寫寫老東家吧。

這是近期第二次標題出現(xiàn)“ONE MOMENT”，上一回是ONE MOMENT在GATE M 西岸夢中心開出上海首店，分享3個看點，如果說前一個案例探討的更多是品牌如何在選址層面“融入”項目的整體基調(diào)以及區(qū)域氛圍，那本文聊的可得是看品牌如何共同助力30年老百貨重新建立新定位了。

作為商業(yè)項目垂直類自媒體，我們還是把視角更多集中在商場。

淮海百盛的此輪改造調(diào)整，遠不是一兩家店進出的問題，而是牽涉到從B1至2層的整體重塑。

其中B1最先完工，舍棄略顯雞肋的超市業(yè)態(tài)，改造為一個完全由小餐飲、檔口構成的餐飲樓層，其中除了保留了麥當勞這樣的“老字號”外，還引入了類似薩莉亞等近年頗受年輕人喜愛的平價餐飲品牌，本質(zhì)上與一街之隔的巴黎春天地下樓層采用了類似的業(yè)態(tài)定位策略，主要為商圈帶來更多小餐飲選擇（相對而言iapm的小餐飲客單價更高、更加精致范兒一些，且主要集中在高樓層）。抱歉沒有怎么拍照片，放一個個人印象比較深刻的自助泡面博物館吧。

重點來到1、2兩層的零售業(yè)態(tài)調(diào)整，聊這輪調(diào)整，必然離不開musinsa standard拿下外立面開設的中國首家門店。

要知道該位置的前身1層是擁有對外門面的DIOR美妝以及內(nèi)場多個高端化妝品品牌，DIOR在2018年打造了內(nèi)地第一家BACKSTAGE STUDIO作為對這個淮海中路沿街位的“回饋”，我還寫過一篇推文DIOR BACKSTAGE淮海百盛店重裝開業(yè)，聊一聊老東家。

再聯(lián)想到1層曾經(jīng)的國際化妝品陣容一度是業(yè)內(nèi)第一梯隊，項目愿意承擔高昂的機會成本，可見此輪調(diào)整的決心。畢竟在當下市場，不論是美妝業(yè)態(tài)還是年輕服裝消費市場，都已經(jīng)發(fā)生著翻天覆地的變化，不進則退（不止是進步，更是與時俱進），更別說傳統(tǒng)百貨模式式微好多年。

musinsa standard作為此輪調(diào)整的重要主力店，拿下優(yōu)質(zhì)選址資源是情理之中。但我個人對這種單店調(diào)整并不是很感冒，畢竟我還沒見過有項目可以靠一家主力店完全扭轉局面的。在和其他項目同行朋友交流時，我也說到，如果百盛只是進一家musinsa standard，2層還是做黃金珠寶這些的話，那估計這輪調(diào)整夠嗆。

好在沒有發(fā)生，這并不是什么很難判斷的問題，項目的想法比較明確：

1、主力店musinsa standard一家還不夠，同為雙層的ONE MOMENT勢必會帶來更多年輕客流（后者相對更時尚一些）。此外，品牌選址原陜西南路側星巴克的外立面位置后，兩個品牌占位樓層對內(nèi)的東、北兩側，搭建框架，ONE MOMENT甚至直接“消化”掉了樓層老大難的整個“后區(qū)”。

調(diào)整前

調(diào)整后

內(nèi)場后區(qū)

生意還不錯的星巴克依舊得到了保留并移位

2、兩家復式主力店，順帶助力2層完成整層的重塑工作，而3層及以上已逐步過渡到了體驗業(yè)態(tài)。

這樣的調(diào)改方式并不算新鮮，我曾寫過一篇巴黎春天淮海店這一輪“不破不立”的調(diào)整值得一個分享，雖然文中出鏡的品牌幾乎都已更替，但整體邏輯依舊沒變，且不難發(fā)現(xiàn)這類老百貨的改造調(diào)整，幾乎都是類似的策略。

不同點在于，淮海百盛依舊期望在年輕定位方面有所作為。

此輪調(diào)整后，2層除了兩家主力店外，還引入了下列品牌，其中不乏Mmlg、SATUR、MOF少女百貨等話題品牌。

理論上講，如果這是一個新項目，看這個樓層品牌陣容，從定位氛圍來說是自洽的。

有網(wǎng)友說，這個項目還是很難做，我完全能理解，作為曾經(jīng)員工，我的理解甚至理應更深刻一些，而且否定事物總比提出建設性意見容易得多。

淮海百盛從開業(yè)后很多年，一直都是上海、甚至全盛時期在全國范圍內(nèi)都是年輕潮流定位商業(yè)項目的標桿之一。

但商業(yè)的發(fā)展無法避免宏觀環(huán)境、模式更迭、品類勢頭等各維度因素的影響，在搖擺的決策過程中，項目在十多年前想要往精致化方向提升，沒想到最終傾向了失勢的一側，個人認為這是事實，但當下完全沒有必要再事后諸葛亮，因為那時從主客觀來講都沒有太多選擇余地。

只是從現(xiàn)狀來看，淮海百盛依舊期望能夠回歸初心，在年輕定位上有所作為，至少這一策略從目前的調(diào)整方向來看是能被感知到的。同時這與淮海中路整體年輕化的大勢相呼應，且未來iapm正對面的ZARA獨棟開業(yè)后整個街區(qū)的氛圍會更上一層。

還有一些問題是淮海百盛有待權衡的。空間層面，如果無法接受高昂成本的硬件改造，那就需要在軟裝方面進一步助力氛圍的提升；運營層面，如何徹底扭轉傳統(tǒng)百貨思維，引入年輕化人才，從而讓老客人耳目一新，讓未來的新目標客群進店后能感到“賓至如歸”（并非貴賓待遇，而是能與場域同頻），并非僅僅為了目的性消費來完主力店就走，某種程度上將會是淮海百盛此輪調(diào)整的勝負手。

最后，餐飲對商場而言依舊重要，這點參考由原“老對手”太平洋百貨撤出后煥新的新天地廣場現(xiàn)狀就能論證。