作者 | 高國壘

約訪 | 愉見財經(jīng)

攜程被反壟斷立案調(diào)查，股價應(yīng)聲大跌。有消費者拍手稱快，互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)了那句——“天下人苦攜程久矣”。

作者高國壘卻給出了另一個觀察視角：來看看攜程來時路，有沒有原罪，何來市場支配地位，反壟斷調(diào)查意味著什么……

【作者簡介】高國壘：上海章和投資董事長、美國哥倫比亞大學(xué)高級訪問學(xué)者。

大數(shù)據(jù)殺熟、逼迫商家二選一……如今留在消費者印象中的，多是攜程種種可惡的面孔。人們甚至不記得當(dāng)初那個濃眉大眼的攜程了。我們今天就來看看攜程來時路，有沒有原罪，何來市場支配地位，反壟斷調(diào)查意味著什么……

其實，攜程當(dāng)年也是草根創(chuàng)業(yè)，參與探索出OTA產(chǎn)業(yè)，大大便利了人們的工作與生活，是有時代意義的。OTA這個行業(yè)，沒有稀缺牌照資源，最初也沒有巧取豪奪，大家拼的是用戶體驗，爭的是用戶信任。

OTA平臺，一方面要匯聚海量酒店、航司、景區(qū)等供應(yīng)商資源，吸引用戶；另一方面，要龐大的用戶流量和預(yù)訂數(shù)據(jù)又反過來吸引更多供應(yīng)商入駐。攜程的優(yōu)勢，也是在充分競爭中一點點積累的。

后來，攜程又通過資本運作與戰(zhàn)略并購迅速整合市場，對同程進(jìn)行投資，并購去哪兒，這進(jìn)一步奠定了攜程的市場地位。

但攜程在OTA大戰(zhàn)中“剩出”，并不是終局，豐厚的利潤迅速引來各路好漢踢館……

首先是阿里、美團之類大平臺。阿里飛豬、美團等依托高頻業(yè)務(wù)（外賣、電商）的巨大流量，采用“高頻打低頻”策略切入酒旅市場，取得了一定進(jìn)展，但主要在中低端市場。攜程牢牢抓住中高端消費者和商務(wù)旅行人士的心智，穩(wěn)穩(wěn)占住了高毛利業(yè)務(wù)，同時通過控制同程旅行網(wǎng)，打通下沉市場，把阿里們壓制在低毛利的有限市場空間里。

三大航司也一度不服攜程。國航、東航、南航三家就占了國內(nèi)航空市場大頭，擁有核心機票資源，曾試圖通過“提直降代”（提升直銷、降低代理）和自建平臺來奪回主導(dǎo)權(quán)。

攜程迅速找到這個聯(lián)盟的軟肋：產(chǎn)品單一，頻次過低：機票消費頻次低（年均不到1次），用戶粘性弱。單純賣機票的APP很難留存用戶。而如果要提供酒店、門票等一站式服務(wù)，需重建一套龐大復(fù)雜的供應(yīng)鏈和運營體系，邊際成本遠(yuǎn)高于專業(yè)OTA。

攜程應(yīng)對之策是：以機票、火車票為高頻、低利潤的流量入口，帶動高利潤的酒店及度假產(chǎn)品預(yù)訂，形成協(xié)同，在用戶心中建立了“一站式專業(yè)旅游服務(wù)”的強認(rèn)知。

最終，三大航司聯(lián)盟瓦解，他們與攜程的關(guān)系更多從“競爭”轉(zhuǎn)向“競合”。東航接受攜程戰(zhàn)略投資，雙方在資源、渠道、技術(shù)等方面互補。

這就形成了今天的局面，人們一邊罵攜程，一邊用攜程——對，這就是涉嫌壟斷企業(yè)的典型特征。如果一家企業(yè)，人們只罵他不用它，或只用它不罵它，一般都不會涉嫌壟斷。

可見消費者和生態(tài)伙伴還是需要攜程的，只不過是期望它能從店大欺客，回到濃眉大眼。

從法律上看，市場競爭形成的壟斷也是壟斷，也需被規(guī)制。

從市場規(guī)律看，積極配合調(diào)查、接受反壟斷規(guī)制的，大多會蛻殼重生，會在外力約束下重回理性，走上商業(yè)向善的正途，迎來一輪新的發(fā)展。

這樣轉(zhuǎn)危為機的案例比比皆是。阿里巴巴在國家市場監(jiān)管總局的督導(dǎo)下完成三年整改后，業(yè)務(wù)得以持續(xù)發(fā)展，股價也相應(yīng)走高。

歐美也有許多案例。蘋果公司也輸?shù)暨^反壟斷訴訟，支付高額賠償。蘋果調(diào)整商業(yè)模式，降低對高傭金和不公平交易條件的依賴，轉(zhuǎn)向更可持續(xù)的盈利方式，如今市值僅次于英偉達(dá)。

微軟、Meta等巨頭，也曾經(jīng)是反壟斷法規(guī)制的對象，也都化危為機。他們有的向競爭對手開放關(guān)鍵技術(shù)和平臺接口，以降低反壟斷風(fēng)險；有的將資源重新聚焦于技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)提升，通過創(chuàng)造價值來維持競爭優(yōu)勢。

攜程會怎么樣？我們拭目以待。