作者| 星星

編輯| 劉漁

比格披薩想去港股找錢了。

2026年1月16日，比格餐飲國際控股有限公司正式向港交所主板遞交招股說明書，擬在主板掛牌上市。

按2025年前三季度GMV（商品交易總額）計算，比格在中國本土比薩餐廳中排名第一。這一由東北夫婦創(chuàng)辦的本土品牌，憑借人均不到80元的自助模式，在北方市場積累了大量忠實消費者，粉絲自稱“比門信徒”。

如今，比格希望借助上市募資，在未來三年新增約610至790家門店，向2028年的千店目標發(fā)起沖刺。但在“北強南弱”的現(xiàn)實格局下，這一擴張計劃能否承受資金與管理層面的雙重壓力，仍有待檢驗。

2001年北京申奧成功后，創(chuàng)始人趙志強注意到西式餐飲需求上升，但漢堡賽道已被麥當勞、肯德基牢牢占據(jù)，于是將目光轉向當時競爭相對緩和、進入門檻更低的比薩品類。

2002年7月，這對東北夫婦在北京西直門外大街開出第一家比格比薩店，品牌名取自英文“Big”的諧音。創(chuàng)業(yè)之初，比格便選擇了極具沖擊力的平價路線，主打39元單人自助餐，價格不足必勝客的三分之一。

“自助+比薩”的組合很快在中國市場形成差異化定位。比格隨后確立了“7:2:1”的選品策略：70%為比薩、炸雞等西式主食，20%為貼合中國飲食習慣的中式熱菜、湯品，剩余10%用于本地化特色菜。

2023年至2025年，比格披薩整體處于“規(guī)模擴張快于利潤釋放”的階段。公司營收從2023年的9.44億元增長至2024年的11.47億元，2025年前九個月已達13.89億元。

但同期利潤表現(xiàn)波動明顯：期內利潤由2023年的4752萬元降至2024年的4174萬元，2025年前九個月回升至5165萬元；凈利率則從5.0%下降至3.6%，2025年前九個月為3.7%。

從收入結構看，比格餐飲高度依賴堂食。2025年前九個月，堂食收入為10.9億元，占比78.6%；外賣收入占比7.5%；食材銷售收入占比12.5%。

需要注意的是，門店區(qū)域分布呈現(xiàn)出明顯的北方集中趨勢。截至2025年9月30日，公司342家門店主要集中于北京、河北、山東等地區(qū)，單省門店數(shù)量普遍超過40家。

相較之下，川渝、云貴以及上海、浙江、福建、廣東等南方及沿海地區(qū)，單一區(qū)域門店數(shù)均未超過10家，區(qū)域滲透能力仍顯不足。據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，比格客單價約為67元，而主要深耕南方市場的本土品牌尊寶比薩，客單價僅約31元。

與許多依靠加盟實現(xiàn)規(guī)模擴張的連鎖品牌不同，比格比薩選擇了一條明顯偏重資產投入的擴張路徑。截至2025年9月30日，比格的加盟門店僅77家，2025年前三季度僅新增1家。 相比通過加盟模式迅速鋪開至3000多家門店的尊寶比薩，比格在早年經歷門店品控問題后，對加盟擴張始終保持謹慎，其規(guī)模增長主要依賴自營門店。

這一選擇，意味著更高的資金占用和更重的管理負擔。招股書顯示，公司計劃在2026年至2028年三年內新開約610至790家門店，其中絕大多數(shù)將采用自營模式，向“千店規(guī)模”發(fā)起沖刺。按照這一節(jié)奏，其門店數(shù)量將在三年內擴張逾兩倍。對于一家區(qū)域集中度仍然較高的餐飲企業(yè)而言，這一擴張強度顯然不低。

快速擴張背后，是高度依賴杠桿的財務結構。截至2025年9月末，公司合并資產總額為9.01億元，較2024年末增長62.6%；同期負債總額由2022年的4.40億元攀升至8.38億元。盡管資產負債率已從2023年的107.4%回落至2025年9月的93.02%，但整體仍處于餐飲行業(yè)的高位區(qū)間。

從負債結構看，比格的擴張更多依賴長期租賃承諾與短期經營性負債的疊加。一方面，租賃負債由1.59億元增至2.95億元，與使用權資產同步擴張，反映出門店網絡主要通過長期租賃方式快速鋪開；另一方面，貿易及其他應付款規(guī)模持續(xù)放大，顯示企業(yè)在擴張過程中對流動資金的依賴不斷加深。

其中，應付賬款的變化尤為突出。數(shù)據(jù)顯示，2023年至2025年9月，公司貿易應付款由7900萬元增長至1.92億元，21個月內增幅達143%。這一變化，實質上意味著比格通過拉長供應商賬期，構建起一套持續(xù)滾動的經營性資金池，用于支撐新店投入與日常運營。

但這種以經營負債支撐擴張的模式，也直接體現(xiàn)在短期償債壓力上。截至2025年9月30日，比格錄得流動負債凈額2.758億元，較2024年底增長70.2%；同期現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物僅為9536萬元，賬面安全墊相對有限。

在公司治理層面，招股書顯示，創(chuàng)始人趙志強及其配偶馬繼芳等一致行動人合計控制公司約86.0%的表決權，股權高度集中，呈現(xiàn)出典型的家族式結構。

此前，趙志強在巡店過程中對“椅子污漬”“裝修痕跡未清理”等問題的公開批評，也在一定程度上暴露出企業(yè)在邁向千店規(guī)模過程中，內部管理半徑不斷拉長的現(xiàn)實壓力。招股書在風險因素中亦坦言：“我們的運營系統(tǒng)可能配置不足，難以有效應對快速擴張帶來的挑戰(zhàn)。”

通過社交媒體塑造“聽勸老板”形象，趙志強已在抖音平臺積累超過22萬粉絲，發(fā)布視頻3800余條，成為比格事實上的“首席品牌官”。

但當企業(yè)走向資本市場，擺在比格面前的，不只是消費者是否繼續(xù)“聽勸”，還有投資者對其2.758億元流動負債凈額的審視，以及對“北強南弱”市場結構能否被打破的持續(xù)關注。

未來三年新增610至790家門店，相當于再造一個今天的比格。在南方市場，尊寶比薩已憑借加盟模式和31元的客單價構筑起穩(wěn)固護城河。即便成功上市，比格仍需要向市場證明，其“自助+比薩”的模式，能否在全國范圍內復制其在北方市場的成功。

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