原創(chuàng) | 涌流商業(yè) 作者 | 李偉

在經(jīng)歷了艱難的夏秋季節(jié)后，海底撈管理層生變。

1月13日，海底撈宣布，執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官茍軼群辭任，即時(shí)生效，創(chuàng)始人張勇時(shí)隔四年再度擔(dān)任CEO。

茍軼群于2024年7月接替楊利娟出任CEO，任期僅18個(gè)月。這位擁有20多年公司資歷的老將，在任內(nèi)推動(dòng)了激進(jìn)的多元化戰(zhàn)略，試圖將海底撈從單一品牌的服務(wù)神話，升級(jí)為多品牌、極致性價(jià)比的全產(chǎn)業(yè)鏈巨頭；但財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表明，這場(chǎng)轉(zhuǎn)型旅程并不容易。

常務(wù)副總經(jīng)理宋青、數(shù)字運(yùn)營(yíng)中心總監(jiān)高潔一同辭任執(zhí)行董事，但不會(huì)離開(kāi)海底撈；茍軼群也將繼續(xù)在海底撈統(tǒng)籌管理流程智能化等工作。

四位新人李娜娜、朱銀花、焦德鳳、朱軒宜被提拔為執(zhí)行董事，她們中的三位是從一線崗位成長(zhǎng)為管理者的。

這場(chǎng)牽扯多人的管理層變動(dòng)也折射出行業(yè)困境，餐飲企業(yè)面對(duì)消費(fèi)降級(jí)、價(jià)格戰(zhàn)廝殺、翻臺(tái)率保衛(wèi)戰(zhàn)時(shí)，要如何艱難自救。

從供應(yīng)鏈老將到掌舵人

53歲的茍軼群是海底撈早期員工之一，2000年加入公司后，他先后負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈、采購(gòu)和財(cái)務(wù)，曾任首席財(cái)務(wù)官，在疫情期間主導(dǎo)成本控制。

2024年6月，楊利娟轉(zhuǎn)任海外業(yè)務(wù)子公司特海國(guó)際CEO后，董事會(huì)選擇這位內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的經(jīng)理人接棒。

茍軼群上任之時(shí)，海底撈正處于疫情后復(fù)蘇的尾聲。2024年上半年，公司營(yíng)收214.91億元，同比增長(zhǎng)14%；核心經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)27.99億元，同比增長(zhǎng)13%。翻臺(tái)率穩(wěn)定在4.2次/天左右，客單價(jià)97.4元。

這些數(shù)據(jù)說(shuō)明海底撈走出了疫情陰霾、重回增長(zhǎng)快車道。公司曾強(qiáng)調(diào)，在翻臺(tái)率未穩(wěn)定超過(guò)4次/天前，不會(huì)大規(guī)模擴(kuò)張。這一紀(jì)律性原則也成為茍軼群任內(nèi)的核心約束。

：整體營(yíng)業(yè)收入為207.03億元，較去年同期減少3.7%；凈利潤(rùn)17.55億元，同比減少13.7%；核心經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)24.08億元，同比減少15%。

截至2025年6月末，海底撈自營(yíng)店為1299家，較2024年底凈減少了33家。2025年上半年，海底撈自營(yíng)餐廳整體翻臺(tái)率降至3.8次/天，2024年同期為4.2次/天。

受疫情影響的2023年，海底撈的翻臺(tái)率即為3.8次/天，再回落至這一水平。

2025年8月26日的中期業(yè)績(jī)會(huì)上，海底撈CEO茍軼群在對(duì)話分析師時(shí)總結(jié)、反思，“消費(fèi)者越來(lái)越追求極致性價(jià)比、差異化、個(gè)性化以及情緒價(jià)值等，友商推出性價(jià)比更高的新品，吸引了部分消費(fèi)者，對(duì)海底撈的堂食有一定影響。”

翻臺(tái)率下滑被管理層歸因于競(jìng)爭(zhēng)加劇、需求迭代。低價(jià)自助火鍋品牌涌現(xiàn)，分流了部分客群。一二線城市同店銷售下降更明顯，反映高端服務(wù)模式在性價(jià)比導(dǎo)向下的相對(duì)弱勢(shì)。

成本端也出現(xiàn)壓力。原材料及耗材占比升0.8個(gè)百分點(diǎn)至39.8%，員工成本占比升0.5個(gè)百分點(diǎn)至33.8%，主要因增加菜品物料和固定人工。雖租金占比穩(wěn)定在1%，但整體利潤(rùn)率承壓。

這些數(shù)據(jù)揭示了海底撈模式的內(nèi)在悖論：為了挽留日益挑剔的消費(fèi)者，公司不得不增加菜品投入，比如鮮切系列，并維持高水平的服務(wù)人員配置。這種“加量不加價(jià)”的策略雖然維持了客單價(jià)的相對(duì)穩(wěn)定，但直接侵蝕了利潤(rùn)空間。

公司加速主品牌調(diào)整：改造近30家夜宵主題店、50家鮮切鮮活產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)店，并推出親子、寵物友好等主題店型；每月區(qū)域上新60-80款菜品，強(qiáng)化個(gè)性化產(chǎn)品。

多元化初步破局

茍軼群任期內(nèi)的多元化成就不應(yīng)被忽視。

2024年下半年，公司推出紅石榴計(jì)劃，旨在孵化多品牌矩陣，覆蓋正餐、簡(jiǎn)餐、快餐和烘焙等領(lǐng)域。這一計(jì)劃被視為對(duì)單一火鍋業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)性對(duì)沖。

截至2025年6月30日，紅石榴計(jì)劃已孵化14個(gè)子品牌，共開(kāi)設(shè)126家餐廳。其中，烤肉品牌焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)映蔀闃?biāo)桿，上半年?duì)I收近2億元，門店數(shù)達(dá)70家。公司在2024年底向其提供上限5億元財(cái)務(wù)資助，管理層對(duì)其增長(zhǎng)潛力有信心。

多元化的其他亮點(diǎn)包括：收購(gòu)自助小火鍋品牌“舉高高”，以59.9元人均價(jià)格切入低價(jià)賽道，直接應(yīng)對(duì)40-60元區(qū)間的激烈競(jìng)爭(zhēng)；推出輕食品牌Lucky Garden（杭州，單店月收入約40萬(wàn)元）、烘焙項(xiàng)目野谷飛鳥（北京，單店月收入60萬(wàn)元）和川菜館漢舍（長(zhǎng)沙，單店月收入120萬(wàn)元）。

2025年上半年，報(bào)表中“其他餐廳”收入達(dá)5.97億元，同比增長(zhǎng)227%，占總收入比重升至2.9%。這一增速遠(yuǎn)超主品牌，初步驗(yàn)證了紅石榴計(jì)劃作為二次增長(zhǎng)曲線的潛力。

加盟業(yè)務(wù)也在穩(wěn)步推進(jìn)。2025年上半年新開(kāi)加盟店3家，關(guān)閉部分低效自營(yíng)店，加盟店總數(shù)達(dá)41家。公司堅(jiān)持強(qiáng)托管模式，確保加盟店與直營(yíng)店標(biāo)準(zhǔn)一致。

如今，創(chuàng)始人張勇時(shí)隔四年重新?lián)蜟EO，李娜娜、朱銀花、焦德鳳、朱軒宜分別獲委任為執(zhí)行董事，她們是海底撈內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的新一代管理團(tuán)隊(duì)。

川妹子朱銀花的履歷最為清晰和典型，她在2008年左右加入海底撈，從基層服務(wù)員做起,半年后成為片區(qū)經(jīng)理助理，一年后成為北京石景山店店長(zhǎng)。與前任CEO楊利娟一樣，她體現(xiàn)了海底撈典型的“從服務(wù)員到管理層”成長(zhǎng)路徑。

對(duì)于新管理團(tuán)隊(duì)而言，挑戰(zhàn)依然是那個(gè)老問(wèn)題：在翻臺(tái)率3.8次/天的新常態(tài)下，海底撈究竟該做一家堅(jiān)持服務(wù)溢價(jià)的高端火鍋店，還是一家依靠供應(yīng)鏈效率統(tǒng)治大眾市場(chǎng)的餐飲工廠？轉(zhuǎn)型考驗(yàn)的不僅是新團(tuán)隊(duì)的能力，也是這家30年老店在變局中的韌性。