在中國(guó)，大部分中小企業(yè)老板并不愿意為效率買(mǎi)單，他們只愿意為生意買(mǎi)單。如果你的軟件能帶來(lái)客流（比如早期的微盟、有贊），老板掏錢(qián)毫不手軟；但如果僅僅是內(nèi)部管理提效，付費(fèi)意愿就會(huì)斷崖式下跌。

這種錯(cuò)位導(dǎo)致 SaaS 企業(yè)不得不投入巨資研發(fā)產(chǎn)品，卻只能收到微薄的訂閱費(fèi)。

更深層的危機(jī)在于增長(zhǎng)模型的失效。

美股優(yōu)秀的 SaaS 公司，隨著規(guī)模擴(kuò)大，邊際成本會(huì)迅速降低。但在中國(guó)，SaaS 公司往往陷入了一個(gè)線性增長(zhǎng)陷阱：

為了做大 ARR（年度經(jīng)常性收入），必須招更多的銷(xiāo)售；

為了交付復(fù)雜的客戶(hù)需求，必須招更多的實(shí)施；

為了防止客戶(hù)流失，必須招更多的客戶(hù)成功經(jīng)理。

結(jié)果就是，營(yíng)收漲了，人也漲了。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多SaaS 公司的人均產(chǎn)值竟然長(zhǎng)期徘徊在 40萬(wàn)~60 萬(wàn)人民幣之間，這甚至不如一些傳統(tǒng)的咨詢(xún)公司或外包公司。

資本原本指望投出一家指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的軟件公司，最后發(fā)現(xiàn)投了一家勞動(dòng)密集型的服務(wù)公司。這就是 2.0 時(shí)代最深的無(wú)奈，試圖用資本換效率，最后卻還是被人力成本拖住了后腿。

03特種兵時(shí)代：AI 原生的降維打擊

當(dāng) 2.0 時(shí)代的 SaaS 創(chuàng)業(yè)者還在為續(xù)費(fèi)率焦慮時(shí)，一個(gè)全新的物種出現(xiàn)了。

它們沒(méi)有龐大的銷(xiāo)售鐵軍，沒(méi)有復(fù)雜的實(shí)施周期，甚至公司里連個(gè)像樣的前臺(tái)都沒(méi)有。它們像一支精干的特種部隊(duì)，利用 AI 對(duì)傳統(tǒng)的重人力組織發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)降維打擊。

1.從“賣(mài)鏟子”到“賣(mài)結(jié)果”

在 3.0 時(shí)代，我們特意選取了 HeyGen 和 Manus 這兩家具有代表性的新物種。盡管它們的市場(chǎng)在海外，但其背后的工程基因與中國(guó)技術(shù)社區(qū)緊密相連，它們代表了中國(guó) To B 創(chuàng)業(yè)者在勞動(dòng)力紅利消失后的極致進(jìn)化方向。

HeyGen的極致人效

我們選取 HeyGen 作為標(biāo)桿，是因?yàn)樗臉O致人效。

如果用傳統(tǒng)的 2.0 視角看，一家 To B 公司要做到 3500 萬(wàn)美元以上的 ARR，通常需要 300 名員工和一支龐大的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。但 HeyGen 僅憑早期約 30 人的團(tuán)隊(duì)就跨過(guò)了這道門(mén)檻，人均產(chǎn)值突破了 100 萬(wàn)美元。這證明了 AI 原生企業(yè)不再需要堆人頭，就可以實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。

在商業(yè)邏輯上，它解決了一個(gè) To B 領(lǐng)域的千古難題——非標(biāo)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。

傳統(tǒng)商業(yè)視頻制作是典型的重服務(wù)模式，高度依賴(lài)人工的編導(dǎo)、拍攝與剪輯。而HeyGen通過(guò)AI技術(shù)，將這一整套專(zhuān)業(yè)流程工程化并抽象為簡(jiǎn)單的API調(diào)用，從而將單次制作成本從數(shù)千元驟降至個(gè)位數(shù)。

它直接售賣(mài)高質(zhì)量的視頻成品，使企業(yè)無(wú)需再養(yǎng)一支視頻團(tuán)隊(duì)。這種對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)鏈的技術(shù)性替代，創(chuàng)造了極強(qiáng)的客戶(hù)付費(fèi)意愿。

Manus的數(shù)字員工

如果說(shuō) HeyGen 還在做內(nèi)容生成，那么 Manus 的成功則在于它定義了通用智能體的商業(yè)雛形。它的成功在于驗(yàn)證了一個(gè)可怕的猜想，即軟件真的可以像人一樣獨(dú)立工作。

在 Manus 出現(xiàn)之前，即便是 GitHub Copilot 這樣的神級(jí)產(chǎn)品，定位也只是副駕駛，需要程序員發(fā)出指令、檢查代碼。Copilot 依然是工具。

而 Manus 的定位是AI 程序員或數(shù)字員工。你給它一個(gè)模糊的需求，比如分析一支股票并寫(xiě)一份報(bào)告，它能像一個(gè)真實(shí)員工一樣，自主拆解任務(wù)、搜索數(shù)據(jù)、編寫(xiě)代碼、調(diào)試 Bug 并最終交付成果。

Manus 最大的成功在于它打開(kāi)了 To B 行業(yè)的天花板。

傳統(tǒng)的SaaS賺的是企業(yè)的 IT 預(yù)算，這個(gè)盤(pán)子通常只占企業(yè)營(yíng)收的 3% 左右，非常卷；

Manus 賺的是企業(yè)的人力預(yù)算，這個(gè)盤(pán)子通常占企業(yè)營(yíng)收的 30% 以上。

當(dāng)一個(gè)軟件不再按席位收費(fèi)，按它能替代多少個(gè)初級(jí)分析師/程序員來(lái)定價(jià)時(shí)，它的商業(yè)價(jià)值就發(fā)生了指數(shù)級(jí)暴漲。Manus 向市場(chǎng)證明，To B 的終局不是賣(mài)更好的鏟子，是提供不知疲倦的勞動(dòng)力。

2.成功模型的重構(gòu)

為什么說(shuō) 3.0 是對(duì) 1.0 和 2.0 的降維打擊？因?yàn)樗鼈兊纳虡I(yè)底層公式變了。

To B 3.0時(shí)代的核心變量是“模型能力 + 場(chǎng)景 Know-how”。代碼行數(shù)不再重要，銷(xiāo)售話術(shù)也不再重要。唯一重要的是，你的模型夠不夠聰明，你對(duì)場(chǎng)景的理解是否足以讓 AI 獨(dú)立完成閉環(huán)。

HeyGen 懂視頻生成的審美，Manus 懂全棧開(kāi)發(fā)的工程邏輯。這種“技術(shù)+場(chǎng)景”的混合能力，成為了新的護(hù)城河。

3.0 企業(yè)最恐怖的地方是組織發(fā)生了突變，實(shí)現(xiàn)了徹底去中介化。

在 1.0 和 2.0 時(shí)代，為了把產(chǎn)品賣(mài)出去并用起來(lái)，企業(yè)需要構(gòu)建龐大的中介層，售前解釋價(jià)值，實(shí)施安裝配置，客服培訓(xùn)用法。這些中介層占據(jù)了公司 60% 以上的人力成本。

而在 3.0 時(shí)代，產(chǎn)品直接出結(jié)果，價(jià)值一目了然，不需要解釋?zhuān)籄I 自主執(zhí)行，不需要培訓(xùn)。于是，那個(gè)臃腫的中介層消失了。

SaaS 行業(yè)喊了很多年的規(guī)模效應(yīng)，在 2.0 時(shí)代基本上是偽命題，因?yàn)榉⻊?wù)成本隨規(guī)模線性增長(zhǎng)。

但在 3.0 時(shí)代，這成為了現(xiàn)實(shí)。一個(gè) 30 人的 AI 團(tuán)隊(duì)，服務(wù) 300 個(gè)客戶(hù)和服務(wù) 30 萬(wàn)個(gè)客戶(hù)，其人力成本幾乎沒(méi)有變化，增加的只有算力成本。

這才是真正的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，這才是勞動(dòng)力紅利消失后的新王。

04被AI重構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)法則

當(dāng)我們把廣聯(lián)達(dá)、北森、HeyGen 這三代企業(yè)的底層數(shù)據(jù)拉通對(duì)比時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)價(jià)值交付、組織杠桿和商業(yè)模式都發(fā)生了根本性變化。

1.交付模式之變

在 To B 行業(yè)，有一個(gè)長(zhǎng)期無(wú)法破解的魔咒，叫做“實(shí)施難，上線死”。

無(wú)論是 1.0 時(shí)代的 ERP，還是 2.0 時(shí)代的 CRM，本質(zhì)上交付的都是流程。

軟件廠商提供一套復(fù)雜的工具和空蕩蕩的界面，客戶(hù)必須把自己的業(yè)務(wù)邏輯填進(jìn)去，員工必須學(xué)習(xí)如何點(diǎn)擊按鈕、錄入數(shù)據(jù)。

這種半成品交付帶來(lái)了巨大的摩擦力。北森為了讓客戶(hù)用好系統(tǒng)，需要建立龐大的客戶(hù)成功相關(guān)團(tuán)隊(duì)；廣聯(lián)達(dá)為了讓造價(jià)員熟練操作，需要開(kāi)設(shè)大量的培訓(xùn)班。用戶(hù)的學(xué)習(xí)成本，就是軟件公司的交付成本。

在 3.0 時(shí)代，這個(gè)邏輯被 AI 徹底顛覆，HeyGen 和 Manus 交付的不再是工具，而是結(jié)果。

客戶(hù)不需要學(xué)習(xí)如何剪輯視頻，也不需要學(xué)習(xí)如何編寫(xiě) Python 腳本，他們只需要提出需求，AI 直接交付做好的視頻文件或可運(yùn)行的代碼。

因此，困擾 To B 行業(yè)二十年的實(shí)施魔咒也就失效了，因?yàn)椤敖Y(jié)果”不需要培訓(xùn)，不需要通過(guò)復(fù)雜的 UI 交互來(lái)實(shí)現(xiàn)。這就直接抹平了軟件上線最艱難的“最后一公里”，讓產(chǎn)品的價(jià)值感知從延遲滿足變成了即時(shí)滿足。

2.杠桿之變

如果我們用一項(xiàng)核心財(cái)務(wù)指標(biāo)“人均營(yíng)收”來(lái)衡量三代企業(yè)的戰(zhàn)斗力，會(huì)看到一幅令人心驚的畫(huà)面。

1.0 & 2.0 陣營(yíng)很像人力密集型的重工業(yè)。查閱公開(kāi)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，中國(guó)頭部 SaaS 和軟件企業(yè)的人均營(yíng)收長(zhǎng)期在低位徘徊。

北森控股（2023-2024財(cái)年） 營(yíng)收約 8.55 億元，員工數(shù) 1854 人（截至2024年3月31日），人均營(yíng)收約為46萬(wàn)人民幣。

廣聯(lián)達(dá)（2023年）盡管擁有極強(qiáng)的壟斷地位，其人均營(yíng)收也僅在71萬(wàn)人民幣上下。

數(shù)據(jù)引用說(shuō)明：為什么不用兩家公司2024年的數(shù)據(jù)？因?yàn)閷?duì)于行業(yè)來(lái)說(shuō)，2024 年的數(shù)據(jù)存在一定的失真。
那年很多傳統(tǒng) SaaS 廠商為了生存進(jìn)行了大幅裁員，導(dǎo)致分母人為變小，人效數(shù)據(jù)看似回升，但這本質(zhì)上是財(cái)務(wù)止損而非模式進(jìn)化。
相比之下，2023 年的數(shù)據(jù)最能代表舊模式在正常擴(kuò)張邏輯下的真實(shí)天花板，也就是那道怎么也沖不過(guò)去的物理極限。我們用這個(gè)最扎實(shí)的舊基準(zhǔn)，去對(duì)比 AI 帶來(lái)的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，由此得出的代際差距才最嚴(yán)謹(jǐn)，也最能說(shuō)明問(wèn)題。

可見(jiàn)，舊時(shí)代的增長(zhǎng)嚴(yán)格依賴(lài)人數(shù)堆疊，要多賺 100 萬(wàn)，就得多招 2 個(gè)銷(xiāo)售和 1 個(gè)實(shí)施。

再看 AI 原生企業(yè)的數(shù)據(jù)，量級(jí)完全不同。

根據(jù)公開(kāi)披露信息推算，HeyGen在 ARR 達(dá)到 3500 萬(wàn)美元時(shí)，團(tuán)隊(duì)規(guī)模僅約 35 人，人均營(yíng)收高達(dá)100 萬(wàn)美元（約 720 萬(wàn)人民幣）。

Midjourney則是一個(gè)更為極端的案例。僅憑 11 人的全職團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造了超過(guò) 2 億美元的營(yíng)收，人均營(yíng)收突破1800 萬(wàn)美元。

從 40 萬(wàn)人民幣到 100 萬(wàn)美元，這是 15 倍到 20 倍的效率斷層。3.0 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)生了質(zhì)變，不再依靠規(guī)模優(yōu)勢(shì)，依靠人才密度。

這也解釋了為什么新一代創(chuàng)業(yè)者不再迷信融資擴(kuò)招，因?yàn)樵?AI 杠桿下，增加平庸的人手不僅不會(huì)帶來(lái)增長(zhǎng)，反而會(huì)稀釋效能比。

3.商業(yè)天花板之變

2.0 模式賺的是IT 預(yù)算的“租金”。紛享銷(xiāo)客和北森與其他廠商爭(zhēng)奪的是企業(yè)的IT 信息化預(yù)算。

在全球范圍內(nèi)，一家企業(yè)的 IT 投入通常只占其總營(yíng)收的 3%~5%。這是一個(gè)擁擠且天花板極低的市場(chǎng)。為了這 3% 的預(yù)算，無(wú)數(shù) SaaS 廠商殺得頭破血流，導(dǎo)致軟件訂閱費(fèi)越壓越低，甚至陷入價(jià)格戰(zhàn)。

3.0 模式賺的是人力預(yù)算的“工資”。Manus 和 AI Agent 瞄準(zhǔn)的，是企業(yè)的人力成本預(yù)算。

對(duì)于任何一家現(xiàn)代服務(wù)型企業(yè)，人力成本（工資+社保+福利）通常占總營(yíng)收的 30%~50%。

當(dāng)軟件開(kāi)始替代人，它的定價(jià)邏輯就變了。

如果一個(gè) AI Agent 能替代一個(gè)月薪 2 萬(wàn)的初級(jí)程序員，企業(yè)愿意為它支付多少錢(qián)？哪怕定價(jià) 5000 元/月，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是巨額節(jié)省，對(duì)軟件廠商來(lái)說(shuō)則是高價(jià)值訂閱。

從“收租金”式的軟件銷(xiāo)售，邁向“領(lǐng)工資”式的持續(xù)性服務(wù)，他們切入了全球規(guī)模最大的市場(chǎng)——?jiǎng)趧?dòng)力價(jià)值市場(chǎng)，這正是 3.0 時(shí)代創(chuàng)業(yè)者帶來(lái)的根本改變。他們將原有的潛在市場(chǎng)規(guī)模一舉擴(kuò)大了十倍，而這也正是資本市場(chǎng)愿意給予 AI 應(yīng)用極高估值的底層邏輯。

05結(jié)語(yǔ)

未來(lái)的中國(guó) To B 市場(chǎng)，將呈現(xiàn)極致的啞鈴型結(jié)構(gòu)。

一端是像廣聯(lián)達(dá)那樣的舊王。他們掌握著不可復(fù)制的行業(yè)定價(jià)權(quán)、政策綁定能力和深厚的渠道壁壘。無(wú)論技術(shù)如何變遷，這種極高的行業(yè)護(hù)城河依然能讓他們安穩(wěn)生存。

另一端是像HeyGen那樣的新貴。他們掌握著極致的技術(shù)效能，用幾十人的團(tuán)隊(duì)撬動(dòng)全球市場(chǎng)，用 AI 徹底重構(gòu)成本結(jié)構(gòu)。

而處于中間地帶的企業(yè)最危險(xiǎn)。那些既沒(méi)有壟斷性行業(yè)資源，又還在依賴(lài)堆人頭、賣(mài)工時(shí)來(lái)維持增長(zhǎng)的平庸 SaaS 公司，將面臨至暗時(shí)刻。他們?cè)诔杀旧掀床贿^(guò) AI，在壁壘上拼不過(guò)舊王，注定會(huì)在這一輪代際重構(gòu)中被擠壓出局。

二十年來(lái)，中國(guó)創(chuàng)業(yè)者一直有一個(gè)執(zhí)念，要做中國(guó)的 Salesforce。但在 3.0 時(shí)代，這個(gè)執(zhí)念該放下了。中國(guó)市場(chǎng)的土壤和 AI 時(shí)代的特性，決定了我們不需要一個(gè)大而全的千億級(jí)平臺(tái)。

牛透社預(yù)測(cè)，中國(guó) To B 的未來(lái)，將誕生成千上萬(wàn)個(gè)小而美的Manus。它們不需要統(tǒng)治所有領(lǐng)域，只需要在一個(gè)極窄的縫隙里，做成一個(gè)能解決具體問(wèn)題的超級(jí)工具。

所以我們認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者現(xiàn)在的核心任務(wù)，是去尋找那個(gè)AI 可以完全替代人工的縫隙，然后像釘子一樣扎進(jìn)去。真正的新王，是那些能用 AI 杠桿，重做傳統(tǒng)行業(yè)的超級(jí)個(gè)體。

他們既具備廣聯(lián)達(dá)式的行業(yè)洞察（Know-how），又掌握了 HeyGen 式的技術(shù)效能（AI Native）。誰(shuí)能率先完成這兩者的融合，誰(shuí)就是下一個(gè)十年的新王。

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