20元會(huì)費(fèi)圈粉800萬(wàn)用戶，鹿島正在接管年輕人的錢包。

文｜章航英

2026年第一天， 90后小陳在杭州一家商場(chǎng)為自己置辦新年衣裳。他先在MUJI買下一件稱心的羽絨外套，但他逛了隔壁鹿島會(huì)員店后，看到了和 MUJI剛買的差不多顏色、款式和功能的羽絨服，價(jià)格卻只有前者的一半，而差異主要在于“手感”。

“MUJI 的羽絨服摸起來(lái)更柔軟，但我穿著其實(shí)差不多，價(jià)格卻差了兩三百?！弊詈?，他提著還沒(méi)焐熱的MUJI購(gòu)物袋，去辦理了退貨，用省下的錢，在鹿島又為家人買了一件衣服，還用到手的五折券買了一束鮮花。

在消費(fèi)回歸克制和理性的如今，像小陳這樣的消費(fèi)者或許并非少數(shù)。

一邊是曾經(jīng)代表中產(chǎn)生活標(biāo)配的MUJI（無(wú)印良品）降價(jià)和收縮門店數(shù)量，不斷調(diào)整策略應(yīng)對(duì)，曾經(jīng)的“性價(jià)比擔(dān)當(dāng)”優(yōu)衣庫(kù)2025財(cái)年在中國(guó)首次出現(xiàn)營(yíng)收利潤(rùn)下降，并開(kāi)始有節(jié)奏地調(diào)整步伐；另一邊，中國(guó)本土生活方式品牌鹿島會(huì)員店正快速占領(lǐng)國(guó)際巨頭們撤退后的地盤，或干脆緊貼其門店搶用戶，瘋狂生長(zhǎng)。

20元辦一張終身會(huì)員卡，19.9元買一件100%精梳棉T恤，16.9元買“博士大米”，99元一件的襯衫8年不漲價(jià)……鹿島以極致性價(jià)比把“東北大集”的煙火氣搬進(jìn)城市中心的商場(chǎng)，讓不少對(duì)商場(chǎng)內(nèi)產(chǎn)品抱有價(jià)格高印象的顧客實(shí)現(xiàn)了“購(gòu)物自由”。

據(jù)36Kr報(bào)道，憑借著800萬(wàn)會(huì)員70%的復(fù)購(gòu)率，鹿島如今已在全國(guó)開(kāi)出200家門店，年?duì)I收近40億元，并逐漸向MUJI和優(yōu)衣庫(kù)密集占領(lǐng)的一二線城市滲透。

網(wǎng)友將其戲稱為“線下版拼多多”、“平替版MUJI”、“簡(jiǎn)版優(yōu)衣庫(kù)”，除了自身鮮明的低價(jià)標(biāo)簽，鹿島有屬于自己的野心。

“MUJI和優(yōu)衣庫(kù)捕捉到了日本的國(guó)民生活文化的回歸，并把它帶向了全世界。NIKE陪伴和見(jiàn)證了美國(guó)民眾街頭流行文化、體育與音樂(lè)文化的萌發(fā)與成長(zhǎng)，并帶向了全世界。那么誰(shuí)來(lái)講述我們自己的國(guó)民生活文化？如果一百年后有人把我們的國(guó)民生活記錄成百科全書(shū)，好希望鹿島能成為其中一個(gè)詞條?！?/p>

鹿島的官方公眾號(hào)中的這樣一段文字，表達(dá)了品牌的宏大愿景。

做“普通家庭”生意的鹿島，如何逆勢(shì)站穩(wěn)腳跟？在原材料與人工成本齊漲的十年里，鹿島憑什么能讓那件99元的襯衫8年不漲價(jià)？它如何定義中國(guó)人“低成本的體面生活”，它能成為一個(gè)國(guó)民品牌嗎？

社交媒體上這段呈現(xiàn)清晰對(duì)比的“買家秀”頗具代表性——

“20塊的終身會(huì)員卡，還配一張副卡，一次就值回票價(jià)。服裝60天無(wú)理由退貨，放眼全國(guó)，還有哪家？最近發(fā)掘了鹿島的玻璃烤盤，兩個(gè)尺寸，一個(gè)12塊左右，一個(gè)20塊左右，宜家和沃爾瑪類似款40塊出頭……199-399元的羽絨服棉服，款式多得出奇，誰(shuí)懂在半價(jià)都得799元的商場(chǎng)看到鹿島的救贖感，還有鮮花！用上半價(jià)券價(jià)格不到山姆的一半?！?/p>

在不少用戶眼里，鹿島是“寶藏店鋪”。

鹿島創(chuàng)始人馬炬認(rèn)為，存量時(shí)代下，消費(fèi)者變得更具計(jì)劃性，會(huì)在購(gòu)物過(guò)程中仔細(xì)對(duì)比。而在多次比較博弈中，鹿島的優(yōu)勢(shì)將更為凸顯。他透露，“2024年，在一些稍下沉的購(gòu)物中心里，鹿島已經(jīng)從可選項(xiàng)變成了必選項(xiàng)，只要有顧客試穿，基本都能成交?！?/p>

長(zhǎng)期以來(lái)，部分消費(fèi)者為生活方買單的選擇分為了兩極。一極是以MUJI、優(yōu)衣庫(kù)為代表的“中產(chǎn)屬地”，它們?cè)噲D建立一種帶有審美門檻和品質(zhì)感的體面生活方式；另一極則是街邊不知名的兩元店，價(jià)格低廉但缺乏質(zhì)感。

鹿島精準(zhǔn)地切中了這兩者之間的“真空帶”。正如其在購(gòu)物袋上的巨大標(biāo)簽——“普通生活”，19.9元的T恤和99元的襯衫是鹿島最大的招牌，讓它或許成了商場(chǎng)里唯一能讓人不看標(biāo)價(jià)、閉眼入袋的“避風(fēng)港”。

另一方面，過(guò)去幾年傳統(tǒng)女裝巨頭們離場(chǎng)后的市場(chǎng)正被鹿島承接。

前些年，艾格、拉夏貝爾等傳統(tǒng)服裝巨頭大規(guī)模撤退，給購(gòu)物中心留下了巨大的品牌斷層。商場(chǎng)急需像鹿島這樣能帶流量、填補(bǔ)大眾消費(fèi)空白的品牌。因此，鹿島拿到了更優(yōu)的入駐條件，憑借極強(qiáng)的獲客能力，在很多下沉市場(chǎng)的商場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了“純扣點(diǎn)模式”。

在雜貨和家居市場(chǎng)，宜家占據(jù)一席之地。但宜家通常坐落在城市的郊區(qū)，去一趟無(wú)異于周邊游，需要付出較大的時(shí)間成本和體力消耗。相比之下，鹿島像一個(gè)靈巧的“城市補(bǔ)給站”，它就在下班路過(guò)的商場(chǎng)里，在電影開(kāi)場(chǎng)前的半小時(shí)空檔里。

“便宜”和“便利”，正是馬炬定位的鹿島爆品兩個(gè)特征。

但在這基礎(chǔ)上，鹿島還在營(yíng)造一種“低門檻的生活格調(diào)和消費(fèi)時(shí)光” 。門口19.9元一束的新鮮綠植吸引了文藝女青年，10元一壺茶的茶歇區(qū)，則為陪女人逛街的男人們找到了落腳地。

在零售界有一個(gè)共識(shí)：留住女人的秘訣，是安頓好她的男人?！爸灰腥瞬淮撸司湍芏喙湟粋€(gè)小時(shí)。”

在鹿島四川宜賓萬(wàn)象天地店，922平方米的空間里，茶鋪空間能容納170人。 10塊錢買份茶，免費(fèi)茶具、免費(fèi)熱水，這個(gè)“茶歇區(qū)”精準(zhǔn)擊中了陪逛男性的心理防線。這種對(duì)人性的極致精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，讓鹿島的進(jìn)店轉(zhuǎn)化率和客單價(jià)都蹭蹭上漲。

但在寸土寸金的商場(chǎng)門店開(kāi)茶鋪畢竟影響坪效，為了兼顧效率和情懷，鹿島摸索出三種不同店型。

一是“Express（精選店）”，砍掉了重型百貨，專注“服裝爆款+鮮花”，更容易擴(kuò)張；二是“Shop（標(biāo)準(zhǔn)店）”，600-1300平方米，涵蓋了衣服、碗碟、家紡，是目前鹿島拓店的主力，占據(jù)了80%門店。三是近兩年開(kāi)出“Store（旗艦店）”，2000平方米以上的超級(jí)賣場(chǎng)，包含了布包工坊、散茶稱重、甚至是實(shí)驗(yàn)室級(jí)的大米區(qū)，提供城市居民低門檻的“精神棲息地”。

鹿島最初以服裝起家。

創(chuàng)始人馬炬是北京人，畢業(yè)于北京服裝學(xué)院。2010年，他在西安小寨開(kāi)出一間200平方米的小店。從第一家店開(kāi)始，鹿島就試圖打破傳統(tǒng)柜臺(tái)的隔閡，以“社區(qū)市集”的邏輯在寫(xiě)字樓里售賣基礎(chǔ)款服飾，并擴(kuò)展到更多生活品類。隨后，鹿島敏銳地捕捉到了成都在生活方式消費(fèi)上的輻射力，將戰(zhàn)略總部遷往成都。

馬炬敏銳洞察到，如今服裝行業(yè)品牌端出現(xiàn)的斷層。他認(rèn)為最完美的服裝品牌應(yīng)是Zara和優(yōu)衣庫(kù)的結(jié)合體，是時(shí)尚潮流和剛需基礎(chǔ)款的結(jié)合體，因此將服裝風(fēng)格錨定到“大眾基礎(chǔ)款”。

“從全球化供應(yīng)鏈角度，優(yōu)衣庫(kù)有性價(jià)比，但僅從棉花到制成成衣并服務(wù)本地消費(fèi)者而言，考慮到中國(guó)是制造業(yè)大國(guó)，我個(gè)人覺(jué)得它對(duì)用戶來(lái)說(shuō)價(jià)格還是偏高。”

在零售業(yè)，低價(jià)不難，難的是“持續(xù)低價(jià)且質(zhì)量尚可”。 在傳統(tǒng)服裝行業(yè)，一件襯衫從出廠到柜臺(tái)，加價(jià)率通常在4-8倍之間。而在鹿島，馬炬曾在采訪中透露其百貨類目的加價(jià)率在1.4-1.8倍之間，這意味著，一件成本60元的衣服，鹿島只賣99元。

鹿島如何成為“優(yōu)衣庫(kù)的平替”？

一方面，和山姆的選品邏輯類似，靠SKU的精簡(jiǎn)，只做基礎(chǔ)款。比如鹿島上海店投放不到2000個(gè)SKU，全系統(tǒng)管理單品僅5000個(gè)左右。這與動(dòng)輒數(shù)萬(wàn)SKU的超市不同，鹿島做的是“精準(zhǔn)供需管理”，比如針對(duì)三口之家，餐廚類目鎖定20個(gè)盤子，10個(gè)是常規(guī)暢銷款，10個(gè)提供驚喜差異化。這種“少即是多”的確定性，極大地?cái)偙×搜邪l(fā)與周轉(zhuǎn)成本。

另一方面，鹿島深入供應(yīng)鏈上游，與小微工廠間形成了“風(fēng)險(xiǎn)同盟”，用反季尾貨鎖定庫(kù)存。

傳統(tǒng)的零售巨頭與工廠之間，往往存在著3-6個(gè)月的漫長(zhǎng)賬期，甚至是各種巧立名目的“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”。工廠低毛利，風(fēng)險(xiǎn)卻較大。鹿島走的是一套極具中國(guó)江湖色彩的“共生同盟”路線，堅(jiān)持現(xiàn)金結(jié)算、無(wú)賬期。

這一套共生模式也讓鹿島熬過(guò)了幾年前線下店的艱難時(shí)期，并且讓其深刻認(rèn)識(shí)到，“商業(yè)的流動(dòng)性遠(yuǎn)比利潤(rùn)重要”。這種流動(dòng)性保障，讓后臺(tái)與前臺(tái)持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。

因此對(duì)于那100多家合作的小微工廠來(lái)說(shuō)，鹿島不是甲方，而是“壓艙石”。在工廠最缺訂單的淡季，鹿島反季下單，鎖定產(chǎn)能。作為回報(bào)，供應(yīng)商甚至愿意在原料環(huán)節(jié)為鹿島分擔(dān)投入。這讓那件99元的襯衫賣了8年不漲價(jià)。

這種將工廠產(chǎn)能“化零為整”模式與快時(shí)尚國(guó)際巨頭SHEIN類似。不同之處在于，SHEIN利用中國(guó)供應(yīng)鏈的“快”去捕捉全球的時(shí)尚余波，追求的是極致的周轉(zhuǎn)速度；而鹿島則用這種風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的模式，熨平了銷售波動(dòng)，用“穩(wěn)”承接本土的剛需底盤。它不求款式多變，但將每一款都通過(guò)長(zhǎng)周期的重復(fù)生產(chǎn)，把邊際成本降至最低。

如果說(shuō)MUJI定義了“禪意”，優(yōu)衣庫(kù)定義了“技術(shù)”，那么鹿島正在定義“普通”。

長(zhǎng)期以來(lái)，“生活方式”這個(gè)詞成為了一種帶有審美門檻的精英敘事。鹿島試圖證明，“普通”也是一種生活方式。它的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)邏輯是“100件解決普通生活的問(wèn)題”。從 16.9 元的“博士大米”，199 元的排骨羽絨服，到稱重計(jì)價(jià)的散茶，鹿島圍繞普通生活開(kāi)發(fā)單品，門檻只是 20 元的會(huì)員費(fèi)，且終身有效。

相較于山姆三位數(shù)的門檻，鹿島象征意義更強(qiáng)的會(huì)員費(fèi)最重要的價(jià)值在于篩選那些認(rèn)同實(shí)用主義的同行者。一旦建立了這層輕量級(jí)的契約，用戶或許會(huì)產(chǎn)生一種“不買就虧”的補(bǔ)償心理，從而讓鹿島的復(fù)購(gòu)率達(dá)到70%以上。這也解釋了為何在許多城市，鹿島新店的進(jìn)店客流中會(huì)員占比能高達(dá)90%。

而對(duì)于鹿島而言，通過(guò)會(huì)員費(fèi)門檻建立起一個(gè)高黏性的國(guó)民生活社群，以其為中心不斷開(kāi)發(fā)和迭代新品。鹿島賣的咖啡，以及利用舊衣回收建立的“布包工坊”，就是來(lái)自于會(huì)員的呼聲。

值得注意的是，在20元入門會(huì)員費(fèi)基礎(chǔ)上，鹿島還推出了99元的VIP會(huì)員套餐。在享有基礎(chǔ)會(huì)員的基礎(chǔ)上，還提供超值入會(huì)禮、專屬滿減、專屬特價(jià)等權(quán)益。通過(guò)有梯度的運(yùn)營(yíng)，鹿島在深耕會(huì)員經(jīng)濟(jì)，不斷加深與會(huì)員的連結(jié)。

時(shí)間撥到2026年，中國(guó)線下零售版圖早已進(jìn)化到全新面貌。

放眼如今炙手可熱的零售模式，胖東來(lái)靠著完善透明度、極致利他、經(jīng)營(yíng)誠(chéng)信將一方消費(fèi)者重新拉回線下；山姆利用高會(huì)費(fèi)門檻幫中產(chǎn)人群做篩選，經(jīng)營(yíng)的是效率和信任；鹿島則面向更大的公約數(shù)，通過(guò)極致供應(yīng)鏈協(xié)同，解決的是“存量時(shí)代”普通人低成本體面問(wèn)題。

要成為國(guó)民生活的一部分，規(guī)模是一個(gè)硬標(biāo)準(zhǔn)。如今，鹿島在加速奔跑，光是2025年12月，就有20多家門店新開(kāi)。未來(lái)兩年，鹿島計(jì)劃開(kāi)到500家門店。

值得注意的是，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)20多年MUJI，至今只開(kāi)出422家門店。大店模式為主的宜家在中國(guó)門店數(shù)也不到40家。ZARA HOME在經(jīng)歷收縮后，如今也僅剩10多家門店。

這對(duì)于鹿島也是預(yù)警。規(guī)模的背后，意味著更精細(xì)的管控和更長(zhǎng)的鏈條。更重要的是，隨著規(guī)模的膨脹，原本作為優(yōu)勢(shì)的小微工廠聯(lián)盟將面臨更大的品控風(fēng)險(xiǎn)。

在全渠道經(jīng)營(yíng)已成常態(tài)的如今，鹿島似乎也、缺席了線上的經(jīng)營(yíng)。目前只開(kāi)出了官方小程序商城，據(jù)透露，其線上營(yíng)收已突破1億元，退貨率僅2.8%。

而對(duì)于眼下的鹿島來(lái)說(shuō)，最重要的或許是在“線下拼多多”的名聲之外，提供更多價(jià)值、長(zhǎng)出更多個(gè)性。畢竟，僅僅靠越卷低價(jià)越意味著品牌對(duì)用戶越無(wú)足輕重，很容易便被更激進(jìn)的“價(jià)格屠夫”所顛覆。

如今，無(wú)論是鹿島公眾號(hào)充滿溫情的故事和文字，還是評(píng)論區(qū)滿屏“求開(kāi)店”的呼聲，鹿島正在試圖建立與消費(fèi)者更深層次的情感鏈接，學(xué)習(xí)向一個(gè)國(guó)民品牌的姿態(tài)邁進(jìn)。