“在充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境中，我們實(shí)現(xiàn)了50億美元的稅前利潤(rùn)，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率達(dá)兩位數(shù)，自由現(xiàn)金流更創(chuàng)紀(jì)錄地達(dá)到46億美元。

這一切都離不開達(dá)美航空全體成員的卓越努力。我期待在下個(gè)月通過(guò)員工利潤(rùn)分享計(jì)劃派發(fā)13億美元，以感謝大家的辛勤付出�！�

——達(dá)美航空首席執(zhí)行官Ed Bastian

怎么說(shuō)呢。13億美金，按照今天的匯率大概是91.08億，達(dá)美在全球約有10萬(wàn)員工，這么算平均每人約9萬(wàn)人民幣。

說(shuō)實(shí)話，這個(gè)數(shù)字對(duì)于我們民航一線從業(yè)者來(lái)說(shuō)，很難不羨慕。

但寫到這兒，我突然覺得可以反向?qū)Ρ纫幌�，稅前利�?rùn)50億，派發(fā)13億，占比大約為26%，為9萬(wàn)人民幣。

那假設(shè)我們這兒人均年終獎(jiǎng)為1萬(wàn)人民幣，假設(shè)我們?nèi)蠛揭彩怯?0萬(wàn)員工的話，我們?nèi)蠛礁饕嗌俨拍苤芜@個(gè)派發(fā)呢？

稅前利潤(rùn) = 年終獎(jiǎng) ÷ 26%

= 10 億元 ÷ 0.26
≈ 38.46 億元人民幣

也就是說(shuō)，我們?nèi)蠛矫考叶家屑s38億的稅前利潤(rùn)，才能對(duì)等達(dá)美的獎(jiǎng)金系數(shù)派發(fā)給每個(gè)員工一萬(wàn)元獎(jiǎng)金。

可去年全年，整個(gè)中國(guó)民航盈利了多少？

65億人民幣。

如此算來(lái)，我們內(nèi)地航司在年終獎(jiǎng)這個(gè)問(wèn)題上雖然不能讓所有人滿意，但也可以說(shuō)是已經(jīng)努力了。

為什么我們整個(gè)中國(guó)民航的賺錢能力都比不上達(dá)美一家公司——前段時(shí)間我們輕微討論過(guò)，有人說(shuō)高鐵、有人說(shuō)人力成本、有人說(shuō)航司上下游等等，我覺得都對(duì)，但也不能說(shuō)都全對(duì)。

盈利這件事，從來(lái)不是某一個(gè)因素單獨(dú)造成的，而是多重變量疊加之后的結(jié)果。

但放在更大的視角看，我覺得民航盈利多少，是重要、但不是最重要的事。

拿高鐵來(lái)說(shuō)，確實(shí)，美國(guó)沒有這樣一張高密度、高頻次、覆蓋全國(guó)的高鐵網(wǎng)絡(luò)，而中國(guó)有。

也正因?yàn)槿绱�，中�?guó)民航在中短途市場(chǎng)上，承受了更直接、也更持久的分流壓力。但如果把視角拉高、放到整個(gè)國(guó)家層面看，高鐵的意義，從來(lái)就不只是“搶走了航司多少客源”。

它極大壓縮了時(shí)空距離，重塑了城市之間的連接方式，讓跨城通勤、周末出行、商務(wù)往返變成了一件日常的事情；它讓區(qū)域流動(dòng)更高效，也讓資源配置更均衡，對(duì)經(jīng)濟(jì)活力、區(qū)域協(xié)同、社會(huì)運(yùn)行效率的提升，都是實(shí)打?qū)嵉脑隽俊?/p>

哪怕我是民航從業(yè)者，我也要這么說(shuō)。

問(wèn)題在于：我們能只考慮民航賺這三瓜倆棗，就不大力發(fā)展高鐵這種讓百姓生活美好又便利的基礎(chǔ)設(shè)施嗎？

答案當(dāng)然是否定的。

更何況，高鐵帶走的，主要是中短途、價(jià)格敏感型的出行需求；而民航真正應(yīng)該守住、也最有價(jià)值的，本就不在這一段。把“結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)”理解成“此消彼長(zhǎng)”，然后寄希望于對(duì)方弱一點(diǎn)，既不現(xiàn)實(shí)，也不體面。

所以問(wèn)題不在于高鐵“做得太好”，而在于在一個(gè)全民出行效率不斷提高的時(shí)代，中國(guó)民航該如何找到自己的價(jià)值坐標(biāo)。

如此說(shuō)來(lái)，東航董事長(zhǎng)王志清提出的三飛戰(zhàn)略——往遠(yuǎn)處飛、往國(guó)際飛、往新興市場(chǎng)飛——是真的極具前瞻性。

我們稍微再聊一步。

普通一線員工有沒有必要擁有所謂的“大格局”？——

所謂的大格局，就是知道高鐵對(duì)民航的分流不可逆，知道民航正處在戰(zhàn)略調(diào)整的關(guān)鍵階段，知道多重因素疊加之下，年終獎(jiǎng)很難符合預(yù)期，甚至?xí)L(zhǎng)期低于心理落點(diǎn)等等等等。

我淺顯覺得，員工知道這些，可以重要，也可以不重要。

但問(wèn)題在于員工理解現(xiàn)實(shí)也并不等于必須為一切結(jié)果買單。大的格局不能替代尊重，也不能只是拿“格局”來(lái)抵扣回報(bào)。

你不能一邊要求一線員工體諒行業(yè)周期、理解公司轉(zhuǎn)型、接受長(zhǎng)期承壓；另一邊卻把所有壓力，都順著鏈條往下傳，最后只剩下一句——“你們要有大局意識(shí)”。

對(duì)一線來(lái)說(shuō)，所謂格局，從來(lái)不只是理解戰(zhàn)略方向，而是飛行安全有沒有被真正重視？排班強(qiáng)度有沒有被認(rèn)真評(píng)估？勞動(dòng)付出有沒有被公平計(jì)價(jià)？在現(xiàn)在利潤(rùn)有限的情況下，分配是不是足夠透明、足夠誠(chéng)懇？

所以格局，應(yīng)該是雙向的。

員工理解航司所處的現(xiàn)實(shí)，航司也應(yīng)該理解員工承受的邊界；員工愿意陪航司調(diào)整，航司也要讓員工看見——這并不是一條只講奉獻(xiàn)、不談回報(bào)的單行道。

總之，繼續(xù)加油吧。