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中國的支付行業(yè)正陷入一場(chǎng)前所未有的大洗牌。

一邊是中小玩家在一批一批地黯然離場(chǎng)。截至 2025 年底，央行累計(jì)注銷了 107 張支付牌照，剩余持牌機(jī)構(gòu)縮減至 163 家，較行業(yè)高峰期已減少超過 40%。

另一邊，則是頭部機(jī)構(gòu)在不計(jì)成本地跑馬圈地。2025 年，騰訊旗下的財(cái)付通完成了一次工商變更，其注冊(cè)資本從 153 億元人民幣暴增至 223 億元。緊隨其后，抖音支付、京東旗下的網(wǎng)銀在線紛紛開啟數(shù)億乃至數(shù)十億級(jí)別的增資。

當(dāng)存量市場(chǎng)的利潤被壓縮到極限，國內(nèi)監(jiān)管紅線越收越緊，唯一的出路只剩一個(gè)：出海。

巨頭們之所以不惜重金向海外遷徙，是因?yàn)閲鴥?nèi)市場(chǎng)的利潤已經(jīng)薄如刀片。國內(nèi)支付費(fèi)率長期在 0.3% 到 0.6% 的生死線上徘徊，而海外跨境支付的平均費(fèi)率往往高達(dá) 1.5% 到 3%。面對(duì)這種 3 到 5 倍的利差誘惑，所有渴望增長的資本都不得不將目光投向全球市場(chǎng)。

但想要吃下這塊蛋糕絕非易事，海外市場(chǎng)早已不是所謂的藍(lán)海，這里全是嚴(yán)苛的監(jiān)管紅線和復(fù)雜的金融角力。支付出海是一場(chǎng)耗資巨大、曠日持久的戰(zhàn)爭(zhēng)。

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搶牌照，買時(shí)間

進(jìn)入這片藍(lán)海的第一步，是想辦法搞到一張入場(chǎng)券。

海外支付牌照是進(jìn)入當(dāng)?shù)亟Y(jié)算體系的唯一門票。但這門票的代價(jià)遠(yuǎn)超想象。申請(qǐng)費(fèi)只是明面上的支出，真正的大頭其實(shí)是漫長審核期帶來的資金占用和機(jī)會(huì)成本。

以美國市場(chǎng)為例，申請(qǐng)一張貨幣傳輸牌照（MTL）的周期通常在 12 到 18 個(gè)月。高達(dá)六位數(shù)美元的申請(qǐng)費(fèi)本身只是冰山一角，真正的門檻是極高的資金占用成本。

以加州和紐約為例，保證金分別高達(dá)50萬美元和100萬美元，單個(gè)州的申請(qǐng)費(fèi)通常在數(shù)千美元，年度維護(hù)費(fèi)則因州而異，部分州可達(dá)數(shù)萬美元。這筆費(fèi)用足以拖垮大多數(shù)成長型企業(yè)。

但這些成本，也會(huì)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的護(hù)城河。一旦熬過漫長的失血期，迎來的是業(yè)務(wù)爆發(fā)的巨大紅利。

空中云匯就是一個(gè)非常典型的例子。過去十年里，空中云匯在全球范圍內(nèi)積累了超過 80 張支付牌照，這種提前多年的埋伏，終于在 2025 年等到了爆發(fā)。2025 年，他們的年化收入（ARR）一舉沖破了 10 億美元大關(guān)。

值得注意的是，他們賺到第一個(gè) 5 億美元 ARR 整整用了 9 年，但從 5 億到 10 億的翻倍跳躍卻只花了 1 年。

靠著攢牌照換取業(yè)務(wù)爆發(fā)的還有連連數(shù)字。憑借手中的 66 張全球牌照，連連在 2025 年上半年全球支付業(yè)務(wù)總支付額（TPV）達(dá)到了 1985 億元，同比激增 94%。

很多手里有錢卻沒耐心的資本巨頭，往往會(huì)選擇砸錢換時(shí)間。

Payoneer 曾斥資近 8000 萬美元收購易聯(lián)支付，本質(zhì)上就是為了買一張牌照。后來的 Airwallex 拿下商物通、尋匯 SUNRATE 收編傳化支付，道理都一樣，為了繞開漫長的牌照審批期。

既然入場(chǎng)券的代價(jià)都已經(jīng)如此高昂，是否能靠后續(xù)運(yùn)營的規(guī)模效應(yīng)攤薄成本呢？現(xiàn)實(shí)恐怕遠(yuǎn)沒有想象中那么樂觀。

合規(guī)成本與人才稀缺

合規(guī)體系是支撐全球清結(jié)算的根基，也是支付出海最沉重的隱性成本。

支付出海的第一道合規(guī)關(guān)卡，是反洗錢（AML）和實(shí)名認(rèn)證（KYC）體系。每進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，企業(yè)都必須建立符合當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)的客戶身份驗(yàn)證流程。

在歐盟，這意味著要遵守《通用數(shù)據(jù)保護(hù)條例》（GDPR）和第五版反洗錢指令（5AMLD）；在美國，則需要滿足《銀行保密法》（BSA）和金融犯罪執(zhí)法網(wǎng)絡(luò)（FinCEN）的要求。

每一套合規(guī)體系的搭建，都需要投入專門的法務(wù)、風(fēng)控和技術(shù)團(tuán)隊(duì)，成本動(dòng)輒數(shù)百萬美元。更棘手的是，合規(guī)標(biāo)準(zhǔn)并非一成不變。2025 年，歐盟《數(shù)字運(yùn)營韌性法案》（DORA）正式生效，要求所有金融機(jī)構(gòu)建立更嚴(yán)格的網(wǎng)絡(luò)安全和事件報(bào)告機(jī)制。

這意味著支付企業(yè)不僅要應(yīng)對(duì)現(xiàn)有規(guī)則，還要不斷追蹤、解讀并實(shí)施新的監(jiān)管要求。每一次法規(guī)更新，都可能觸發(fā)系統(tǒng)改造、流程重構(gòu)和人員培訓(xùn)的連鎖反應(yīng)。

這種壓力不僅來自海外，更有來自國內(nèi)監(jiān)管的「回頭看」。

由于跨境業(yè)務(wù)涉及敏感的資金出境，國內(nèi)監(jiān)管對(duì)離岸合規(guī)的要求也正在急速收緊。2025 年，國內(nèi)支付行業(yè)接到了約 75 張罰單，累計(jì)罰金超 2 億元。在這些罰單背后，反洗錢三類違規(guī)成了重災(zāi)區(qū)。

比這種顯性損耗更令企業(yè)頭痛的，是支撐這一體系的人才斷層。

中國最不缺的就是高效率的互聯(lián)網(wǎng)人才大軍，但在全球金融合規(guī)領(lǐng)域的復(fù)合型人才確實(shí)極度稀缺的。這種稀缺性，讓合規(guī)人才的身價(jià)與普通崗位之間差距巨大。在國內(nèi)頭部私企，150 萬人民幣的年薪僅僅是個(gè)起步敲門磚。而如果把目光投向金融基建更成熟的香港或美國，這個(gè)數(shù)字會(huì)跳漲至 250 萬港幣或 35 萬美元以上。

出海企業(yè)每多獲得一分利潤，都要在人力杠桿上多付出一分代價(jià)?？蓡栴}在于，當(dāng)企業(yè)終于交齊了路費(fèi)、拿到了門票，等待它們的，真的就是可以安穩(wěn)收割的紅利期嗎？

跨國界的學(xué)費(fèi)

跨國遠(yuǎn)征從來沒有廉價(jià)的，所有的跨國野心，終究都要付出一筆極其昂貴的買路錢。

以曾被稱為「印度版支付寶」的 Paytm 為例，這家公司在螞蟻集團(tuán)投入約 33,600 億盧比后，曾一度占據(jù)印度市場(chǎng)的半壁江山。然而，2024 年 1 月印度央行的一紙禁令，禁止其接受存款、進(jìn)行信貸交易并切斷支付設(shè)施，直接將其打入深淵。

所謂的禁令說到底其實(shí)是印度對(duì)中資的排斥，當(dāng)一個(gè)國民級(jí)的金融工具身上烙著深深的中國印記，它在印度主場(chǎng)的崛起，本身就成了一種無法被容忍的原罪。

到 2025 年 8 月螞蟻集團(tuán)徹底退出時(shí)，其原始投資的損失高達(dá) 15,700 億盧比（約 20 億美元），而這 Paytm 本身也造成了極大打擊，導(dǎo)致其收入同比暴跌 32.7%。

Paytm 的敗走麥城提醒我們，表面看是把賬算清，其實(shí)是在定規(guī)矩，誰掌握了支付渠道，誰就攥住了生意的命門。

眼下，中國制造正處于「大航海時(shí)代」，新能源車、智能家電浩浩蕩蕩奔向海外，這種出海模式，本質(zhì)上是企業(yè)在單槍匹馬闖世界。

與我們不同的是，日本巨頭出海時(shí)往往帶著一套商社金融體系。三井、三菱這類公司不僅賣車，更通過內(nèi)部附屬金融公司和銀行財(cái)團(tuán)，掌握了從工廠到零售端的資金全鏈條。

當(dāng)日本汽車賣到南美或東南亞時(shí)，這些商社會(huì)直接為當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商提供庫存融資，為消費(fèi)者提供極具競(jìng)爭(zhēng)力的貸款。這意味著日本車企掌握了銷售網(wǎng)絡(luò)中的每一個(gè)資金關(guān)口。

相比之下，中國車企的出海更像是裸奔。

盡管 2024 年出口規(guī)模已達(dá) 640 萬輛，但金融支持體系還欠缺很多。我們的車企在海外普遍面臨融資貴、回款難的問題。在俄羅斯或伊朗等市場(chǎng)，由于缺乏這種全鏈條的金融控制力，一旦遭遇匯率波動(dòng)或結(jié)算制裁，回款鏈條會(huì)瞬間脆弱。

雖然中國信保在 2024 年承保了 175 億美元的整車出口，但面對(duì)未來每年千萬輛的出海目標(biāo)，光靠政策上的一些小修小補(bǔ)顯然已經(jīng)不夠用了。

大生意得配上大賬本，如果中國車企背后沒有一套真正懂市場(chǎng)、能管好全球生意賬的金融服務(wù)在撐腰，這步子邁得再大，心里也是虛的。

既然在全球化規(guī)則的深水區(qū)里撞了墻，那么尋找一個(gè)地緣政治上的避風(fēng)港，能否成為中國企業(yè)換取增長空間的有效籌碼？

被分割的全球化

出海做生意，真正的勝負(fù)手往往不在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而是在那些不可控的外部規(guī)則里。

殺死一家出海支付公司的往往不是技術(shù)落后，而是當(dāng)?shù)乇O(jiān)管機(jī)構(gòu)的一紙政令。以 Paytm 為例，在中印關(guān)系日益復(fù)雜的背景下，即便 Paytm 在印度市場(chǎng)擁有數(shù)億用戶，也注定會(huì)成為最顯眼的靶子。

TikTok 在美國面臨的審查也是同樣的邏輯。只要「數(shù)據(jù)安全」的質(zhì)疑存在，其支付業(yè)務(wù)的閉環(huán)就永遠(yuǎn)無法真正完成。這已經(jīng)成為出海過程中無法用金錢完全規(guī)避的剛性風(fēng)險(xiǎn)。

在這種環(huán)境下，中國企業(yè)被迫采取「中國+1」的生存策略，在保留中國核心基地的同時(shí)，將關(guān)鍵的供應(yīng)鏈和清算路徑分散到地緣風(fēng)險(xiǎn)較低的區(qū)域。

這解釋了為何中東在 2025 年成為了資本的聚集地。阿聯(lián)酋相對(duì)友好的政治氛圍和超過 500 億美元的電商潛力，為中國支付公司提供了難得的緩沖期。截至 2025 年，迪拜活躍的中國企業(yè)會(huì)員已突破 6190 家，它們正在集體尋求一種能夠繞開傳統(tǒng) SWIFT 系統(tǒng)壓力的離岸結(jié)算方案。

然而，所謂的「避風(fēng)港」，門檻也正在一天天抬高。像越南這樣的地方，為了不被卷入關(guān)稅麻煩，正在快速收緊「洗產(chǎn)地」政策，嚴(yán)查那些只想換個(gè)馬甲出貨的企業(yè)。

這種風(fēng)向的轉(zhuǎn)變，直接逼著大批支付和物流企業(yè)重新選址，把目光投向了政策回旋余地更大的印尼市場(chǎng)。

根據(jù)麥肯錫 2025 年報(bào)告，全球支付版圖正在分崩離析。對(duì)于現(xiàn)在的支付玩家來說，光靠產(chǎn)品能打已經(jīng)不夠了，你還得學(xué)會(huì)戴著鐐銬跳舞，在國際政治的夾縫里，像走鋼絲一樣去尋找那點(diǎn)極其有限的生存空間。

尾聲

如今的支付出海，已經(jīng)過了拼面子的階段?，F(xiàn)在的真正命題，不再是研究界面的交互邏輯，而是要看誰有本事去修補(bǔ)、甚至去換掉那套陳舊的全球金融大水管。

在出海的較量中，口袋的深度其實(shí)就是抗風(fēng)險(xiǎn)的容錯(cuò)率。當(dāng)那些想靠鉆空子、走捷徑的投機(jī)者悉數(shù)離場(chǎng)，海外支付的下半場(chǎng)，已經(jīng)變成了「老實(shí)人」的耐力賽。

過去我們習(xí)慣了「快」，習(xí)慣了用模式紅利去沖擊舊世界。但現(xiàn)在，我們必須習(xí)慣「慢」，習(xí)慣在異國他鄉(xiāng)的金融地基里一磚一瓦地壘起自己的信用資產(chǎn)。

對(duì)于中國支付巨頭而言，出海早已不是一個(gè)選擇題，而是一場(chǎng)向死而生的遠(yuǎn)征。出海的路沒有捷徑可走，最穩(wěn)的那條路，往往就是最費(fèi)錢、最耗時(shí)的那條。當(dāng)每一分投入都化作了扎實(shí)的合規(guī)基建，中國企業(yè)才終于不再只是在別人門前擺攤賣貨，而是開始有能力經(jīng)營自己的收銀臺(tái)。