文｜今朝新聞

在高端冰淇淋市場(chǎng)遇冷、消費(fèi)趨向理性的當(dāng)下，本土品牌野人先生憑借獨(dú)特定位逆勢(shì)突圍。

作為主打意大利Gelato的中高端品牌，它以6%左右的低脂含量、"當(dāng)天現(xiàn)做拒絕隔夜"的健康標(biāo)簽，搭配28-38元的高性價(jià)比定價(jià)，精準(zhǔn)契合了市場(chǎng)需求。

圖源/野人先生官方公眾號(hào)

歷經(jīng)十余年蟄伏，品牌發(fā)展堪稱"狂飆"。

2015-2023年8年間僅破百家門店，2024年更名后加速擴(kuò)張，2025年8月已突破千店規(guī)模，成功將小眾Gelato品類推向大眾，甚至因?yàn)榘l(fā)布"財(cái)務(wù)審計(jì)（港股IPO方向）"崗位，被業(yè)內(nèi)推測(cè)正推進(jìn)港股IPO計(jì)劃。

不過(guò)，其擴(kuò)張背后反而深陷爭(zhēng)議漩渦，部分門店將"五常大米"口味更名引發(fā)熱議，冷凍奶漿預(yù)制的曝光又沖擊了"現(xiàn)制"核心賣點(diǎn)，讓消費(fèi)者對(duì)品牌誠(chéng)信產(chǎn)生疑慮。

加盟模式雖為擴(kuò)張注入強(qiáng)勁動(dòng)力，但千店規(guī)模下野人先生也面臨管控挑戰(zhàn)。這家逆勢(shì)崛起的冰淇淋品牌是能成功突圍，還是會(huì)重蹈鐘薛高因品質(zhì)爭(zhēng)議與高溢價(jià)失衡而隕落的覆轍？其未來(lái)發(fā)展，既取決于爭(zhēng)議的妥善解決，也關(guān)乎規(guī)模與品質(zhì)的平衡之道。

狂飆600家，野人先生進(jìn)入千店時(shí)代

野人先生的發(fā)展并非一蹴而就，而是經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)十余年的蟄伏，直到2023年之后才逐漸爆發(fā)。數(shù)據(jù)顯示，2015年至2023年的8年間，仍以"野人牧坊"為品牌名的野人先生，門店數(shù)量?jī)H突破100家。

2024年，品牌正式更名為"野人先生"后，擴(kuò)張速度大幅提升。據(jù)創(chuàng)始人崔漸為對(duì)外透露，2025年2月門店數(shù)量達(dá)400家，截至2025年8月，門店數(shù)量已突破1000家，核心布局北京、以上海為中心的華東、以廣深為中心的華南等高線城市。

窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，截至9月末，DQ國(guó)內(nèi)門店超1700家，波比艾斯約1100家，野人先生門店數(shù)量已成功躋身冰淇淋品類第三位，僅次于DQ和波比艾斯。

同期，老牌外資品牌正遭遇滑鐵盧，哈根達(dá)斯2025財(cái)年第二季度在中國(guó)的店鋪客流量出現(xiàn)兩位數(shù)下滑，門店數(shù)量持續(xù)縮減，昔日"冰淇淋界愛馬仕"的光環(huán)逐漸褪去。

據(jù)了解，2025年8月，野人先生近期在招聘平臺(tái)發(fā)布"財(cái)務(wù)審計(jì)（港股IPO方向）"崗位，職責(zé)明確指向上市籌備，包括制定內(nèi)控制度、編制審計(jì)文件及實(shí)施方案等核心工作。

圖源/鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)

盡管該職位目前已從平臺(tái)下架，但因職能設(shè)置高度聚焦港股IPO審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)內(nèi)推測(cè)其正推進(jìn)港股IPO計(jì)劃。

野人先生的快速崛起，不僅改寫了本土冰淇淋品牌的競(jìng)爭(zhēng)格局，更讓小眾的Gelato品類走進(jìn)大眾視野，據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)，2024年中國(guó)Gelato品類增速達(dá)10%，市場(chǎng)規(guī)模已超過(guò)120億元。

野人先生能在消費(fèi)理性化趨勢(shì)下逆勢(shì)增長(zhǎng)，核心在于精準(zhǔn)抓住了消費(fèi)者的核心需求，同時(shí)構(gòu)建了可復(fù)制的高效商業(yè)模式，具體可概括為四大優(yōu)勢(shì)。

其一是產(chǎn)品差異化定位，切中健康消費(fèi)風(fēng)潮。與DQ等美式冰淇淋高脂、高空氣含量的特點(diǎn)不同，野人先生主打意大利Gelato，通過(guò)本土化改良，將脂肪含量控制在6%左右（整體區(qū)間4%-9%），遠(yuǎn)低于美式冰淇淋平均水平，且因低速攪拌空氣含量低，口感更清爽綿密。

圖源/微博

品牌精準(zhǔn)契合當(dāng)下的健康飲食趨勢(shì)，主打"當(dāng)天現(xiàn)做，拒絕隔夜"，以"天然、健康"的產(chǎn)品形象建立差異化優(yōu)勢(shì)。

其二，定價(jià)策略平衡利潤(rùn)與流量。野人先生客單價(jià)定在28-38元，定位中高端市場(chǎng)，既填補(bǔ)了單價(jià)50元以上的哈根達(dá)斯等外資品牌所留下的性價(jià)比空白，又通過(guò)高品質(zhì)定位支撐起溢價(jià)空間。

同時(shí)，品牌推出每天晚上9點(diǎn)后的"買一送一"活動(dòng)，既有效解決了現(xiàn)制產(chǎn)品無(wú)法隔夜的損耗問(wèn)題，又降低了消費(fèi)者的嘗鮮門檻，刺激晚間流量提升。

其三，加盟模式提速擴(kuò)張，單店模型可復(fù)制性強(qiáng)。2023年之前，野人先生以直營(yíng)為主，深耕區(qū)域市場(chǎng)打磨單店模型；2023年后開放加盟，憑借高達(dá)60%-70%的毛利率和平均12個(gè)月的回本周期，吸引大量加盟商進(jìn)場(chǎng)，成為門店數(shù)量指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的核心動(dòng)力。

為保障加盟質(zhì)量，野人先生建立了嚴(yán)格的篩選機(jī)制，最后一步需由創(chuàng)始人親自面試，重點(diǎn)考察加盟商的運(yùn)營(yíng)能力和價(jià)值觀，同時(shí)明確"不允許預(yù)先交錢"的規(guī)則，避免盲目擴(kuò)張帶來(lái)的管理隱患。

最后，強(qiáng)社交屬性賦能品牌傳播。野人先生的門店多選址在商場(chǎng)負(fù)一層或景區(qū)等流量密集區(qū)域，視覺設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)"自然""原生態(tài)"，搭配開心果、五常大米等高顏值口味，天然適合小紅書等社交平臺(tái)打卡傳播。

一面開店一面遇挫，高光之下的隱憂

隨著門店規(guī)模突破千店，野人先生的品牌關(guān)注度持續(xù)提升，但一系列隱憂也逐漸暴露，從原料爭(zhēng)議到管理挑戰(zhàn)，每一個(gè)問(wèn)題都可能影響品牌的長(zhǎng)期發(fā)展。

"新鮮"是野人先生的核心品牌資產(chǎn)，但這一資產(chǎn)正遭遇嚴(yán)重挑戰(zhàn)。

一方面是五常大米口味名稱調(diào)整引發(fā)的質(zhì)疑。2025年8月，據(jù)安徽商報(bào)報(bào)道，野人先生部分門店將產(chǎn)品名從"五常大米"改為"大米"，"五常"二字被摳掉。

圖源/微博

網(wǎng)友質(zhì)疑該產(chǎn)品大米是否更改配方。外界猜測(cè)，這大概率是為規(guī)避地理標(biāo)志產(chǎn)品的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。五常大米作為國(guó)家地理標(biāo)志產(chǎn)品，需滿足產(chǎn)地、品種、加工等嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)此，門店與官方回應(yīng)稱，僅改名稱，配方?jīng)]變，強(qiáng)調(diào)仍使用五常大米，門店現(xiàn)蒸現(xiàn)制、當(dāng)天用完。

另一方面是奶漿預(yù)制爭(zhēng)議，直擊其"現(xiàn)制"的核心賣點(diǎn)。有消費(fèi)者和媒體在門店后廚及社交平臺(tái)曝光，野人先生門店使用印有品牌Logo的"冷凍奶漿原料包"，包裝顯示保質(zhì)期長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月。

消費(fèi)者質(zhì)疑："既然宣稱當(dāng)天現(xiàn)做、拒絕隔夜，為何使用存放半年的預(yù)制原料？"認(rèn)為品牌存在虛假宣傳，是利用信息差收割智商稅。

對(duì)此，崔漸為回應(yīng)稱，冷凍奶漿比奶粉、植脂末更健康，品牌采用"中央工廠預(yù)處理、門店終端制作"模式，中央工廠將巴氏殺菌后的鮮牛乳制成冷凍奶漿，門店需現(xiàn)場(chǎng)緩化解凍，加入新鮮水果、堅(jiān)果等配料后通過(guò)專用機(jī)器極速凝凍成型，并非直接售賣工廠成品。

他還提到，雖然冷凍奶漿保質(zhì)期半年，但實(shí)際周轉(zhuǎn)很快，絕大部分都在一個(gè)月內(nèi)就用掉了。

同時(shí)，品牌強(qiáng)調(diào)門店一直在通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)削水果、燜米飯、公示出鍋時(shí)間表等方式展示現(xiàn)做過(guò)程，但消費(fèi)者對(duì)"現(xiàn)制"的認(rèn)知是"從零開始制作"，這種認(rèn)知偏差導(dǎo)致信任危機(jī)持續(xù)發(fā)酵。

除了品牌信任危機(jī)，快速擴(kuò)張也帶來(lái)一定經(jīng)營(yíng)管理挑戰(zhàn)。

首先是加盟管控難度升級(jí)。目前野人先生多數(shù)門店為加盟店，雖然品牌建立了嚴(yán)格的篩選機(jī)制，但千店規(guī)模下，總部對(duì)門店的管控力面臨巨大考驗(yàn)。

此外，在消費(fèi)大環(huán)境趨冷的背景下，28-38元的客單價(jià)雖有性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，但仍需絕對(duì)的品質(zhì)支撐。鐘薛高的前車之鑒表明，脫離品質(zhì)的高溢價(jià)難以持續(xù)，而野人先生目前遇到的爭(zhēng)議，已讓部分消費(fèi)者對(duì)其"高溢價(jià)"的合理性產(chǎn)生質(zhì)疑。若無(wú)法有效回應(yīng)爭(zhēng)議、強(qiáng)化品質(zhì)認(rèn)知，可能導(dǎo)致復(fù)購(gòu)率下降，影響長(zhǎng)期盈利能力。

崔漸為與他的"冰淇淋界星巴克"夢(mèng)

野人先生的發(fā)展軌跡，深深烙印著創(chuàng)始人崔漸為的個(gè)人特質(zhì)。

崔漸為的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷頗具傳奇色彩，他出身農(nóng)村，北京大學(xué)光華管理學(xué)院畢業(yè)，2007年曾在意大利一家投資公司工作，在意大利期間，他結(jié)識(shí)了冰淇淋制作大師安吉羅·貝爾杰拉諾，受其影響深入了解了Gelato的制作工藝和匠人精神。

當(dāng)時(shí)他參與策劃將安吉羅的冰淇淋品牌引進(jìn)中國(guó)，卻因照搬意大利模式、忽視中國(guó)消費(fèi)者習(xí)慣而失敗，這次經(jīng)歷讓他深刻意識(shí)到"新鮮度"對(duì)冰淇淋的重要性。

創(chuàng)始人崔漸為/官方公眾號(hào)

2011 年，32 歲的他將本名崔建維改為"崔漸為"，取"穩(wěn)扎穩(wěn)打，厚積薄發(fā)"之意，辭職創(chuàng)業(yè)。他與妻子在北京語(yǔ)言大學(xué)食堂的角落里開出第一家店"鮮果會(huì)"，主打鮮果軟冰淇淋，每天早起去新發(fā)地采購(gòu)新鮮水果，晚上9點(diǎn)才收工，憑借新鮮口味三個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)日營(yíng)業(yè)額3000多元。

2012年，初嘗成功的他因盲目擴(kuò)張開了兩家超市門店，因定位失誤三個(gè)月后關(guān)閉，這次教訓(xùn)讓他更加謹(jǐn)慎，此后幾年深耕北京市場(chǎng)，陸續(xù)開出6家"鮮果會(huì)"，均實(shí)現(xiàn)盈利。

為實(shí)現(xiàn)制作高品質(zhì)Gelato的夢(mèng)想，崔漸為展現(xiàn)出極致的執(zhí)拗，2012年與養(yǎng)殖專家合作，聯(lián)合北京農(nóng)學(xué)院在昌平建設(shè)高標(biāo)準(zhǔn)牧場(chǎng)，飼養(yǎng)80多頭奶牛，解決新鮮奶源問(wèn)題，確保冰淇淋使用當(dāng)天現(xiàn)擠的牛奶制作，各項(xiàng)指標(biāo)優(yōu)于歐盟標(biāo)準(zhǔn)；2015年，正式推出"野人牧坊"品牌，主打Gelato，喊出"讓冰淇淋裸奔"的口號(hào)，堅(jiān)持分時(shí)段現(xiàn)制現(xiàn)售。

2023年之前，始終以直營(yíng)為主夯實(shí)單店模型，拒絕盲目擴(kuò)張和資本入局。他曾表示，早期有很多投資機(jī)構(gòu)想注資，但擔(dān)心被資本裹挾無(wú)法按自己的節(jié)奏發(fā)展，因此拒絕所有融資，堅(jiān)持"踏實(shí)開好每家店"。

崔漸為的愿景是"成為冰淇淋界的星巴克"，希望像星巴克普及咖啡一樣，把Gelato從意大利小店變成全球化的連鎖生活方式。

他堅(jiān)信，相比軟冰淇淋的高效低成本，Gelato強(qiáng)調(diào)新鮮食材和手工制作，更能滿足消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)和體驗(yàn)的需求；相比工業(yè)化生產(chǎn)的IceCream，Gelato的現(xiàn)制模式更具場(chǎng)景感和社交屬性，符合線下消費(fèi)體驗(yàn)升級(jí)的趨勢(shì)。

要實(shí)現(xiàn)"冰淇淋界的星巴克"的愿景，崔漸為和野人先生仍面臨不小的挑戰(zhàn)。

目前冰淇淋市場(chǎng)呈現(xiàn)巨頭環(huán)伺、新品牌涌入的格局。頭部品牌DQ宣布三年新開800家門店，推出"冰淇淋+漢堡""冰淇淋+定制蛋糕"的全時(shí)段運(yùn)營(yíng)模式；波比艾斯等本土品牌同樣突破千店規(guī)模，主打軟冰淇淋，效率更高、成本更低，價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯；哈根達(dá)斯等外資品牌雖在收縮，但仍有深厚的品牌積淀和穩(wěn)定的高端客群。

此外，Gelato賽道的高增速吸引大量新品牌涌入，市場(chǎng)逐漸擁擠，模仿者的出現(xiàn)進(jìn)一步壓縮競(jìng)爭(zhēng)空間。

從目前情況來(lái)看，品牌雖已突破千店，但規(guī)模仍較小，崔漸為也承認(rèn)，Gelato現(xiàn)做冰淇淋連鎖還處于市場(chǎng)發(fā)展早期，公司規(guī)模體量依然很小，距離實(shí)現(xiàn)"冰淇淋界的星巴克"的愿景，還有很長(zhǎng)的路要走。

對(duì)于崔漸為而言，"一生做好一件事"的匠人精神支撐品牌走過(guò)蟄伏期，但要實(shí)現(xiàn)"冰淇淋界的星巴克"的愿景，僅靠情懷和產(chǎn)品力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。未來(lái)，野人先生需要解決"現(xiàn)制"標(biāo)簽的真實(shí)性爭(zhēng)議，優(yōu)化加盟管理模式，平衡規(guī)模與品質(zhì)。

唯有如此，野人先生才能成為真正能改變中國(guó)冰淇淋格局的"長(zhǎng)紅"品牌。