——隱形冠軍必須實現(xiàn)從“強(qiáng)人思維”、“產(chǎn)品思維”向“組織思維”的蝶變

在上市答謝會上，董事長孫來春認(rèn)為林清軒靠的是：“把能力建在組織上。把組織放在流程里。把流程融在系統(tǒng)中?！蔽覀兯锌總€人能力、靠單品爆款已實現(xiàn)細(xì)分行業(yè)第一的隱形冠軍企業(yè)，未來只有實現(xiàn)淡化英雄、升級團(tuán)隊、強(qiáng)化組織，我們心心念念的產(chǎn)品和戰(zhàn)略，才可能支撐企業(yè)找到“第二曲線”，沖破10億，奔向百億！

——關(guān)鍵永遠(yuǎn)不是戰(zhàn)略本身，而是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略的能力。

文：中外管理傳媒社長、總編 楊光

在“中外管理”走到第35年時，有些話我不吐不快。

剛走過的2025年是不是未來10年我們企業(yè)最好的一年？其實就看我們在2026年之初，怎么去想，怎么去做——事在人為。

話說2025年12月19日，第七屆“中國造隱形冠軍”評選在京揭曉。來自全國的36家優(yōu)秀隱形冠軍企業(yè)，以驕人的逆勢增長，得以脫穎而出，聚光燈下獲得線上線下滿堂喝彩；同時，又有10家上市隱冠企業(yè)和專家聯(lián)袂登臺，以“執(zhí)錘敲鐘”創(chuàng)意宣告：“中國上市隱形冠軍俱樂部”發(fā)起。

僅僅10天后，一個帥氣的中年男人就靜靜地登上飛機(jī)。他發(fā)了一組以“出發(fā)”為主題的朋友圈，說要去香港。嘚瑟啥？干嘛去？——執(zhí)錘鳴鑼。次日，真鑼，真敲！哇喔，這可是大喜！那這人是誰？

孫來春，上海林清軒化妝品集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長。而林清軒，是憑借“中國面部精華油市場銷售額第一”而成為2023年第五屆“中國造隱形冠軍”評選的當(dāng)選企業(yè)。進(jìn)而在2025年12月30日，成功上市香港主板，成為“國貨高端護(hù)膚第一股”。

但5年前，可完全不是這樣。

直播，只是挽救，而非成就

人們知道林清軒，知道孫來春，往往起于孫來春已是個不折不扣的“網(wǎng)紅”，而且是中國“第一位直播帶貨老板”。那一天正是2020年的情人節(jié)。

按說那天應(yīng)該是粉紅色的。然而走進(jìn)直播間時，孫來春心中卻是黑色的。他說那是他人生的“至暗時刻”。并且至今一提這事兒，就立即男兒落淚。是的，這事兒今后最好別提。

因為走入直播間，他真是被逼到?jīng)]轍沒轍了。此刻，讓我們背著身來悄悄說。

2020年春，對世界意味著恐慌，對企業(yè)意味著絕境。依然稚嫩的林清軒，在新春佳節(jié)迎來的可不是一般的年關(guān)，而是生死一線：百年未遇巨變之下，300家門店半數(shù)閃電關(guān)張，公司營收一周內(nèi)暴跌了90%！而公司兜里剩下的錢，只夠花67天！倆月，一眨眼都望得到。孫來春一度絕望幾近崩潰。

難道這是命定的嗎？2003年就因為非典，孫來春迎來了自己的第一次創(chuàng)業(yè)失敗。其后他又歷經(jīng)六次五花八門的失敗，直到2014年好不容易找到了創(chuàng)業(yè)成功的金鑰匙：聚焦山茶花油護(hù)膚品，率先提出“以油養(yǎng)膚”的概念，并發(fā)大愿要成為護(hù)膚品“世界前五”。然而到了2020年，對躊躇滿志的孫來春，春天沒來，來的竟是比非典還兇險一萬倍的一切……

但自古置之死地而后生，創(chuàng)新從來都是被逼出來的。

那天當(dāng)直播結(jié)束時，孫來春已然如沐春風(fēng)，目光炯炯。因為當(dāng)這個一向?qū)ψ约侯佒抵t虛自嘲的大男人，青澀地將手機(jī)綁在臺燈上厚著臉皮直播時，居然一下能涌入6萬多人觀看，收獲了36萬點贊，更是一舉賣出去40萬元的產(chǎn)品！

否極泰來。

孫來春火爆開啟老板直播帶貨之后，猛然打了強(qiáng)心針的林清軒，立即“秒進(jìn)”全員直播時代。100多位線下導(dǎo)購立即一起調(diào)頭上線。僅僅一天，林清軒的業(yè)績就居然同比往年反而逆勢大漲了145%！

就在此時，我也慕名結(jié)識了這位傳奇人物。同年4月，喬遷總部的孫來春專門約我題寫一幅楷書，我欣然提筆：“春暖花開，百鳥齊鳴”。

是的，活了！成了！——但是，如果您認(rèn)為轉(zhuǎn)戰(zhàn)直播帶貨，就是林清軒5年后能夠上市的主要原因，那您就大錯了。

只有網(wǎng)紅，“地球”會很麻煩

“逼上”新零售，只是林清軒得以成功上市的前提，而非本身，更非核心。甚至我認(rèn)為，如果僅僅靠直播，孫來春現(xiàn)在可能已在開啟第八次創(chuàng)業(yè)了。

有朋友不解：林清軒成功難道不是因為網(wǎng)紅效應(yīng)？——線上大V、頭部主播多了去了，有帶貨發(fā)財?shù)?，有帶貨還債的，更有帶貨出事的，但您看到誰憑借帶貨帶公司上市了？更何況，網(wǎng)紅效應(yīng)本身既是敲門磚，也是加速器，但更可能是——鶴頂紅。

要知道，凡是成功都是反人性的。否則邏輯上也就無所謂成功。孫來春在至暗時刻，能夠在承受壓力時頂住壓力，絕望而不放棄，心焦而未心亂，克服恐懼，戰(zhàn)勝偏見，突破心魔，敢于行動，這都是反人性的。也是我們絕大多數(shù)人，難以做到的。

但更大的挑戰(zhàn)，反而是在這之后。因為逆境之下沒有選擇，對人性的挑戰(zhàn)有，但有限，只要敢于戰(zhàn)勝困難。但順境之下?lián)碛羞x擇時，對人性的挑戰(zhàn)才更大，甚至無限大，因為這要敢于戰(zhàn)勝自己。

試想，一個在公司內(nèi)已然“一言九鼎”的老板，忽然發(fā)現(xiàn)自己在市場上居然也能“一呼百應(yīng)”時，意味著什么……？意味著絕大多數(shù)人，這時會在信心爆棚下，篤信自己無所不能，對自己的價值認(rèn)知無限放大。比如最近剛剛閃電抓捕了馬杜羅的特朗普，立即抓狂到歇斯底里，發(fā)瘋撲向格陵蘭。絕大多數(shù)個人的失敗，和組織的潰敗，都是始于這個時候。如果說在困難下因放棄而失敗，屬于平庸的失敗，也沒人在意，那么在成功下因膨脹而失敗，則屬于瘋癲的失敗，會禍及多方。

然而，孫來春在很可能像歷來的慣例那樣，開始忘乎所以、無限膨脹、以個人來代替組織時——事實上團(tuán)隊和外界，也曾經(jīng)在營銷層面“沒您地球不轉(zhuǎn)”之下給了他巨大的“痛并快樂著”，甚至孫來春一度因為持續(xù)直播，透支而昏倒——他反而開始一步一步地，做相反的事。而正是這一點，才真正成就了今天的林清軒。

也可以說，正因為這一點，創(chuàng)業(yè)已23年的林清軒，為廣大中國隱形冠軍企業(yè)，打造了未來持續(xù)發(fā)展的前瞻模式和路徑樣板。

“組織，是最有價值的產(chǎn)品”

這一點就是：在個人火熱時，在單品火爆時，卻“逆向”系統(tǒng)開啟組織能力升級。

當(dāng)公司2025年成功上市時，仍絕對控股的孫來春卻說：“當(dāng)我退休時，我希望留下的不是明星單品，而是一個能夠代表中國、具備全球競爭力、擁有多品牌發(fā)展能力的企業(yè)組織?！?/strong>

可以說，5年間林清軒從現(xiàn)金幾近枯竭到成功逆襲上市，本質(zhì)上是危機(jī)倒逼下的組織能力系統(tǒng)性重構(gòu)，與創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)角色根本性轉(zhuǎn)變的雙重變革。

有外界這樣總結(jié)林清軒的系統(tǒng)變革：“數(shù)字化轉(zhuǎn)型+大單品戰(zhàn)略+資本加持+渠道重構(gòu)+品牌定位”五大業(yè)務(wù)策略，與“組織架構(gòu)+人才機(jī)制+數(shù)字化能力+供應(yīng)鏈體系+文化價值觀”五大組織能力建設(shè)的協(xié)同演進(jìn)。

在2026年1月2日上市答謝會上，孫來春用巨大的字體透露了林清軒競爭力蝶變的成功真諦：“把能力建在組織上。把組織放在流程里。把流程融在系統(tǒng)中?！?/strong>

一并裝進(jìn)系統(tǒng)的，還有孫來春本人。這幾年，他不尋常地完成了從“產(chǎn)品創(chuàng)始人”到“組織架構(gòu)師”的認(rèn)知升級與角色重塑。

初步完成以上變革后，孫來春才敢擲地有聲又發(fā)自肺腑地說：“組織，是最有價值的產(chǎn)品?！?/strong>

林清軒組織能力升級三臺階

過去5年，林清軒的組織能力建設(shè)，大體上走過了：危機(jī)倒逼變革（2020年）-戰(zhàn)略認(rèn)知升級（2022年）-升級體系化落地（2023-2025年）的三階段演進(jìn)。我們不妨這樣簡要地梳理在過去5年里林清軒的組織升級。

1.組織體系：從科層制到矩陣式數(shù)字化組織

2020年林清軒的狀態(tài)痛點是：傳統(tǒng)金字塔結(jié)構(gòu)，決策鏈條長，部門墻明顯。門店運(yùn)營、線上業(yè)務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)各自為政，跨部門協(xié)作效率低。

于是，林清軒從2022年前后，結(jié)合企業(yè)與大平臺聯(lián)動的數(shù)字化變革，開啟了組織架構(gòu)調(diào)整：

項目制小組機(jī)制：2020年“至暗”之后一周內(nèi)林清軒成立了36個臨時項目組（如抖音直播突擊隊、私域運(yùn)營小組），打破部門壁壘。

雙利潤中心架構(gòu)：2024年林清軒建立了產(chǎn)品線（山茶花系列、黑金系列等）與銷售渠道（線上、線下、私域）雙利潤中心，形成矩陣式管理。

中臺能力數(shù)字化：將IT部門升級為數(shù)字信息中心，構(gòu)建業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺，支撐前端敏捷響應(yīng)?！拔覀冞^去靠人盯人，現(xiàn)在靠數(shù)據(jù)說話。從2020年起花費(fèi)數(shù)千萬自建IT失敗，到2022年與平臺合作建數(shù)據(jù)中臺，現(xiàn)在我們的決策從3-5天縮短到48小時。這就是組織能力的提升?！睂O來春說。

2.人才機(jī)制：從經(jīng)驗驅(qū)動到體系化復(fù)制

2020年林清軒的狀態(tài)痛點是：依賴“能人”（如明星店長、銷售冠軍，乃至老板自己），人才流失風(fēng)險高，標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制能力弱。

隨后，林清軒在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、數(shù)字化系統(tǒng)變革的同時，開始配套人才變革：

培訓(xùn)體系升級：建立“54391零售密碼手冊”標(biāo)準(zhǔn)化流程，覆蓋門店選址、裝修、運(yùn)營、服務(wù)全流程。2024年員工培訓(xùn)投入占營收1.2%，高于行業(yè)平均水平。2025年重啟美容學(xué)校，為一線員工提供專業(yè)認(rèn)證通道。

激勵制度重構(gòu)：推行“獲取分享制”（業(yè)績翻倍則獎金包翻倍）。2024年銷售團(tuán)隊人均收入同比增長35%。

建管培生計劃：2025年啟動“雙百計劃”（百位年輕干部+百位名校管培生），建立人才梯隊。目前已招募首批50人，并建立導(dǎo)師制。

孫來春如此解釋這個看似波瀾不驚的舉措：“我們過去依賴明星店長?，F(xiàn)在靠‘54391手冊’讓普通員工也能做到80分。2025年我們啟動‘雙百計劃’，不是要招100個能人，而是要建一個能培養(yǎng)100個能人的體系。”

3.文化價值觀：從個人魅力到制度沉淀

2020年林清軒的狀態(tài)痛點是：文化依賴孫來春個人倡導(dǎo)——即便如“以顧客為中心”，但缺乏制度保障。中國民營企業(yè)的文化，往往都是運(yùn)動式乃至情緒化的，而不是制度式和體系化的。于是，孫來春選擇不再重蹈覆轍。

到2025年上市前，林清軒的文化體系化完成了：

價值觀制度化：將“開放創(chuàng)新、分享、用戶體驗第一”等七大法寶寫入員工手冊，與績效考核掛鉤。

危機(jī)文化固化：2020年“至暗時刻”后，林清軒建立“不裁員承諾+抗疫基金”機(jī)制，員工流失率從2020年35%，陡降至2025年15%。2024年林清軒獲了“韌性組織與創(chuàng)新突破雇主獎”。

組織學(xué)習(xí)型化：要求所有干部“下得了柜臺、站得了講臺”。孫來春本人2023年進(jìn)修商學(xué)院，并帶動30+高管同事同步學(xué)習(xí)。

“2020年讓我們學(xué)會了‘強(qiáng)身健體’。今天回頭看，那些在艱難時刻做的組織建設(shè)、人才投入、數(shù)字化投入，都成了今天穿越周期的底氣?！闭驹谏鲜袘c典舞臺上的孫來春如是說。

孫來春的三次角色進(jìn)化

所有的組織變革和組織能力提升，其效果其實還都取決于一把手自己，是不是同步匹配地變革了。沒有領(lǐng)導(dǎo)人的同步進(jìn)化，組織能力是難以實質(zhì)進(jìn)化的。因此，孫來春最讓我欽佩的，還不是前面梳理的這些組織變革，而恰恰是他對自己四階段的三次角色進(jìn)化。

第一階段（2020年前）：產(chǎn)品創(chuàng)始人——也是絕大多數(shù)隱形冠軍老板的本能狀態(tài)

這時，孫來春是林清軒的產(chǎn)品研發(fā)主導(dǎo)者、品牌代言人。對內(nèi)是事必躬親，深度參與產(chǎn)品配方、門店選址等細(xì)節(jié)。公司決策是個人拍板為主，團(tuán)隊只管執(zhí)行。因為，“林清軒就是我的孩子！”——也就是總長不大，須臾離不開他這個監(jiān)護(hù)人。眼熟吧？

第二階段（2020-2021年）：危機(jī)救火隊長——也是絕大多數(shù)隱形冠軍老板的必經(jīng)狀態(tài)

這時，孫來春初步戰(zhàn)勝了自己。對危機(jī)，從控制到授權(quán)：成立臨時項目組，允許試錯。對變革，從拒絕到擁抱：1、從抵觸電商到率先直播帶貨，一炮打響。對資本，從封閉到開放：拋棄“不融資不上市”的執(zhí)念，2021年連續(xù)接受兩輪外部戰(zhàn)略融資。

第三階段（2022-2024年）：體系構(gòu)建者——這是絕大多數(shù)隱形冠軍老板的瓶頸狀態(tài)

這時，孫來春實現(xiàn)了認(rèn)知升級：在先后享受了聚焦單品紅利、直播爆品紅利之后，他清醒地意識到：公司未來必須從“產(chǎn)品利潤”和“創(chuàng)始人利潤”，轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略利潤”。

于是，他開始了林清軒的系統(tǒng)化組織建設(shè)。而且更難能可貴的是，他認(rèn)識到：“越是艱難時刻，越要做組織建設(shè)”。如前述：1、組織架構(gòu)調(diào)整：推動雙利潤中心改革，引入矩陣式管理；2、數(shù)字化投入：放棄自建IT，轉(zhuǎn)向與平臺合作，構(gòu)建數(shù)據(jù)中臺；3、人才體系搭建：啟動管培生計劃，建立培訓(xùn)學(xué)院。

也就在這時，孫來春對于公司的本質(zhì)真正想明白了：“未來最有價值的絕不是某一款明星產(chǎn)品，而是一個強(qiáng)大的組織！”

第四階段（2025年上市后）：組織架構(gòu)師——這是絕大多數(shù)隱形冠軍老板的未來狀態(tài)

基于已然走向通透的企業(yè)價值認(rèn)知，孫來春對自己的角色定位又進(jìn)化為：從“打造產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“打造組織”——而這，正是海爾、華為等龍頭企業(yè)家曾經(jīng)率先所做的那樣。

于是，我們看到如今的孫來春，雖然還活躍在直播一線，但離開直播室的他，已然和絕大多數(shù)民企老板乃至隱冠老板大不一樣：

一是戰(zhàn)略前瞻：在之前側(cè)重國內(nèi)組織建設(shè)后，上市后的林清軒明確提出了新愿景：“打造可以征戰(zhàn)全球的組織”。所有戰(zhàn)略落地和能力提升，乃至韌性修煉，都離不開前瞻性的戰(zhàn)略目標(biāo)。孫來春自己說：每當(dāng)我想起我們要成為“世界前五”的目標(biāo)時，那些看似誘人的短期行為，我就可以摒棄克服掉。是的，提升組織能力是糾結(jié)的，是痛苦的，是長期的，能牽引其跋涉完成的，一定缺不了一個極富意義的戰(zhàn)略目標(biāo)——而征戰(zhàn)全球，不可能靠個人英雄，而必須靠強(qiáng)力組織，而且是能自組織、自演進(jìn)的生態(tài)化組織。

二是權(quán)力下放：2025年林清軒成立了戰(zhàn)略委員會，引入外部董事。由此，林清軒決策機(jī)制從創(chuàng)始人獨(dú)斷轉(zhuǎn)向集體決策?！叭缃裎覀冮_戰(zhàn)略決策會，我的發(fā)言，就是在會議最后，感謝所有與會者?！睂O來春在上市答謝會上看似調(diào)侃的風(fēng)輕云淡，恰恰是組織能力演進(jìn)與管理智慧通達(dá)的重要顯現(xiàn)。也是此時，基于征戰(zhàn)全球的新目標(biāo)，孫來春在上市后公開表示：“未來要逐步退出日常管理，讓組織自己運(yùn)轉(zhuǎn)?！庇纱耍智遘幍摹叭?chuàng)始人化”開始啟動。這一點，孫來春很有些像：主持制憲的喬治·華盛頓。

“干掉”自己后，自己干嘛？“我過去20年都在研究山茶花，現(xiàn)在我的工作重心是研究組織。產(chǎn)品可以迭代，但組織能力是護(hù)城河。我的角色變了，要從‘做產(chǎn)品’到‘建組織’?！?/p>

開啟組織能力升級，才是上市轉(zhuǎn)折點！

過去5年，林清軒矢志不渝地打造組織能力，最終除了成功上市這一高光成果外，還有更為量化耀眼的過程曲線——

2019年看似步步為營時，林清軒營收僅為：1.91億。

2020年歷經(jīng)死去活來后，林清軒營收實現(xiàn)大逆轉(zhuǎn)：3.03億。

2021年經(jīng)過兩輪融資后，林清軒營收略微回落為：2.96億（以上基于第五屆“中國隱形冠軍”參評數(shù)據(jù)）。

2022年全面開啟組織能力升級時，林清軒營收大幅猛增為：6.91億。

2023年組織能力提升進(jìn)一步深化時，林清軒營收升至：8.05億，并實現(xiàn)了扭虧為盈。

2024年開啟大幅投資人力資源時，林清軒營收首次突破10億，達(dá)到12.09億！

2025年進(jìn)一步向組織化運(yùn)營轉(zhuǎn)變時，林清軒不僅年底實現(xiàn)上市，且上半年營收就突破了10億，預(yù)計全年營收有望突破20億！

5年間，從線下到雙線，從個人到組織的林清軒，營收增長了近10倍！其中線上收入占比翻了5倍，線下門店數(shù)量也翻了近一倍。而其迅速發(fā)展進(jìn)而實現(xiàn)IPO的最大轉(zhuǎn)折點，就是2022年——這一年，林清軒系統(tǒng)性開啟了組織能力升級，并且立竿見影，業(yè)績增速明顯加快，公司由此駛?cè)肓烁咚偻ǖ馈?/p>

突破10億——隱形冠軍升級組織能力的生死必修課！

講完了林清軒的5年歷程，特別是3年蝶變，顯然我們期待能有更多的“林清軒”，更多的“林清軒式蝶變”，在我們廣大隱形冠軍企業(yè)里出現(xiàn)。

因為太必要。不然就來不及了。

隱形冠軍，意味著什么？意味著不以規(guī)模占優(yōu)而能在行業(yè)內(nèi)市占率奪冠。這當(dāng)然是了不起的好事。但也存在一個要命的問題：既然已成市占率第一的行業(yè)冠軍，都營收有限，那企業(yè)未來繼續(xù)成長的空間在哪里呢？“池塘”本來就小，即使全都給你，也大不到哪里去。

但在中國市場的現(xiàn)實下，完全沒有規(guī)模優(yōu)勢，抑或說沒有足夠的成長空間和成長速度，這是致命的。正如德龍鋼鐵董事長丁立國在決定并購渤海鋼鐵時所說：“都說‘小而美’，總不能最后變成‘小而沒’吧？”于是，但凡雄心未泯的隱冠老板，一定都在尋找新空間，為此也都在制定甚至多半已經(jīng)制定了拓展新空間的新戰(zhàn)略。

那么，這個新戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)，也就是這個“美”與“沒”的規(guī)模分界是多少？——在很多行業(yè)里，10億營收就是分水嶺。

全球頂級智能企業(yè)——IBM，早在十多年前就在華夏曾經(jīng)紅極一時的“燈塔工程”走向尾聲時，將新的服務(wù)客群鎖定為營收10億的中小企業(yè)。

10億，10億，10億。重要的事情說三遍。10億為什么這么重要？

因為10億營收，不僅代表一個視覺好看的數(shù)字，更是一個中國中小企業(yè)綜合競爭力，是否已躍升到一個新的發(fā)展高速通道的直觀標(biāo)志。

如果您的企業(yè)營收還沒有達(dá)到3億，也許依然處于孫來春所說的“創(chuàng)始人紅利”和“單一產(chǎn)品紅利”階段，您還可以在原有市場空間里“按部就班”地享受“隱冠紅利”，也許不需要新戰(zhàn)略，也還“看不見”10億。

但是，隱形冠軍企業(yè)一旦走過了3億營收后，很多企業(yè)家就會意識到前面我們說的“小而沒”危機(jī)感。因為這時，原有的專利，原有的單品，原有的市場，原有的慣性，原有的打法，都已經(jīng)不足以支撐企業(yè)再快速向前了。而不進(jìn)則退，退則亡。于是，必須要有新戰(zhàn)略，必須開拓新市場，必須找到企業(yè)增長第二曲線。

然而，3億以上的隱形冠軍，能不能找到增長的第二曲線，遠(yuǎn)不是老板下定決心或者慧眼如炬地“看到”新大陸那么簡單！“中國造隱形冠軍”創(chuàng)始評委陳春花，曾有一句名言：“拿著舊地圖，找不到新大陸”。是的，如果您的企業(yè)，從您自己，到您的高管，到您的組織，都對“舊地圖”還是念念不忘，或者對“新大陸”依舊渾然無覺，那么隱形冠軍就沒有未來——遑論上市，遑論“百年”。

比新戰(zhàn)略更重要的，永遠(yuǎn)是新戰(zhàn)略的達(dá)成。而支撐新戰(zhàn)略達(dá)成的，一定是一個新的組織能力。

“中國造隱形冠軍”評委鄭葉來曾感慨：“變革中最誤事的是，面對老板制定的新戰(zhàn)略，老部下自告奮勇說：‘我們來！我們更可靠！我們更省錢！’——最后，新戰(zhàn)略一定做不成！”這是歷經(jīng)多次變革的華為，所總結(jié)出來的。當(dāng)然，我們并不是說企業(yè)要變革，一定要甩開元老，而是一定要明白：只會成就過去的老套路，一定撐不起創(chuàng)造未來的新要求。要想達(dá)成新戰(zhàn)略，不管是元老，還是新銳，都需要全力構(gòu)建全新的組織能力——就像孫來春和林清軒過去3年所做的。

而突破營收10億天花板，對廣大隱形冠軍，本質(zhì)是從老板到團(tuán)隊對自身組織能力全面升級一個實現(xiàn)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)折點！

當(dāng)我們能夠快速突破10億時，就意味著我們企業(yè)成長馬拉松長跑中的一個重大極限點，已經(jīng)突破了！接下來，我們就會大步流星地奔向數(shù)十億和百億目標(biāo)的新征程——誠如林清軒已經(jīng)做到，和正在全力追求的那樣。

在2026年及可見未來的大環(huán)境下，能否快速突破10億天花板，對于中國隱形冠軍，已不是一個偏好選修課，而是一個生死必修課。

35年“中外管理”，在此呼喚并期待，能在2026年幫助更多的中國隱形冠軍，逐一重塑組織能力，擊穿10億天花板，成為下一個靠組織系統(tǒng)實現(xiàn)快速成長的“林清軒”。