中國制造業(yè)的韌性，深植于無數(shù)“隱形冠軍”之中。它們的集體升級，關(guān)乎產(chǎn)業(yè)價值鏈的整體攀升。本文記錄的，正是這個關(guān)鍵群體在歷史性跨越節(jié)點的集體思考：如何打破規(guī)?！疤旎ò濉?？這不僅是一家企業(yè)的課題，更是一代中國制造人的必答題。

論壇嘉賓

冉濤（“中國造隱形冠軍”評委、百森創(chuàng)投創(chuàng)始人、《華為灰度管理法》作者（主持人））

黃逸強(qiáng)（“中國造隱形冠軍”、長沙興嘉生物工程股份有限公司董事長）

李新雄（“中國造隱形冠軍”、邦弗特新材料股份有限公司董事長）

戴煜（“中國造隱形冠軍”、湖南頂立科技股份有限公司董事長）

索健瑋（“中國造隱形冠軍”、山東科諾爾微納新材料科技有限公司總經(jīng)理）

秦靜（領(lǐng)軍企業(yè)研究院副院長）

整理：中外管理傳媒 王爽

責(zé)任編輯：胸懷天下

“隱形冠軍”企業(yè)，作為實體經(jīng)濟(jì)的中流砥柱，正經(jīng)歷從“小而美”邁向“強(qiáng)而久”的歷史性跨越。然而，當(dāng)企業(yè)營收攀登至十億規(guī)模時，一道無形的“天花板”悄然顯現(xiàn)。這不僅是數(shù)字上的門檻，更是對戰(zhàn)略遠(yuǎn)見、組織韌性、創(chuàng)新深度與全球化能力的綜合考驗。尤為重要的是，這并非個別企業(yè)的困擾，而是中國制造業(yè)整體向價值鏈上游攀升時所面臨的共性課題。

當(dāng)前，圍繞“專精特新”與“隱形冠軍”的宏觀討論雖多，但針對其成長過程中具體戰(zhàn)略拐點的深度剖析仍顯不足；資本市場往往關(guān)注財務(wù)數(shù)據(jù)，卻較少理解企業(yè)突破瓶頸所必需的內(nèi)在組織變革與長期戰(zhàn)略定力。

技術(shù)層面，如何從應(yīng)用創(chuàng)新邁向底層技術(shù)與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的話語權(quán)爭奪？管理層面，如何從創(chuàng)始人驅(qū)動轉(zhuǎn)向制度化、專業(yè)化的現(xiàn)代治理？市場層面，如何從國內(nèi)“隱形”走向全球“顯形”？資本層面，如何從依賴內(nèi)生積累轉(zhuǎn)變?yōu)樯朴媒鹑诠ぞ?、實現(xiàn)產(chǎn)融協(xié)同？這些問題相互交織，構(gòu)成一道復(fù)雜的成長方程式，解題的成敗直接關(guān)乎企業(yè)能否突破生命周期瓶頸，邁向真正的世界級企業(yè)。

2025年12月19日，第七屆“中國造隱形冠軍”長青懇談會“隱形冠軍如何跨越10億天花板”圓桌論壇上，“中國造隱形冠軍”評委、百森創(chuàng)投創(chuàng)始人冉濤，與領(lǐng)軍企業(yè)研究院副院長秦靜，同四位隱形冠軍企業(yè)代表——“中國造隱形冠軍”、長沙興嘉生物工程股份有限公司董事長黃逸強(qiáng)，“中國造隱形冠軍”、邦弗特新材料股份有限公司董事長李新雄，“中國造隱形冠軍”、湖南頂立科技股份有限公司董事長戴煜，“中國造隱形冠軍”、山東科諾爾微納新材料科技有限公司總經(jīng)理索健瑋，展開了精彩的思想碰撞。

營收卡在10億？冠軍的突圍實話

冉濤：在制造強(qiáng)國的版圖中，正是無數(shù)個具備強(qiáng)大韌性的制造單元，構(gòu)筑了產(chǎn)業(yè)根基。今天在座的各位，都是各自細(xì)分賽道的領(lǐng)軍者。請問各位“小而美”的企業(yè)，你們是否渴望長大？又是否能夠長大？在座各位已是細(xì)分領(lǐng)域的冠軍，又該如何實現(xiàn)十億規(guī)模的實質(zhì)性突破？

黃逸強(qiáng)：我們公司的營收正接近10億關(guān)口，突破需要在三條路徑上系統(tǒng)發(fā)力：

第一，堅守技術(shù)領(lǐng)先，推動標(biāo)準(zhǔn)制定。我們目前已制修訂19項國家、團(tuán)體與地方標(biāo)準(zhǔn)，并有17種晶體標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)入駐劍橋國際化合物結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)中心。未來我們將不斷把技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)勢，以抵御同質(zhì)化競爭、提升行業(yè)話語權(quán)。

第二，從產(chǎn)品供應(yīng)商升級為解決方案服務(wù)商。跳出單純產(chǎn)品供應(yīng)商定位，聚焦客戶在養(yǎng)殖效率提升、成本優(yōu)化、環(huán)保等核心痛點，提供定制化解決方案，從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“賣價值”，成為客戶的研發(fā)后臺與長期戰(zhàn)略伙伴。

第三，立足本土市場，構(gòu)建全球化合作平臺。國際化不是簡單出口。我們正探索與歐洲、美國的本土龍頭集團(tuán)建立深度合作，借助其成熟的渠道與本地化運營能力，優(yōu)勢互補(bǔ)、共拓市場，實現(xiàn)品牌與技術(shù)出海，共享全球增長。

李新雄：我們的年銷售已在十億規(guī)模徘徊三四年，今年有望突破11億。公司自2012年便聚焦于“環(huán)保、水性、功能化”的綠色新材料賽道。

曾以為行業(yè)天花板有限，但通過回歸初心、加大研發(fā)投入、與客戶協(xié)同創(chuàng)新，我們發(fā)現(xiàn)了新的藍(lán)海。我們在全球進(jìn)行專利布局，甚至與美國頭部品牌簽訂了專利許可協(xié)議，實現(xiàn)了技術(shù)輸出。這讓我們確信：在細(xì)分領(lǐng)域做深做透，市場空間依然廣闊。董事會已明確目標(biāo)：力爭在5-10年內(nèi)成為百億級的全球化新材料公司。

戴煜：我們公司的特色，可總結(jié)為“四個精準(zhǔn)卡位”：國外企業(yè)難以進(jìn)入的高端市場、大型企業(yè)不愿涉足的細(xì)分賽道、科研院所難以產(chǎn)業(yè)化的技術(shù)成果、中小企業(yè)做不了的高難度項目。我們專注的，正是國家急需的國防軍工特種裝備和特定領(lǐng)域的特種材料。

我認(rèn)為不必為“十億”這個數(shù)字過度焦慮。十億營收在不同行業(yè)、不同領(lǐng)域的含金量天差地別。

對于隱形冠軍而言，關(guān)鍵不是盲目追逐規(guī)模，而是構(gòu)建可持續(xù)的價值創(chuàng)造能力。我將其總結(jié)為“五個核心”：圍繞核心客戶、核心需求、核心產(chǎn)品、核心服務(wù)與核心創(chuàng)新形成閉環(huán)，將自身技術(shù)與客戶最深度的應(yīng)用場景緊密綁定。只要這個閉環(huán)高效運轉(zhuǎn)、創(chuàng)造足夠價值，5億、10億乃至百億都是水到渠成。規(guī)模應(yīng)當(dāng)是能力自然而然的結(jié)果。

索健瑋：我們公司長期專注于白色家電外觀及內(nèi)飾玻璃的研發(fā)與服務(wù)，營收多年維持在7-8億區(qū)間。經(jīng)過復(fù)盤，我們發(fā)現(xiàn)核心問題在于過度聚焦高端市場，而放棄了體量龐大的中低端市場。

今年公司戰(zhàn)略已做出調(diào)整：一是“向下滲透”，將高端技術(shù)進(jìn)行模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化改造，下沉應(yīng)用到中端及高性價比產(chǎn)品中，以擴(kuò)大市場基數(shù)。二是“向外拓展”，將玻璃深加工的核心能力向新能源汽車、3C電子、高端家居等領(lǐng)域延伸，開辟第二、第三增長曲線。我們堅信，只要執(zhí)行到位，十億目標(biāo)指日可待。

秦靜：我從研究視角分享兩點觀察：

一是重新認(rèn)識增長的涵義。早年國內(nèi)企業(yè)家普遍抱有“不增長即失敗”的心態(tài)。但在考察日德百年中小企業(yè)時發(fā)現(xiàn)，它們營收可能長期保持穩(wěn)定，卻在細(xì)分領(lǐng)域擁有不可動搖的產(chǎn)業(yè)地位與代際傳承，這給我們帶來了深刻的思想沖擊。

二是技術(shù)突破需要產(chǎn)業(yè)視角。解決“卡脖子”難題，最終必須依靠身處產(chǎn)業(yè)一線的企業(yè)和工程師。國家梳理“工業(yè)四基”目錄，正是引導(dǎo)創(chuàng)新資源精準(zhǔn)投向產(chǎn)業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。令人振奮的是，大量技術(shù)短板正在廣大企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)的共同努力下被快速攻克。

關(guān)于“長大”，我想分享一個案例：一家國內(nèi)技術(shù)驅(qū)動型公司，技術(shù)實力過硬但營收長期徘徊不前，創(chuàng)始人一度十分苦惱。當(dāng)他轉(zhuǎn)換思路，從“我能做什么”轉(zhuǎn)向“哪些高增長行業(yè)最需要我的技術(shù)來解決其痛點”，并主動對接新能源、半導(dǎo)體等行業(yè)后，營收隨即連續(xù)翻番。有時，長大只需要一個視角的轉(zhuǎn)換。

從10到100：真正的坎是組織與創(chuàng)新陷阱

冉濤：從10億到100億的跨越，挑戰(zhàn)的維度已然不同。如果說0到1靠創(chuàng)始人，1到10靠產(chǎn)品與技術(shù)，那么10到100，核心驅(qū)動力必須轉(zhuǎn)向組織能力與系統(tǒng)化管理。在規(guī)模躍遷的過程中，企業(yè)如何通過組織能力建設(shè)支撐持續(xù)增長？在技術(shù)創(chuàng)新方面，各位又有哪些成功經(jīng)驗和困惑？

索健瑋：我們有一個“刻骨銘心”的教訓(xùn)。早在2012年，我們就完全掌握了UV壓印微納紋理技術(shù)，并成功應(yīng)用于大尺寸家電玻璃。

然而，當(dāng)2017年智能手機(jī)行業(yè)開始大規(guī)模應(yīng)用同類技術(shù)時，我們因長期深耕家電領(lǐng)域，形成了思維上的“閉循環(huán)”，外部信息壁壘高，完美錯過了這個風(fēng)口。這讓我們深刻反思：技術(shù)創(chuàng)新不能只盯著現(xiàn)有賽道。必須建立“跨界雷達(dá)”，主動審視自身核心技術(shù)能否遷移到其他行業(yè)，否則再好的技術(shù)也可能困于“場景牢籠”。

戴煜：我結(jié)合自身實踐談?wù)劶夹g(shù)創(chuàng)新與市場拓展。我們從最基礎(chǔ)的產(chǎn)品入手，基于電阻和電磁感應(yīng)加熱這一底層物理原理，研發(fā)粉末冶金所需的還原、燒結(jié)等核心設(shè)備。

為實現(xiàn)持續(xù)增長，我們圍繞核心技術(shù)不斷尋找新的應(yīng)用場景。堅持用“第一性原理”思考：這項技術(shù)還能解決什么問題？我們先后將其拓展到碳基/陶瓷基材料、半導(dǎo)體材料等國家急需的特種材料制備領(lǐng)域，攻克了一系列“卡脖子”裝備難題。

我的體會是，中小企業(yè)的有效創(chuàng)新路徑，往往是立足已經(jīng)驗證的底層核心技術(shù)，保持對產(chǎn)業(yè)趨勢的敏銳洞察，不斷將“舊技術(shù)”創(chuàng)造性應(yīng)用到“新場景”。每一次成功的場景遷移，就是企業(yè)的一次進(jìn)化。

李新雄：我重點分享國際化的經(jīng)驗與困惑。我們從2015年開始“走出去”，在財務(wù)合規(guī)、供應(yīng)鏈管理、跨文化融合等方面交過不少學(xué)費。

國際化的第一關(guān)是規(guī)則與文化。海外各地的法律、稅務(wù)、勞工政策、商業(yè)慣例差異巨大，政治社會穩(wěn)定性、文化兼容性是企業(yè)選址時必須前置評估的核心要素。

目前我們?nèi)蕴幵凇笆袌鰢H化”的初級階段，距離“團(tuán)隊國際化”和“品牌國際化”還有很長的路。最大挑戰(zhàn)在于：應(yīng)用型材料需要貼近市場的本地化技術(shù)服務(wù)，但培養(yǎng)既懂技術(shù)、又通外語、還能適應(yīng)多元文化的復(fù)合型人才極其困難。

另一方面，國際化讓我們深刻認(rèn)識到知識產(chǎn)權(quán)在成熟市場的重要性。在歐美，專利侵權(quán)賠償額可達(dá)銷售額的三倍，這種強(qiáng)保護(hù)環(huán)境極大地激勵了創(chuàng)新。我們通過專利授權(quán)獲得持續(xù)收入，也更加堅定了“以自主知識產(chǎn)權(quán)驅(qū)動全球化”的戰(zhàn)略思路。

黃逸強(qiáng)：我們聚焦微礦二十多年，最大挑戰(zhàn)是創(chuàng)新機(jī)制與組織能力的升級。其中，關(guān)于創(chuàng)新，我們正在將多年的微礦技術(shù)沉淀系統(tǒng)化、平臺化，建立基礎(chǔ)研究、應(yīng)用開發(fā)和快速響應(yīng)等多維研發(fā)體系，確保創(chuàng)新是基于市場需求的可持續(xù)的組織產(chǎn)出。但在國際化進(jìn)程中，我們目前缺乏具備全球化運營視野和經(jīng)驗的核心團(tuán)隊。曾嘗試引進(jìn)有海外背景的高端人才，但因文化差異、管理風(fēng)格不兼容等問題，融合過程并不順暢。

這引出一個更深層的問題：國際化本質(zhì)上是組織能力與治理結(jié)構(gòu)的國際化。如何打造一個能包容多元文化、有效激發(fā)全球人才活力的管理體系才是核心。一些企業(yè)跨國并購后因文化沖突、管理失控而失敗的案例讓我們意識到，資本層面的“買下來”只是開始，管理的“接得住”、“融得好”才能支撐企業(yè)規(guī)模的持續(xù)躍遷。

秦靜：關(guān)于創(chuàng)新，我想提供一個務(wù)實視角：對絕大多數(shù)企業(yè)而言，不必焦慮于是否必須進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新。創(chuàng)新更應(yīng)成為一種融入日常經(jīng)營的“生活方式”，可以用研發(fā)投入占比、專利質(zhì)量等指標(biāo)來衡量和引導(dǎo)。

一個重要風(fēng)向是，政策層面對于企業(yè)創(chuàng)新能力的評價，正從注重專利“數(shù)量”轉(zhuǎn)向注重“質(zhì)量”與“集中度”，即關(guān)注專利是否圍繞核心關(guān)鍵技術(shù)形成了密集、有效的保護(hù)網(wǎng)。

我特別推崇產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同式創(chuàng)新。許多創(chuàng)新源于龍頭企業(yè)的具體痛點，或是中小企業(yè)主動將技術(shù)匹配鏈主需求的結(jié)果。這種以解決實際問題為導(dǎo)向、有明確市場出口的創(chuàng)新，風(fēng)險更低、成功率更高。建議企業(yè)家主動與產(chǎn)業(yè)鏈主企業(yè)開展戰(zhàn)略級技術(shù)對話，從傳統(tǒng)的“供應(yīng)關(guān)系”升級為“創(chuàng)新共同體”。

冉濤：從10到100，組織能力是必須跨越的“隱形鴻溝”。這個階段的企業(yè)，必須學(xué)會善用人才杠桿與資本杠桿，而前提是建立一個公平、透明、高效的管理平臺。這個平臺就是企業(yè)的“身體素質(zhì)”——身體好，才能吸引并留住一流人才，資本也才能發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)。

過去八年我服務(wù)過百余家十億級企業(yè)，最深的體會是：從10到100的突破，本質(zhì)上是創(chuàng)始人自身角色與思維的革命——要從產(chǎn)品專家轉(zhuǎn)向系統(tǒng)設(shè)計師、組織建設(shè)者。

最后，我想強(qiáng)調(diào)一個國際化經(jīng)驗豐富的案例——華為。華為給我們的啟示在于，真正的國際化始于“管理體系的國際化”。它在大規(guī)模走出去之前，就先引入了IBM等公司的管理體系，讓內(nèi)部運營語言與國際接軌。而很多企業(yè)是帶著完全本土化的管理方式出海，導(dǎo)致海外團(tuán)隊成為“孤島”，溝通與治理成本高昂。因此，有志于全球化的企業(yè)，應(yīng)在物理出海之前，率先完成內(nèi)部治理體系的國際化改造。

突破十億的“一字真言”

冉濤：在討論的尾聲，我想邀請各位以最凝練的方式，分享您心中關(guān)于“突破十億”最核心的那一點感悟。這不僅是總結(jié)，更是智慧的凝聚——請用一句話，為我們揭示那條通往未來的關(guān)鍵路徑。

秦靜：突破十億，是企業(yè)商業(yè)模式、組織能力與企業(yè)家戰(zhàn)略思維的全面升維。

黃逸強(qiáng)：主業(yè)聚焦，方向明確，戰(zhàn)略篤定，運營扎實。在細(xì)分領(lǐng)域做深做透，全球化品牌的目標(biāo)就不會遙遠(yuǎn)。

李新雄：路在腳下，更在同行者的智慧之中。我們將加速學(xué)習(xí)，推動戰(zhàn)略落地，堅定前行。

戴煜：忘掉數(shù)字，聚焦價值。做好“五個核心”，為客戶創(chuàng)造不可替代的價值，十億、百億都將是自然的里程碑。

索健瑋：打開邊界，擁抱變化。勇于跨界創(chuàng)新，不斷拓展市場疆域，天花板終將觸手可破。

冉濤：“跨越10億天花板”需要一場從戰(zhàn)略、技術(shù)到組織、市場的全方位轉(zhuǎn)型升級。它要求企業(yè)家既有“仰望星空”的格局，敢于定下百億目標(biāo)；又有“腳踏實地”的韌性，沉心打磨組織、夯實管理。

最后，我謹(jǐn)代表中外管理倡議：籌建一個“十億突破管理創(chuàng)新私董會”。這是一個深度、閉門、聚焦的互助學(xué)習(xí)與資源對接平臺，旨在助力隱形冠軍完成從“產(chǎn)品領(lǐng)先”到“管理領(lǐng)先”的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型。我們將通過真實案例研討、專家深度輔導(dǎo)、同行經(jīng)驗互鑒等方式，陪伴一批優(yōu)秀企業(yè)系統(tǒng)突破增長瓶頸，成功實現(xiàn)從十億到百億的跨越。期待與更多有志于此的企業(yè)家同道攜手，共同成就中國隱形冠軍群星閃耀的新時代！

隱形冠軍如何跨越10億天花板？這道天花板本質(zhì)上是企業(yè)系統(tǒng)性能力的綜合考驗，其突破并非單一維度的增長，而是一場深刻的、全方位的轉(zhuǎn)型升級?？缭绞畠|天花板，是隱形冠軍邁向世界級企業(yè)的“成人禮”。它呼喚企業(yè)在堅守專注與匠心的基礎(chǔ)上，擁抱更廣闊的戰(zhàn)略格局、構(gòu)建更堅實的組織底座、融入更開放的創(chuàng)新生態(tài)，最終實現(xiàn)從“隱形冠軍”到“偉大企業(yè)”的質(zhì)變與躍遷。