文丨呂行編輯丨杜海

來源丨新商悟

（本文約為1600字）

2026年開年，萬億資產(chǎn)規(guī)模的中原銀行迎來了第三位“新舵手”。1月5日公告顯示，國家金融監(jiān)督管理總局河南監(jiān)管局核準(zhǔn)了周鋒的行長任職資格。這位自河南省政府副秘書長任上空降的“75后”干部，被認(rèn)為是帶著使命而來。

他的核心任務(wù)，是回答一個困擾這家河南最大城商行多年的問題：在通過兼并重組“變大”之后，如何真正“變強(qiáng)”？

中原銀行是分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋河南全省的省屬法人銀行，成立于2014年12月，香港聯(lián)交所主板掛牌上市于2017年7月。

截至2024年末，員工總數(shù)超1.8萬人、線下網(wǎng)點(diǎn)656家，穩(wěn)居行業(yè)前三，已是城商行中的“巨無霸”。

然而，龐大的軀體并沒產(chǎn)出與之匹配的利潤。2025年上半年，中原銀行營收135.63億元、歸母凈利潤20.34億元，而規(guī)模相近的北京銀行、江蘇銀行、寧波銀行，這兩項(xiàng)數(shù)據(jù)均是中原銀行的3倍乃至7倍以上。

“大而不強(qiáng)”的癥結(jié)，源于特殊的催肥式成長路徑。2022年5月，在河南省行政力量的推動下，為化解區(qū)域金融風(fēng)險、整合地方金融資源，中原銀行吸收合并了洛陽銀行、平頂山銀行、焦作中旅銀行三家問題機(jī)構(gòu)。

正經(jīng)社分析師注意到，此舉雖讓其資產(chǎn)規(guī)模一舉突破萬億，但也吞下了沉重的歷史包袱——數(shù)百億不良資產(chǎn)、迥異的企業(yè)文化、復(fù)雜的地方利益糾葛。

合并后的整合，更是一場外科手術(shù)式的改造。新中原銀行注銷了三家被吸收銀行的法人資格，將其總行降格為分行；收回了分行的重大信貸審批權(quán)和人事權(quán)，以期切斷與地方利益集團(tuán)的過度關(guān)聯(lián)。

如今，強(qiáng)力整合已初見成效。通過向地方資產(chǎn)管理公司大規(guī)模剝離超414億元不良資產(chǎn)，以及后續(xù)持續(xù)的核銷處置，不良貸款率從并表前的2.18%逐步壓降至2025年上半年的2.01%，撥備覆蓋率回升至161.05%。一度高達(dá)40%的成本收入比，也在2025年上半年顯著下降至29.13%，首次擠入了主流城商行區(qū)間。

2023年上任的董事長郭浩，面對盈利羸弱的根本問題，提出了“做優(yōu)政府銀行、做實(shí)產(chǎn)業(yè)銀行、做強(qiáng)市民銀行、做大鄉(xiāng)村振興銀行”的“四個銀行”戰(zhàn)略，試圖拓寬收入渠道。

周鋒的到任，也讓這場轉(zhuǎn)型有了更貼合地方需求的方向。與前兩任純金融系統(tǒng)出身的行長不同，周鋒擁有近17年的河南金融監(jiān)管經(jīng)驗(yàn)，又曾任濮陽市副市長、河南省政府副秘書長，兼具金融專業(yè)能力與地方政務(wù)資源，這一背景恰好契合中原銀行的戰(zhàn)略定位：做優(yōu)政府銀行需要政銀協(xié)同的資源，做實(shí)產(chǎn)業(yè)銀行需要對地方產(chǎn)業(yè)的理解，補(bǔ)齊合規(guī)短板需要監(jiān)管視角的專業(yè)判斷。

正經(jīng)社分析師發(fā)現(xiàn)，從監(jiān)管數(shù)據(jù)來看，中原銀行的基礎(chǔ)指標(biāo)雖有改善，但核心困境仍未解決，“大而不強(qiáng)” 的本質(zhì)依舊存在。人均創(chuàng)利仍是最突出的短板，2024年末，人均凈利潤僅18.83萬元，遠(yuǎn)低于城商行第一梯隊的70萬-100萬元，即便經(jīng)過人員優(yōu)化，1.8萬余名員工的規(guī)模仍與利潤水平不匹配；盈利結(jié)構(gòu)仍高度依賴?yán)羰杖耄?025年上半年占比仍達(dá)81.48%，遠(yuǎn)超城商行68%的平均水平，且對公貸款集中于傳統(tǒng)重工業(yè)、房地產(chǎn)等領(lǐng)域，受經(jīng)濟(jì)周期和政策調(diào)控影響較大；關(guān)注類貸款余額持續(xù)攀升至250.2億元，占比3.50%，資產(chǎn)減值損失仍在持續(xù)侵蝕凈利潤，2025年上半年達(dá)80.71億元；核心一級資本充足率雖回升至8.67%，但仍未回到吸收合并前的水平，信貸規(guī)模擴(kuò)張仍受制約。

高管落馬、內(nèi)控漏洞等合規(guī)問題，也讓監(jiān)管評級承壓，影響業(yè)務(wù)拓展與市場信任。

這些問題，都是周鋒與管理團(tuán)隊需要直面的攻堅課題。

客觀來看，中原銀行的圖強(qiáng)之路，已經(jīng)走過了最艱難的風(fēng)險化解與整合階段，從 “求穩(wěn)” 邁向 “求強(qiáng)”，但這一步走得并不輕松。規(guī)模擴(kuò)張的目標(biāo)早已實(shí)現(xiàn)，但從 “大銀行” 到 “強(qiáng)銀行”，需要的不僅是網(wǎng)點(diǎn)與人員的規(guī)模，更是盈利效率、資產(chǎn)質(zhì)量、合規(guī)治理的全面提升。

未來的圖強(qiáng)之路，更需要在細(xì)節(jié)處攻堅：如何通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型提升人均創(chuàng)利，如何進(jìn)一步優(yōu)化盈利結(jié)構(gòu)降低利息收入依賴，如何化解關(guān)注類貸款風(fēng)險減少資產(chǎn)減值，如何補(bǔ)充資本為信貸擴(kuò)張松綁，如何從根本上補(bǔ)齊合規(guī)漏洞提升監(jiān)管評級，這些問題的答案，才是中原銀行真正實(shí)現(xiàn)“圖強(qiáng)”的關(guān)鍵?！尽缎律涛颉烦銎贰?/p>

CEO·首席研究員|曹甲清·責(zé)編|唐衛(wèi)平·編輯|杜海·百進(jìn)·編務(wù)|安安·校對|然然

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