在生意場(chǎng)上，沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，也沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益，這是利益問(wèn)題。

在輿論場(chǎng)里，誰(shuí)是我們的朋友，誰(shuí)是我們的敵人，分得清清楚楚，不能妥協(xié)，這是原則問(wèn)題。

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誰(shuí)是我們的朋友？誰(shuí)是我們的敵人？這個(gè)問(wèn)題的源頭可追溯至教員同志的《中國(guó)社會(huì)各階級(jí)的分析》，這篇文章開(kāi)篇便指出：“誰(shuí)是我們的敵人？誰(shuí)是我們的朋友？這個(gè)問(wèn)題是革命的首要問(wèn)題。”

其背景在于中國(guó)革命初期，面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的社會(huì)矛盾和各階級(jí)力量，必須清醒分析，團(tuán)結(jié)真正的朋友，攻擊真正的敵人，才能取得革命成功。

對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，其指導(dǎo)意義在于：在任何復(fù)雜的博弈環(huán)境中，清晰的戰(zhàn)略判斷是成功的前提，要透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，抓住主要矛盾，分清主次，制定正確的策略，以最小的代價(jià)獲取最大的勝利。

究竟是選擇利益，還是堅(jiān)持原則，那就得看面對(duì)的是什么問(wèn)題。一個(gè)極具特色的案例是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴與騰訊的“競(jìng)合”演變史，兩家公司在什么時(shí)候堅(jiān)持原則，什么時(shí)候選擇利益方面做得相當(dāng)出色，堪稱典范。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，阿里和騰訊被視為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的兩大陣營(yíng)，雙方的“屏蔽”與“對(duì)立”曾是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的常態(tài)。

2013年，微信屏蔽了淘寶鏈接，隨后雙方在支付、社交、電商等各個(gè)領(lǐng)域展開(kāi)了激烈的“軍備競(jìng)賽”。支付寶與微信支付為了爭(zhēng)奪用戶，打得不可開(kāi)交。馬云曾形容微信支付的崛起是“偷襲了珍珠港”。

在這一階段，雙方在輿論場(chǎng)上也互不相讓，商業(yè)理念的差異經(jīng)常被拿來(lái)比較，用戶也被迫在“二選一”中站隊(duì)。此時(shí)，雙方互為“敵人”，爭(zhēng)奪的是流量的入口和用戶的時(shí)長(zhǎng)。

2021年后，隨著互聯(lián)網(wǎng)反壟斷政策的落地和行業(yè)增長(zhǎng)的放緩，雙方開(kāi)始重新審視“敵友”關(guān)系。2022年，阿里旗下的餓了么、優(yōu)酷等應(yīng)用開(kāi)始接入微信支付。淘寶也開(kāi)始了微信支付的內(nèi)測(cè)。

2024年開(kāi)始，雙方的合作進(jìn)一步深化。淘寶與微信達(dá)成深度合作，用戶在淘寶購(gòu)物可以直接使用微信支付。同時(shí)，騰訊廣告與阿里媽媽實(shí)現(xiàn)聯(lián)合補(bǔ)貼，朋友圈廣告可直跳淘寶APP。

通過(guò)互聯(lián)互通，它們打破了流量的“圍墻花園”，不僅降低了獲客成本，還共同激活了存量市場(chǎng)的活力。這種基于利益最大化的“敵友”轉(zhuǎn)換，是商業(yè)智慧的極致體現(xiàn)。

生意場(chǎng)上暗通款曲，輿論場(chǎng)上卻一直互不相讓。就品牌部門(mén)而言，騰訊、阿里對(duì)員工的競(jìng)業(yè)協(xié)定里，都把對(duì)方放在前列。輿論戰(zhàn)的時(shí)候，有人站阿里，有人站騰訊。輿論戰(zhàn)停止了，有人重新站隊(duì)，基本不可能。

輿論場(chǎng)一旦形成站隊(duì)格局，其影響便遠(yuǎn)不止一時(shí)一地的爭(zhēng)論，而會(huì)沉淀為一種身份認(rèn)同和價(jià)值標(biāo)簽。在利益場(chǎng)上可以握手言和，但在輿論場(chǎng)上，“戰(zhàn)隊(duì)”一旦選了，基本就焊死了。

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沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益，在商業(yè)領(lǐng)域，曾經(jīng)的恩怨都會(huì)讓位于當(dāng)下的利益。

還有一個(gè)例子就是馬云與周鴻祎之間的恩怨情仇。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)早期，兩人都是敢說(shuō)能說(shuō)的人，又都在一個(gè)圈子里，性格也都豪爽，很能聊得來(lái)，算是朋友。

2005年8月，美國(guó)雅虎投資阿里巴巴10億美元現(xiàn)金，加上旗下中國(guó)業(yè)務(wù)（雅虎中國(guó)）的資產(chǎn)，換取阿里巴巴集團(tuán)40%的股份，同時(shí)雅虎獲得了阿里巴巴董事會(huì)的一個(gè)席位。

回顧歷史，阿里巴巴、雅虎都從這一交易中受益匪淺，阿里巴巴憑借這筆投資渡過(guò)了難關(guān)，雅虎后來(lái)衰落了，阿里巴巴的股權(quán)成了雅虎中國(guó)最值錢(qián)的資產(chǎn)。

有一個(gè)人卻很受傷，這個(gè)人就是周鴻祎。周鴻祎時(shí)任雅虎中國(guó)總經(jīng)理，但這次合作他竟然完全不知情，他覺(jué)得自己被楊致遠(yuǎn)和馬云兩人合伙耍了，憤怒不已。

離開(kāi)雅虎后，周鴻祎短暫加盟IDG做投資，后來(lái)出來(lái)創(chuàng)立了360，最早的產(chǎn)品是360安全衛(wèi)士，主要解決網(wǎng)民頭疼的流氓軟件問(wèn)題。解決流氓軟件，首當(dāng)其沖的是三家公司：騰訊、百度，還有阿里巴巴。

一個(gè)人挑戰(zhàn)BAT，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)前無(wú)古人，迄今也沒(méi)有來(lái)者，周鴻祎不愧互聯(lián)網(wǎng)斗士。

很長(zhǎng)一段時(shí)間，周鴻祎都在各種場(chǎng)合以各種方式批評(píng)阿里巴巴和馬云。馬云憤怒不已，表示阿里巴巴旗下的公司永遠(yuǎn)不跟360公司合作。

時(shí)間到了2010年，3Q大戰(zhàn)爆發(fā)，故事迎來(lái)反轉(zhuǎn)。面對(duì)百度、騰訊的打壓，360壓力山大，首先是客戶站隊(duì)騰訊、百度，360收入沒(méi)有了。這時(shí)候阿里巴巴伸來(lái)援手，買走了360的所有流量，成為360最大的“靠山”。

背后的商業(yè)邏輯很簡(jiǎn)單，阿里巴巴電商生態(tài)高速擴(kuò)張，對(duì)全網(wǎng)流量有著極強(qiáng)的渴求，而360手握數(shù)億網(wǎng)民的安全入口，恰好能填補(bǔ)阿里的流量缺口。對(duì)于身陷3Q大戰(zhàn)困境的360而言，阿里的流量采購(gòu)不僅解了燃眉之急。

科技商業(yè)史上有個(gè)名場(chǎng)面，1997年Mac world大會(huì)上，喬布斯剛剛重返蘋(píng)果不久，通過(guò)衛(wèi)星連線比爾·蓋茨，比爾·蓋茨宣布微軟向蘋(píng)果投資1.5億美元，為Mac平臺(tái)開(kāi)發(fā)Microsoft Office，蘋(píng)果將Internet Explorer設(shè)為Mac的默認(rèn)瀏覽器。

當(dāng)屏幕上突然出現(xiàn)比爾·蓋茨的巨大頭像時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)爆發(fā)出一遍噓聲，還有人騷動(dòng)。很多蘋(píng)果粉絲感到震驚甚至憤怒，在他們心中，微軟是“抄襲者”，是導(dǎo)致蘋(píng)果節(jié)節(jié)敗退的“敵人”。

喬布斯拯救了蘋(píng)果：這一合作穩(wěn)住了蘋(píng)果的現(xiàn)金流，更重要的是向市場(chǎng)傳遞了一個(gè)信號(hào)，連微軟都相信蘋(píng)果還能活下去。這極大提振了投資者和用戶的信心，成為蘋(píng)果復(fù)興的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)之一。

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“誰(shuí)是我們的朋友，誰(shuí)是我們的敵人”最近在網(wǎng)絡(luò)上討論很激烈，原因是公司選擇了利益，而粉絲和媒體選擇了原則。在巨大的分歧面前，迅速演變成了一場(chǎng)公關(guān)危機(jī)。

以前馬云、馬化騰、周鴻祎、喬布斯、比爾·蓋茨都沒(méi)錯(cuò)，為什么這次錯(cuò)了？原因就是，按照商業(yè)邏輯理解，“投放黑粉博主”是一種“化敵為友”或“收買人心”的利益交換，是常規(guī)的營(yíng)銷手段。

輿論場(chǎng)里運(yùn)行的是另外一套邏輯，對(duì)于該品牌的忠實(shí)用戶來(lái)說(shuō)，這位博主是長(zhǎng)期攻擊他們偶像、貶低他們選擇的“敵人”，這是一次嚴(yán)重的原則性錯(cuò)誤。

喬布斯當(dāng)年引進(jìn)比爾·蓋茨，事實(shí)上傷了很多人的心，強(qiáng)硬如喬布斯也感到了來(lái)自輿論和市場(chǎng)的壓力。但果粉們沒(méi)得選擇：在PC時(shí)代，要么微軟，要么蘋(píng)果，只能二選一�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代的輿論場(chǎng)不一樣，發(fā)酵得快了。

當(dāng)品牌方拿著營(yíng)銷預(yù)算去討好這個(gè)“敵人”時(shí)，忠實(shí)用戶感到的不是包容，而是背叛。在粉絲看來(lái)，品牌方不僅沒(méi)有站在自己這一邊，反而將“刀子”遞給了對(duì)手，甚至用他們的血汗錢(qián)（產(chǎn)品利潤(rùn)）去供養(yǎng)那些曾經(jīng)傷害品牌的人。

是選擇情感與立場(chǎng)，還是選擇理性與算計(jì)，面對(duì)不同的場(chǎng)景排序不同，優(yōu)先級(jí)不同，混淆了順序與優(yōu)先級(jí)，就會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題，有時(shí)候甚至是災(zāi)難級(jí)的。

當(dāng)品牌試圖用生意場(chǎng)上的“利益邏輯”，比如花錢(qián)消災(zāi)、流量至上的想法，去處理輿論場(chǎng)的“原則問(wèn)題”，包含用戶情感、身份認(rèn)同、敵我立場(chǎng)時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生致命的錯(cuò)配。

它錯(cuò)誤地將“朋友”（忠實(shí)用戶）推向了對(duì)立面，同時(shí)又未能真正收買“敵人”（黑粉）的嘴，最終落得兩頭不討好。

在生意場(chǎng)上，非要分個(gè)敵我，就會(huì)錯(cuò)失合作機(jī)遇，陷入孤立無(wú)援的僵局，甚至因小失大，阻礙自身發(fā)展。輿論場(chǎng)里，竟然混淆敵友，敵人很難成為真正的朋友，朋友也會(huì)被得罪。這是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、利益與原則的錯(cuò)配。

對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，生意場(chǎng)是主戰(zhàn)場(chǎng)，輿論場(chǎng)是沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)、形象塑造的陣地、品牌價(jià)值的放大器。同時(shí)面對(duì)兩個(gè)場(chǎng)，決策的時(shí)候很難分得開(kāi)，于是就會(huì)產(chǎn)生一種結(jié)果：企業(yè)必須具備高度的情境判斷力和靈活的策略轉(zhuǎn)換能力。

在商業(yè)決策中，要像下棋一樣，著眼全局，靈活結(jié)盟，以利益為導(dǎo)向，不拘泥于一時(shí)的親疏；而在輿論應(yīng)對(duì)中，則要像捍衛(wèi)旗幟一樣，立場(chǎng)鮮明，堅(jiān)守價(jià)值觀，以真誠(chéng)和原則贏得公眾的認(rèn)同。

如果在生意場(chǎng)上過(guò)于理想化地講原則，可能寸步難行；而在輿論場(chǎng)上過(guò)于功利化地談利益，則會(huì)眾叛親離。兩者失衡，企業(yè)便會(huì)在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中迷失方向。成熟的企業(yè)必須建立一套能夠區(qū)分“商業(yè)邏輯”與“傳播邏輯”的決策機(jī)制。

其實(shí)，無(wú)論是生意場(chǎng)上的縱橫捭闔，還是輿論場(chǎng)上的唇槍舌劍，其核心都回歸到對(duì)“人”的深刻理解和對(duì)“價(jià)值”的精準(zhǔn)把握。

只有真正理解了“誰(shuí)是我們的朋友，誰(shuí)是我們的敵人”這一首要問(wèn)題，并在不同場(chǎng)域中做出恰當(dāng)?shù)捻憫?yīng)，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值的雙重提升。

這不僅是商業(yè)智慧，更是現(xiàn)代企業(yè)治理的藝術(shù)。