超越邊界：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與社會責任的“共享治理2.0”模式建構研究

（作者：王連升）

摘要

在追求高質量發(fā)展的背景下，傳統(tǒng)企業(yè)社會責任范式因主體單一、手段與目標脫節(jié)等問題日益凸顯其局限性。本文提出“共享治理2.0”模式，作為企業(yè)可持續(xù)社會價值創(chuàng)新的全新理論框架與實踐路徑。該模式以“多元主體共創(chuàng)、核心能力共享、價值生態(tài)共治”為核心，旨在超越企業(yè)社會責任或環(huán)境、社會和公司治理的合規(guī)性要求，實現商業(yè)價值與社會價值的深度融合與雙向可持續(xù)。本文通過整合騰訊、螞蟻、華為等中國企業(yè)的前沿實踐與基層社區(qū)治理的“共享+”經驗，構建了包含價值共創(chuàng)、生態(tài)化治理與動態(tài)適應性三個維度的理論模型，并系統(tǒng)闡述了其戰(zhàn)略融合、流程嵌入與實驗迭代的實施路徑。研究表明，“共享治理2.0”不僅重塑了企業(yè)與社會的關系，為中國式現代化提供了本土化解決方案，也為全球企業(yè)制度文明的演進貢獻了中國智慧。

引言：從責任分攤到價值共享的范式革命

企業(yè)與社會的關系正經歷一場深刻的范式轉換。長期以來，主導全球話語體系的企業(yè)社會責任與環(huán)境、社會和公司治理框架，本質上仍是一種基于“責任-收益”平衡的改良邏輯。其實踐常被視為與核心業(yè)務分離的“第二戰(zhàn)場”，易陷入“手段-目標脫鉤”的困境，即投入大量資源的社會責任活動未能有效達成預設的社會與環(huán)境目標。在中國語境下，隨著“共同富?！?、“中國式現代化”等國家戰(zhàn)略的深入推進，企業(yè)作為社會財富與價值創(chuàng)造的關鍵主體，被賦予了更宏大的時代使命。傳統(tǒng)的CSR范式已無法充分回應“全體人民共同富裕”和“社會全面進步”的內在要求。

與此同時，中國的企業(yè)實踐與基層社會治理創(chuàng)新，正自發(fā)孕育著超越性的新經驗。以騰訊、螞蟻集團等為代表的領軍企業(yè)，已將“可持續(xù)社會價值創(chuàng)新”提升至公司核心戰(zhàn)略層面，探索商業(yè)價值與社會價值的“雙輪驅動”。在基層，浙江周宿渡社區(qū)、上海南洋新都居民區(qū)等地，通過“共享花園”、“紫藤心語共治會”等機制，成功激活了多元主體參與治理的活力，實現了資源與價值的共創(chuàng)共享。這兩條看似平行的實踐脈絡，共同指向一個融合性的未來：一種強調內生于戰(zhàn)略、依托于核心能力、成就于多元協同的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展新范式。

本文將其概念化為“共享治理2.0”模式。其核心要義在于，企業(yè)不再僅僅是社會責任的承擔者或社會價值的單向輸出者，而是作為關鍵節(jié)點與社會網絡中的其他主體（政府、社區(qū)、用戶、供應鏈伙伴、社會組織等）構建一個“價值共創(chuàng)-風險共擔-收益共享”的治理共同體。它標志著從“企業(yè)履行社會責任”到“企業(yè)與社會共享治理”的躍遷，是從“善意的點綴”走向“系統(tǒng)的再造”。

一、 理論溯源與核心內涵：共享治理2.0的范式超越

1. 對傳統(tǒng)范式的批判與超越

西方主流的CSR與ESG范式，盡管在推動企業(yè)關注非財務績效方面發(fā)揮了歷史作用，但其內在局限性在復雜的社會挑戰(zhàn)面前日益顯現。首先，其實施邏輯常外生于企業(yè)核心戰(zhàn)略與業(yè)務流程，易形成“戰(zhàn)略與運營兩張皮”的局面。其次，其評價體系雖趨于量化，但往往關注靜態(tài)的“做了什么”，而忽視了動態(tài)的“如何實現”以及“與誰共同實現”的過程。最后，其實踐主體相對單一，主要依靠企業(yè)自身資源，未能有效撬動和整合更廣泛的社會網絡力量，可持續(xù)性與規(guī)模效應受限。

相較之下，“共享治理2.0”模式實現了三重根本性超越：

在目標上，從追求“責任合規(guī)”或“減少負外部性”，轉向主動“創(chuàng)造可持續(xù)的社會價值”，并將此作為企業(yè)長期競爭力的源泉。

在主體上，從“企業(yè)的獨角戲”變?yōu)椤岸嘣黧w的協奏曲”。企業(yè)扮演平臺搭建者、能力賦能者和生態(tài)協調者的角色，如同基層治理中引入“社區(qū)合伙人”，構建“治理聯商”機制。

在關系上，從單向的“給予-接受”或“管理-服從”，轉變?yōu)榛诠餐繕说摹肮采矘s”關系，形成“組織共建、服務共治、資源共享”的新格局。

2. 共享治理2.0的核心內涵

基于中國企業(yè)與社會的前沿實踐，“共享治理2.0”模式可界定為：企業(yè)以自身的核心科技、平臺或資源優(yōu)勢為支點，通過創(chuàng)新的制度設計和數字化工具，構建一個開放、協同、進化的治理生態(tài)系統(tǒng)。在此系統(tǒng)中，各利益相關方深度參與從議題識別、方案設計到執(zhí)行評估的全過程，共同創(chuàng)造可衡量、可延續(xù)的經濟、社會與環(huán)境綜合價值，并合理分享發(fā)展成果。

其區(qū)別于傳統(tǒng)模式的特征，可概括為以下三個關鍵維度：

①　價值共創(chuàng)的深度性：社會價值創(chuàng)造不再是成本項，而是與商業(yè)價值融合的投資項。例如，騰訊的“云稻米”項目，通過數字平臺連接城市消費者與鄉(xiāng)村農田，既解決了農產品銷路、提高了農民收入（社會價值），也探索了新的商業(yè)模式和用戶連接方式（商業(yè)價值），實現了“兩價融合”。這與基層社區(qū)通過“空間共享”將閑置空地轉化為居民共建共享的花園和運動場，有異曲同工之妙。

②　生態(tài)化治理的廣度性：企業(yè)邊界被模糊，治理范圍擴展至整個價值生態(tài)圈。螞蟻集團的“螞蟻森林”不僅激勵了數億用戶的低碳行為，更連接了公益機構、地方政府、種植戶等多方，形成了一個龐大的綠色行動生態(tài)。這類似于大同平城區(qū)開源街道構建的“開源黨群服務矩陣”，通過“三清單”（需求、資源、項目）機制，精準匹配和整合轄區(qū)內數十家共建單位的資源，解決了單一社區(qū)“小馬拉大車”的困境。

③　動態(tài)適應性與實驗性：承認社會問題的復雜性，允許通過“小步快跑、快速迭代”的實驗來探索解決方案。餓了么在探索“助老e餐”數字化解決方案時，深入街道與老人溝通，并創(chuàng)新了“五個一點多元籌資機制”，這正是應對不確定性、進行本地化適配的體現。學術界將此概括為“CSR實驗”，即通過生產本地知識并據此調整實踐，來克服“手段-目標脫鉤”的關鍵方法。

傳統(tǒng)CSR/ESG范式與共享治理2.0模式對比

①　核心理念

· 傳統(tǒng)CSR/ESG：責任與合規(guī)?；陲L險管理與聲譽維護，強調合規(guī)、減害與慈善。

· 共享治理2.0：價值與共生?；趹?zhàn)略機遇與共同進化，強調價值共創(chuàng)、資源共享與生態(tài)繁榮。

②　企業(yè)角色

· 傳統(tǒng)CSR/ESG：責任的承擔者與報告的發(fā)布者。主體單一，行為相對獨立。

· 共享治理2.0：生態(tài)的構建者與能力的賦能者。核心是連接、賦能與協調多元主體。

③　利益相關方參與

· 傳統(tǒng)CSR/ESG：有限咨詢與溝通。多為信息告知或調研，決策權集中。

· 共享治理2.0：全過程深度共治。參與議題設定、方案共創(chuàng)、執(zhí)行與評估，如社區(qū)“共治會”。

④　價值創(chuàng)造邏輯

· 傳統(tǒng)CSR/ESG：成本中心或風險對沖。社會投入常被視為成本或對潛在風險的補償。

· 共享治理2.0：戰(zhàn)略投資與創(chuàng)新源泉。社會價值投資驅動商業(yè)模式創(chuàng)新與核心競爭力構建。

⑤　評估焦點

· 傳統(tǒng)CSR/ESG：靜態(tài)的輸出與表現。關注捐款額、碳排放量、報告質量等定量指標。

· 共享治理2.0：動態(tài)的過程與影響。關注生態(tài)活力、協同效率、議題解決的可持續(xù)性及系統(tǒng)影響力。

二、理論框架建構：一個多維交互的共享治理系統(tǒng)

共享治理2.0不是一個線性的管理流程，而是一個由價值層、機制層、載體層構成的動態(tài)復合系統(tǒng)。

1. 價值層：雙可持續(xù)與三重境界的目標體系

這是系統(tǒng)的“導航儀”。其終極目標是實現商業(yè)價值與社會價值的“雙可持續(xù)”，即以可持續(xù)的商業(yè)回報支撐可持續(xù)的社會價值創(chuàng)造，又以持續(xù)的社會價值創(chuàng)新反哺和引領商業(yè)的未來發(fā)展。中國社會保障學會的研究進一步將其細化為企業(yè)社會責任的三重境界：從“守法合規(guī)”的底線（第一重），到“主動創(chuàng)造正外部性以利商業(yè)”（第二重），最終抵達“將社會價值內化于企業(yè)基因，引領商業(yè)并推動社會進步”的卓越狀態(tài)（第三重）。共享治理2.0模式正是實現第三重境界的系統(tǒng)化路徑。

2. 機制層：驅動可持續(xù)價值創(chuàng)造的三大核心機制

這是系統(tǒng)的“發(fā)動機”。

戰(zhàn)略融合機制：將共享治理的目標深度嵌入企業(yè)愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃與資源配置中，如同華為將可持續(xù)發(fā)展設立為董事會層面的核心戰(zhàn)略。這要求高層承諾并建立專門的治理架構（如騰訊的可持續(xù)社會價值事業(yè)部）。

生態(tài)協同機制：設計激勵相容的規(guī)則，促進多元主體持續(xù)參與。這包括資源對接機制（如“需求、資源、項目”三清單）、利益分享機制（如騰訊共富鄉(xiāng)村項目中村民以房屋、技藝入股）、以及共識形成機制（如“紫藤心語共治會”的議事平臺）。

實驗迭代機制：為應對不確定性，建立容錯和快速學習機制。借鑒“CSR實驗”思想，賦予一線團隊和本地伙伴一定的自主權，基于本地化知識對項目進行動態(tài)調整和優(yōu)化。

3. 載體層：數字化平臺與實體網絡

這是系統(tǒng)的“基礎設施”。數字平臺（如公益平臺、社區(qū)云）是實現大規(guī)模連接、透明化協同和精準化匹配的技術基礎。實體網絡（如騰訊發(fā)起的“可持續(xù)社會價值生態(tài)圈”、社區(qū)的“黨建聯盟”）則為信任建立、深度合作與線下行動提供組織保障。二者虛實結合，共同承載共享治理活動。

三、實施路徑與保障：從理念到行動的系統(tǒng)工程

1. 戰(zhàn)略錨定與頂層設計

企業(yè)需進行深刻的自我審視，明確自身可貢獻于重大社會議題的“核心能力”。這可能是技術（如AI、區(qū)塊鏈）、平臺（如用戶連接、物流網絡）、數據或專業(yè)知識。隨后，應將共享治理提升至公司級戰(zhàn)略，設立高級別領導機構，并配置專項資源，確?！巴苿涌沙掷m(xù)社會價值創(chuàng)新”與主營業(yè)務并列成為公司發(fā)展的底座。

2. 流程嵌入與組織重塑

將共享治理的要求系統(tǒng)性地融入主營業(yè)務價值鏈。在研發(fā)端，像華為開發(fā)“鶴顏學堂”幫助老年人跨越數字鴻溝一樣，將社會需求作為產品創(chuàng)新的來源。在運營端，建立負責任的供應鏈管理體系。在考核端，將社會價值創(chuàng)造的關鍵績效指標納入各級管理層與業(yè)務單元的績效評估體系，驅動行為變革。

3. 生態(tài)構建與伙伴共治

主動識別并連接關鍵的利益相關方，從“做項目”轉向“搭生態(tài)”?？梢詫W習龍頭企業(yè)聯合發(fā)起行業(yè)生態(tài)圈的做法，或借鑒社區(qū)“吸納社區(qū)合伙人”的模式。明確各方的權利、責任與利益分享規(guī)則，利用數字化工具建立高效、透明的協同工作平臺。

4. 實驗學習與文化培育

選擇有代表性的社會議題開展“試點項目”，賦予項目團隊充分的自主權，鼓勵其基于本地洞察進行創(chuàng)新，并容忍試錯。建立知識管理系統(tǒng)，將不同試點的經驗教訓進行沉淀、分享和標準化推廣。最終，在企業(yè)內部培育一種超越短期利潤、追求長期綜合價值的“向善”文化。

四、挑戰(zhàn)、評估與未來展望

1. 主要挑戰(zhàn)

· 認知與激勵重構挑戰(zhàn)：如何讓內部（特別是股東和業(yè)務部門）認同社會價值投資的長期戰(zhàn)略意義，而非視其為短期成本。

· 協同復雜性挑戰(zhàn)：跨部門、跨組織、跨部門的協同管理難度極大，對企業(yè)的平臺運營和生態(tài)協調能力提出極高要求。

· 評估測量挑戰(zhàn)：社會價值的影響廣泛、滯后且難以貨幣化，建立公認、科學的測量與評估體系是一大難題。

2. 多維評價體系初探

共享治理2.0的成效評估應是一個多維、動態(tài)的系統(tǒng)，需超越傳統(tǒng)的ESG評分卡。一個初步的評估框架應包含：

共享治理2.0成效的多維評價體系

①　價值融合度

· 評價維度：戰(zhàn)略與業(yè)務整合

· 關鍵指標：社會價值戰(zhàn)略地位；專項預算占比；社會價值KPI與業(yè)務考核的掛鉤深度。

· 評價維度：商業(yè)模式創(chuàng)新

· 關鍵指標：由社會議題催生的新產品/服務收入占比；降本增效帶來的商業(yè)收益。

②　生態(tài)健康度

· 評價維度：伙伴參與廣度與深度

· 關鍵指標：核心生態(tài)伙伴數量及類型；伙伴在項目中的決策參與度與資源投入比例。

· 評價維度：協同網絡效應

· 關鍵指標：基于平臺產生的跨主體合作項目數量；知識、數據等要素的共享水平。

③　社會影響力

· 評價維度：核心議題解決成效

· 關鍵指標：針對所選定社會議題（如鄉(xiāng)村振興、普惠養(yǎng)老）的可量化產出與中長期影響變化。

· 評價維度：系統(tǒng)改變能力

· 關鍵指標：所探索模式的可復制性與推廣范圍；對行業(yè)標準或公共政策的影響。

④　組織進化度

· 評價維度：實驗與學習能力

· 關鍵指標：本地化試點項目數量及迭代速度；從失敗中學習并調整戰(zhàn)略的系統(tǒng)性。

· 評價維度：文化認同

· 關鍵指標：員工對“社會價值創(chuàng)造”的認同度與參與度；相關內部創(chuàng)新提案數量。

3. 未來展望

“共享治理2.0”模式的出現，呼應了從工業(yè)文明邁向生態(tài)文明的時代要求。它不僅是企業(yè)層面的管理創(chuàng)新，更是在中國式現代化進程中，對“有效市場、有為政府、有愛社會”如何更好結合的一種微觀制度探索。未來，該模式的發(fā)展將呈現以下趨勢：

①　與宏觀戰(zhàn)略更深融合：企業(yè)的共享治理實踐將更緊密地對接國家“鄉(xiāng)村振興”、“雙碳目標”、“共同富?！钡葢?zhàn)略，成為國家現代化治理體系的有益補充。

②　技術驅動性更強：人工智能、區(qū)塊鏈等技術將在促進信任、精準匹配、影響評估等方面發(fā)揮更關鍵的作用。

③　規(guī)則標準化：隨著實踐豐富，關于生態(tài)治理規(guī)則、價值核算方法、數據共享標準等有望逐漸形成行業(yè)或國家標準。

④　全球話語構建：源自中國實踐的“共享治理2.0”理念，與“一帶一路”共建共享的全球治理觀相契合，有望為陷入瓶頸的全球企業(yè)社會責任話語體系，提供一種強調“共生”而非“單方面責任”的東方解決方案。

4.結論

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與社會責任的“共享治理2.0”模式，標志著企業(yè)角色從社會財富的創(chuàng)造者到社會進步協同者的根本性轉變。它通過構建一個以企業(yè)核心能力為支點、多元主體深度參與的治理生態(tài)系統(tǒng)，將解決社會痛點轉化為驅動商業(yè)創(chuàng)新的源泉，從而破解了傳統(tǒng)CSR實踐中“手段與目標脫鉤”的頑疾。這一模式深深植根于中國推動共同富裕與現代化建設的土壤，融合了領先企業(yè)的價值創(chuàng)新與基層社會的治理智慧，不僅為企業(yè)在不確定時代構建長期競爭力提供了新范式，也為全球思考如何讓商業(yè)力量更有效地服務于人類社會的共同福祉，貢獻了充滿活力的中國思考與實踐方案。其成功的關鍵，在于企業(yè)是否具備真正的戰(zhàn)略決心，從“獨善其身”走向“美美與共”，在共享中共生，在治理中共贏。

作者簡介：王連升，研究員，構建了一套獨特的可持續(xù)發(fā)展思想體系，其核心可概括為“一個辯證、兩大支柱”：即以“CSR為魂，ESG為體”的價值論實現工具理性與價值理性的統(tǒng)一；以“責任閉環(huán)”模型重塑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)哲學；以“價值沉默”戰(zhàn)略重構企業(yè)在喧囂時代的核心競爭力生成路徑。兼任全球電子協會亞洲可持續(xù)發(fā)展委員會副主席、中國綠色供應鏈聯盟綠色金融專委會委員、廣東省企業(yè)可持續(xù)發(fā)展研究會CSR專委會副會長，北京ESG研究院專家顧問，上海市計算機行業(yè)協會顧問。自2019年入職工業(yè)和信息化系統(tǒng)，深耕社會責任與可持續(xù)發(fā)展（供應鏈責任追溯等）及政產學研用媒利益相關方影響等領域。支撐完成工業(yè)和信息化部課題40余個。發(fā)表諸如《綠色金融與電子信息產業(yè)可持續(xù)發(fā)展的矛與盾》等學術研究200余篇。主導參與或編制《電子信息行業(yè)社會責任指南》等多項行業(yè)關鍵標準。主導編制《電子信息行業(yè)社會責任建設與可持續(xù)發(fā)展報告》行業(yè)報告6本。2022-2025年，被評為“2021年度中國產業(yè)研究突出貢獻者”“2022年度電子信息企業(yè)社會責任建設年度突出貢獻者”“2024年度全球電子協會亞洲標準委員會杰出服務服務個人”“2025全球電子協會亞洲標委會杰出服務個人”“2025全球電子協會中國ESG杰出個人”。