文/繆立進 機械工業(yè)出版社黨委書記、社長

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商務君按：面對圖書市場的不確定性，機械工業(yè)出版社（簡稱“機工社”）通過構建三級營銷體系，2025年守住了20億碼洋的基本盤，打造了31種銷量超5萬冊的大眾圖書，其中兩種銷量在50萬~100萬冊之間；科技、教育、商業(yè)板塊均實現逆勢增長。出版機構如何穿越周期，實現韌性增長？在由北京開卷信息技術有限公司承辦的2026閱讀X大會上，機工社黨委書記、社長繆立進分享了該社營銷破局的實踐與思考。

機械工業(yè)出版社黨委書記、社長繆立進在2026閱讀X大會上發(fā)表主旨演講（圖片來源/“北京開卷”微信公眾號）

開卷數據顯示，2025年整體圖書零售市場碼洋同比下降2.24%，實洋同比下降3.80%。在這樣的市場環(huán)境下，機工社通過各種努力守住了20億碼洋的基本盤。

“十四五”時期，我國經濟發(fā)展面臨深刻復雜的內部環(huán)境。這5年的出版業(yè)同樣風起云涌、跌宕起伏、風雨兼程，不確定性成為常態(tài)。具體來看，有效需求不足、“內卷式”競爭加劇、渠道不斷震蕩；服務戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、流量戰(zhàn)持續(xù)演變升級，“無營銷不銷售、不打折無銷售、不投流難銷售”的被動局面，已對出版業(yè)的發(fā)展造成了較大影響?？梢哉f，整體圖書市場的競爭已經從增量競爭進入存量博弈階段。

以韌性組織塑造新質營銷力

面對常態(tài)化的不確定性，唯有塑造韌性組織，才能成就新質營銷力。對營銷而言，韌性意味著構建自驅動、自適應、動態(tài)化的營銷銷售體系。

韌性不是被動承壓，而是主動進化，在壓力中動態(tài)調整自身資源，不斷提升應對變局的能力。這種韌性源于開放包容的組織文化、探索創(chuàng)新的市場意識以及體系化的競爭結構，而非依賴某個人的辛苦付出。英雄單打獨斗的時代已經過去，如今的營銷更加強調協同創(chuàng)新。

機工社構建三級營銷體系，正是希望在進化中尋找機會，在變局中開創(chuàng)新局。這一體系的構建邏輯主要有4個特點：

一是目標一致性。從總社到各分社，全社上下所有營銷動作都建立在“縱深終端、實現增長”的雙重認知上，目標高度一致。

二是動態(tài)適配性。各級各類營銷的聚焦點并非一成不變，而是要敏銳洞察市場熱點與讀者需求，針對不同品類、不同成長期的產品，動態(tài)調整營銷打法。

三是融合系統(tǒng)性。三級營銷體系是系統(tǒng)化構建的，堅決杜絕個人或部門單打獨斗、各自為陣，而是要形成“內容‘種草’—渠道轉化—銷售變現—口碑傳播”的生態(tài)閉環(huán)，避免單一營銷的局限性，讓圖書價值通過多渠道、多形態(tài)觸達讀者。

四是協同創(chuàng)新性。打破傳統(tǒng)思維束縛，激發(fā)個人潛能，通過跨崗位協同創(chuàng)造新價值。

多年來，我們一直在探索深化對全員營銷、全過程營銷、全方位營銷、全媒體營銷的認知與能力提升。機工社70年來始終堅守“團結作者，服務讀者”的宗旨，全社上下在這一目標上達成了高度共識。

機工社三級營銷體系全拆解

機工社的三級營銷體系具體架構為：一級為社級營銷體系，以出版社營銷銷售中心為組織形式；二級為各板塊營銷體系，以板塊內部的市場部為組織形式；三級為分社內部營銷。

這三級營銷體系各有側重、協同聯動，以全社營銷工作協調小組作為紐帶進行統(tǒng)籌協調。其職能分工具體為：社級營銷中心主要負責全社品牌宣傳、統(tǒng)籌組織核心產品營銷、管理渠道；各板塊營銷體系負責子品牌打造與子品牌活動策劃、垂類私域流量深耕以及適配達人開拓；分社內部營銷主要聚焦基礎營銷、服務作者、深挖作者及生態(tài)圈資源。

機工社各分社在產品結構上，遵循“721”原則：70%左右為實用性圖書，20%左右為高端學術書，10%左右為可自主探索的包容性選題；在人員結構上，50%是策劃編輯，20%~30%為文字編輯，20%~30%為營銷編輯，且每個分社的營銷編輯不少于兩名。

三級營銷體系針對不同品類產品有著不同的組合打法，會根據出版社重點書計劃，分類施策、適配不同營銷組合，以實現營銷效能最大化。

1.科技板塊：一級與三級聯合發(fā)力。在科技圖書的營銷方面，我們利用科技板塊和營銷中心的各類力量，打造了“機工科技·工程科技圖書金齒輪獎”，至今已成功舉辦兩屆。

“機工科技·工程科技圖書金齒輪獎”獲獎圖書

2.大眾圖書：三級營銷體系共同發(fā)力。2025年，機工社打造了31種銷量5萬冊以上的大眾圖書，其中兩種銷量在50萬~100萬冊之間。以暢銷書《何以為父：影響彼此一生的父子關系》（）為例，2024年通過三級營銷體系推廣，銷量達40多萬冊；2025年3個月內也銷售了30萬冊。但后續(xù)競品、仿品對原版圖書造成了較大影響，這也反映出同質化競爭嚴峻的行業(yè)形勢。

知名作者劉潤作為機工社的高端高產作者，2025年全年為我們直播了64次，帶動近700萬碼洋的銷售。

3.教育板塊：三級營銷體系聯動協同。依托百萬教師數據庫，構建“線上+線下”“精準觸達+深度服務”的全鏈條營銷模式，多維度營銷舉措落地后，教育板塊實現逆勢增長。

4.商業(yè)板塊：二級與三級營銷主導發(fā)力。商業(yè)板塊的營銷聚焦經典“老書”煥新，通過垂直領域深度營銷實現業(yè)績突破。如“德魯克”系列圖書，通過IP生態(tài)化打造，拓展出咨詢、培訓、論壇、獎項、游學、有聲書等多元衍生資源，借助AI技術賦能德魯克思想傳播；還舉辦了紀念彼得·德魯克中國管理獎、“重走德魯克之路”、華章管理經典進校園等系列活動，使品牌影響力實現最大化。

總體而言，機工社這些年的實踐積累，都根植于深度構建開放包容、互利共贏、協同共生、縱深終端的全媒體營銷生態(tài)。在“全媒體營銷”趨勢下，機工社已構建起500個各類營銷矩陣、生態(tài)矩陣，力求讓每一種書都能找到適配的銷售傳播方式，這也為我們實現穩(wěn)定增長提供了有力支撐。

出版業(yè)韌性生長的營銷思考與展望

面向未來，如何穿越周期實現韌性生長？德魯克曾說，企業(yè)只有兩種職能，一是營銷，二是創(chuàng)新。好產品、好內容永遠是出版社的根基和底座，無論技術如何變革，出版社的核心都是生產優(yōu)質產品，只是我們要善于利用技術實現知識傳播。而出版社能否實現可持續(xù)營銷，關鍵在于構建完善的營銷組織、提升營銷能力，用組織的韌性保障營銷的韌性。

一個有效的、有韌性的營銷組織，需要做到主動進化，始終保持3種狀態(tài)：

一是營銷組織要動態(tài)調整。核心是打破部門壁壘，讓各級營銷策劃人員能夠有效協同，根據不同產品、不同營銷工作發(fā)揮所長。

二是營銷產品要生態(tài)化。不能僅聚焦單本書的營銷，而要學會優(yōu)化組合、構建IP，盡量實現生態(tài)化發(fā)展，讓一個爆品帶動一批產品的銷售。

三是員工要始終保持良好狀態(tài)。全體員工須時刻保持市場敏銳度，既要能抓住當下熱點，又要能洞察行業(yè)長遠發(fā)展趨勢。

具體來說，未來的圖書營銷可聚焦3個核心方向：

一是精準化。讓營銷成為洞察讀者心智的導航。如今實現精準化營銷的條件已相對成熟，出版機構要做的是，既要洞察讀者的功能需求，更要把握其情緒需求。

二是生態(tài)化。如果說精準化是點的突破，那么生態(tài)化就是網絡的構建。要實現從單點突破到協同共生的轉變，圍繞核心IP、核心作者、核心用戶群，構建包含多產品、多渠道、多合作主體的價值網絡，從而延長產品的生命周期。

三是智能化。當前，聚焦于效率提升，機工社正在探索AI賦能出版全鏈條的流程增效。出版業(yè)的降本空間已十分有限，未來的關鍵在于提高效率。

面向“十五五”，出版業(yè)的高質量可持續(xù)發(fā)展，與我們每一位出版人息息相關。我們要經常審視“出版是什么？”“未來5~10年出版業(yè)將會是什么樣的？應該是什么樣的？”我們要不忘初心、牢記使命，更好地服務國家戰(zhàn)略導向，緊跟產業(yè)和企業(yè)實踐，為國家科技進步、教育立德樹人以及人民美好幸福生活的需要貢獻力量；要更好地貼近市場，快速捕捉、轉化需求，創(chuàng)造顧客價值，推動基業(yè)常青，肩負起時代賦予我們的責任擔當。

*本文圖片除標注外，均來自作者演講PPT

編輯：楊志敏

審核：盛 娟

終審：陳佳楣

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