中國(guó)制造業(yè)的韌性，深植于無(wú)數(shù)“隱形冠軍”之中。它們的集體升級(jí)，關(guān)乎產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的整體攀升。本文記錄的，正是這個(gè)關(guān)鍵群體在歷史性跨越節(jié)點(diǎn)的集體思考：如何打破規(guī)?！疤旎ò濉?？這不僅是一家企業(yè)的課題，更是一代中國(guó)制造人的必答題。

論壇嘉賓

冉濤（“中國(guó)造隱形冠軍”評(píng)委、百森創(chuàng)投創(chuàng)始人、《華為灰度管理法》作者（主持人））

黃逸強(qiáng)（“中國(guó)造隱形冠軍”、長(zhǎng)沙興嘉生物工程股份有限公司董事長(zhǎng)）

李新雄（“中國(guó)造隱形冠軍”、邦弗特新材料股份有限公司董事長(zhǎng)）

戴煜（“中國(guó)造隱形冠軍”、湖南頂立科技股份有限公司董事長(zhǎng)）

索健瑋（“中國(guó)造隱形冠軍”、山東科諾爾微納新材料科技有限公司總經(jīng)理）

秦靜（領(lǐng)軍企業(yè)研究院副院長(zhǎng)）

整理：中外管理傳媒 王爽

責(zé)任編輯：胸懷天下

“隱形冠軍”企業(yè)，作為實(shí)體經(jīng)濟(jì)的中流砥柱，正經(jīng)歷從“小而美”邁向“強(qiáng)而久”的歷史性跨越。然而，當(dāng)企業(yè)營(yíng)收攀登至十億規(guī)模時(shí)，一道無(wú)形的“天花板”悄然顯現(xiàn)。這不僅是數(shù)字上的門(mén)檻，更是對(duì)戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)、組織韌性、創(chuàng)新深度與全球化能力的綜合考驗(yàn)。尤為重要的是，這并非個(gè)別企業(yè)的困擾，而是中國(guó)制造業(yè)整體向價(jià)值鏈上游攀升時(shí)所面臨的共性課題。

當(dāng)前，圍繞“專(zhuān)精特新”與“隱形冠軍”的宏觀討論雖多，但針對(duì)其成長(zhǎng)過(guò)程中具體戰(zhàn)略拐點(diǎn)的深度剖析仍顯不足；資本市場(chǎng)往往關(guān)注財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，卻較少理解企業(yè)突破瓶頸所必需的內(nèi)在組織變革與長(zhǎng)期戰(zhàn)略定力。

技術(shù)層面，如何從應(yīng)用創(chuàng)新邁向底層技術(shù)與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的話(huà)語(yǔ)權(quán)爭(zhēng)奪？管理層面，如何從創(chuàng)始人驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向制度化、專(zhuān)業(yè)化的現(xiàn)代治理？市場(chǎng)層面，如何從國(guó)內(nèi)“隱形”走向全球“顯形”？資本層面，如何從依賴(lài)內(nèi)生積累轉(zhuǎn)變?yōu)樯朴媒鹑诠ぞ?、?shí)現(xiàn)產(chǎn)融協(xié)同？這些問(wèn)題相互交織，構(gòu)成一道復(fù)雜的成長(zhǎng)方程式，解題的成敗直接關(guān)乎企業(yè)能否突破生命周期瓶頸，邁向真正的世界級(jí)企業(yè)。

2025年12月19日，第七屆“中國(guó)造隱形冠軍”長(zhǎng)青懇談會(huì)“隱形冠軍如何跨越10億天花板”圓桌論壇上，“中國(guó)造隱形冠軍”評(píng)委、百森創(chuàng)投創(chuàng)始人冉濤，與領(lǐng)軍企業(yè)研究院副院長(zhǎng)秦靜，同四位隱形冠軍企業(yè)代表——“中國(guó)造隱形冠軍”、長(zhǎng)沙興嘉生物工程股份有限公司董事長(zhǎng)黃逸強(qiáng)，“中國(guó)造隱形冠軍”、邦弗特新材料股份有限公司董事長(zhǎng)李新雄，“中國(guó)造隱形冠軍”、湖南頂立科技股份有限公司董事長(zhǎng)戴煜，“中國(guó)造隱形冠軍”、山東科諾爾微納新材料科技有限公司總經(jīng)理索健瑋，展開(kāi)了精彩的思想碰撞。

營(yíng)收卡在10億？冠軍的突圍實(shí)話(huà)

冉濤：在制造強(qiáng)國(guó)的版圖中，正是無(wú)數(shù)個(gè)具備強(qiáng)大韌性的制造單元，構(gòu)筑了產(chǎn)業(yè)根基。今天在座的各位，都是各自細(xì)分賽道的領(lǐng)軍者。請(qǐng)問(wèn)各位“小而美”的企業(yè)，你們是否渴望長(zhǎng)大？又是否能夠長(zhǎng)大？在座各位已是細(xì)分領(lǐng)域的冠軍，又該如何實(shí)現(xiàn)十億規(guī)模的實(shí)質(zhì)性突破？

黃逸強(qiáng)：我們公司的營(yíng)收正接近10億關(guān)口，突破需要在三條路徑上系統(tǒng)發(fā)力：

第一，堅(jiān)守技術(shù)領(lǐng)先，推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)制定。我們目前已制修訂19項(xiàng)國(guó)家、團(tuán)體與地方標(biāo)準(zhǔn)，并有17種晶體標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)入駐劍橋國(guó)際化合物結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)中心。未來(lái)我們將不斷把技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)勢(shì)，以抵御同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、提升行業(yè)話(huà)語(yǔ)權(quán)。

第二，從產(chǎn)品供應(yīng)商升級(jí)為解決方案服務(wù)商。跳出單純產(chǎn)品供應(yīng)商定位，聚焦客戶(hù)在養(yǎng)殖效率提升、成本優(yōu)化、環(huán)保等核心痛點(diǎn)，提供定制化解決方案，從“賣(mài)產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“賣(mài)價(jià)值”，成為客戶(hù)的研發(fā)后臺(tái)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴。

第三，立足本土市場(chǎng)，構(gòu)建全球化合作平臺(tái)。國(guó)際化不是簡(jiǎn)單出口。我們正探索與歐洲、美國(guó)的本土龍頭集團(tuán)建立深度合作，借助其成熟的渠道與本地化運(yùn)營(yíng)能力，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共拓市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)品牌與技術(shù)出海，共享全球增長(zhǎng)。

李新雄：我們的年銷(xiāo)售已在十億規(guī)模徘徊三四年，今年有望突破11億。公司自2012年便聚焦于“環(huán)保、水性、功能化”的綠色新材料賽道。

曾以為行業(yè)天花板有限，但通過(guò)回歸初心、加大研發(fā)投入、與客戶(hù)協(xié)同創(chuàng)新，我們發(fā)現(xiàn)了新的藍(lán)海。我們?cè)谌蜻M(jìn)行專(zhuān)利布局，甚至與美國(guó)頭部品牌簽訂了專(zhuān)利許可協(xié)議，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)輸出。這讓我們確信：在細(xì)分領(lǐng)域做深做透，市場(chǎng)空間依然廣闊。董事會(huì)已明確目標(biāo)：力爭(zhēng)在5-10年內(nèi)成為百億級(jí)的全球化新材料公司。

戴煜：我們公司的特色，可總結(jié)為“四個(gè)精準(zhǔn)卡位”：國(guó)外企業(yè)難以進(jìn)入的高端市場(chǎng)、大型企業(yè)不愿涉足的細(xì)分賽道、科研院所難以產(chǎn)業(yè)化的技術(shù)成果、中小企業(yè)做不了的高難度項(xiàng)目。我們專(zhuān)注的，正是國(guó)家急需的國(guó)防軍工特種裝備和特定領(lǐng)域的特種材料。

我認(rèn)為不必為“十億”這個(gè)數(shù)字過(guò)度焦慮。十億營(yíng)收在不同行業(yè)、不同領(lǐng)域的含金量天差地別。

對(duì)于隱形冠軍而言，關(guān)鍵不是盲目追逐規(guī)模，而是構(gòu)建可持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造能力。我將其總結(jié)為“五個(gè)核心”：圍繞核心客戶(hù)、核心需求、核心產(chǎn)品、核心服務(wù)與核心創(chuàng)新形成閉環(huán)，將自身技術(shù)與客戶(hù)最深度的應(yīng)用場(chǎng)景緊密綁定。只要這個(gè)閉環(huán)高效運(yùn)轉(zhuǎn)、創(chuàng)造足夠價(jià)值，5億、10億乃至百億都是水到渠成。規(guī)模應(yīng)當(dāng)是能力自然而然的結(jié)果。

索健瑋：我們公司長(zhǎng)期專(zhuān)注于白色家電外觀及內(nèi)飾玻璃的研發(fā)與服務(wù)，營(yíng)收多年維持在7-8億區(qū)間。經(jīng)過(guò)復(fù)盤(pán)，我們發(fā)現(xiàn)核心問(wèn)題在于過(guò)度聚焦高端市場(chǎng)，而放棄了體量龐大的中低端市場(chǎng)。

今年公司戰(zhàn)略已做出調(diào)整：一是“向下滲透”，將高端技術(shù)進(jìn)行模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化改造，下沉應(yīng)用到中端及高性?xún)r(jià)比產(chǎn)品中，以擴(kuò)大市場(chǎng)基數(shù)。二是“向外拓展”，將玻璃深加工的核心能力向新能源汽車(chē)、3C電子、高端家居等領(lǐng)域延伸，開(kāi)辟第二、第三增長(zhǎng)曲線(xiàn)。我們堅(jiān)信，只要執(zhí)行到位，十億目標(biāo)指日可待。

秦靜：我從研究視角分享兩點(diǎn)觀察：

一是重新認(rèn)識(shí)增長(zhǎng)的涵義。早年國(guó)內(nèi)企業(yè)家普遍抱有“不增長(zhǎng)即失敗”的心態(tài)。但在考察日德百年中小企業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn)，它們營(yíng)收可能長(zhǎng)期保持穩(wěn)定，卻在細(xì)分領(lǐng)域擁有不可動(dòng)搖的產(chǎn)業(yè)地位與代際傳承，這給我們帶來(lái)了深刻的思想沖擊。

二是技術(shù)突破需要產(chǎn)業(yè)視角。解決“卡脖子”難題，最終必須依靠身處產(chǎn)業(yè)一線(xiàn)的企業(yè)和工程師。國(guó)家梳理“工業(yè)四基”目錄，正是引導(dǎo)創(chuàng)新資源精準(zhǔn)投向產(chǎn)業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。令人振奮的是，大量技術(shù)短板正在廣大企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)的共同努力下被快速攻克。

關(guān)于“長(zhǎng)大”，我想分享一個(gè)案例：一家國(guó)內(nèi)技術(shù)驅(qū)動(dòng)型公司，技術(shù)實(shí)力過(guò)硬但營(yíng)收長(zhǎng)期徘徊不前，創(chuàng)始人一度十分苦惱。當(dāng)他轉(zhuǎn)換思路，從“我能做什么”轉(zhuǎn)向“哪些高增長(zhǎng)行業(yè)最需要我的技術(shù)來(lái)解決其痛點(diǎn)”，并主動(dòng)對(duì)接新能源、半導(dǎo)體等行業(yè)后，營(yíng)收隨即連續(xù)翻番。有時(shí)，長(zhǎng)大只需要一個(gè)視角的轉(zhuǎn)換。

從10到100：真正的坎是組織與創(chuàng)新陷阱

冉濤：從10億到100億的跨越，挑戰(zhàn)的維度已然不同。如果說(shuō)0到1靠創(chuàng)始人，1到10靠產(chǎn)品與技術(shù)，那么10到100，核心驅(qū)動(dòng)力必須轉(zhuǎn)向組織能力與系統(tǒng)化管理。在規(guī)模躍遷的過(guò)程中，企業(yè)如何通過(guò)組織能力建設(shè)支撐持續(xù)增長(zhǎng)？在技術(shù)創(chuàng)新方面，各位又有哪些成功經(jīng)驗(yàn)和困惑？

索健瑋：我們有一個(gè)“刻骨銘心”的教訓(xùn)。早在2012年，我們就完全掌握了UV壓印微納紋理技術(shù)，并成功應(yīng)用于大尺寸家電玻璃。

然而，當(dāng)2017年智能手機(jī)行業(yè)開(kāi)始大規(guī)模應(yīng)用同類(lèi)技術(shù)時(shí)，我們因長(zhǎng)期深耕家電領(lǐng)域，形成了思維上的“閉循環(huán)”，外部信息壁壘高，完美錯(cuò)過(guò)了這個(gè)風(fēng)口。這讓我們深刻反思：技術(shù)創(chuàng)新不能只盯著現(xiàn)有賽道。必須建立“跨界雷達(dá)”，主動(dòng)審視自身核心技術(shù)能否遷移到其他行業(yè)，否則再好的技術(shù)也可能困于“場(chǎng)景牢籠”。

戴煜：我結(jié)合自身實(shí)踐談?wù)劶夹g(shù)創(chuàng)新與市場(chǎng)拓展。我們從最基礎(chǔ)的產(chǎn)品入手，基于電阻和電磁感應(yīng)加熱這一底層物理原理，研發(fā)粉末冶金所需的還原、燒結(jié)等核心設(shè)備。

為實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，我們圍繞核心技術(shù)不斷尋找新的應(yīng)用場(chǎng)景。堅(jiān)持用“第一性原理”思考：這項(xiàng)技術(shù)還能解決什么問(wèn)題？我們先后將其拓展到碳基/陶瓷基材料、半導(dǎo)體材料等國(guó)家急需的特種材料制備領(lǐng)域，攻克了一系列“卡脖子”裝備難題。

我的體會(huì)是，中小企業(yè)的有效創(chuàng)新路徑，往往是立足已經(jīng)驗(yàn)證的底層核心技術(shù)，保持對(duì)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)的敏銳洞察，不斷將“舊技術(shù)”創(chuàng)造性應(yīng)用到“新場(chǎng)景”。每一次成功的場(chǎng)景遷移，就是企業(yè)的一次進(jìn)化。

李新雄：我重點(diǎn)分享國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)與困惑。我們從2015年開(kāi)始“走出去”，在財(cái)務(wù)合規(guī)、供應(yīng)鏈管理、跨文化融合等方面交過(guò)不少學(xué)費(fèi)。

國(guó)際化的第一關(guān)是規(guī)則與文化。海外各地的法律、稅務(wù)、勞工政策、商業(yè)慣例差異巨大，政治社會(huì)穩(wěn)定性、文化兼容性是企業(yè)選址時(shí)必須前置評(píng)估的核心要素。

目前我們?nèi)蕴幵凇笆袌?chǎng)國(guó)際化”的初級(jí)階段，距離“團(tuán)隊(duì)國(guó)際化”和“品牌國(guó)際化”還有很長(zhǎng)的路。最大挑戰(zhàn)在于：應(yīng)用型材料需要貼近市場(chǎng)的本地化技術(shù)服務(wù)，但培養(yǎng)既懂技術(shù)、又通外語(yǔ)、還能適應(yīng)多元文化的復(fù)合型人才極其困難。

另一方面，國(guó)際化讓我們深刻認(rèn)識(shí)到知識(shí)產(chǎn)權(quán)在成熟市場(chǎng)的重要性。在歐美，專(zhuān)利侵權(quán)賠償額可達(dá)銷(xiāo)售額的三倍，這種強(qiáng)保護(hù)環(huán)境極大地激勵(lì)了創(chuàng)新。我們通過(guò)專(zhuān)利授權(quán)獲得持續(xù)收入，也更加堅(jiān)定了“以自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)驅(qū)動(dòng)全球化”的戰(zhàn)略思路。

黃逸強(qiáng)：我們聚焦微礦二十多年，最大挑戰(zhàn)是創(chuàng)新機(jī)制與組織能力的升級(jí)。其中，關(guān)于創(chuàng)新，我們正在將多年的微礦技術(shù)沉淀系統(tǒng)化、平臺(tái)化，建立基礎(chǔ)研究、應(yīng)用開(kāi)發(fā)和快速響應(yīng)等多維研發(fā)體系，確保創(chuàng)新是基于市場(chǎng)需求的可持續(xù)的組織產(chǎn)出。但在國(guó)際化進(jìn)程中，我們目前缺乏具備全球化運(yùn)營(yíng)視野和經(jīng)驗(yàn)的核心團(tuán)隊(duì)。曾嘗試引進(jìn)有海外背景的高端人才，但因文化差異、管理風(fēng)格不兼容等問(wèn)題，融合過(guò)程并不順暢。

這引出一個(gè)更深層的問(wèn)題：國(guó)際化本質(zhì)上是組織能力與治理結(jié)構(gòu)的國(guó)際化。如何打造一個(gè)能包容多元文化、有效激發(fā)全球人才活力的管理體系才是核心。一些企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后因文化沖突、管理失控而失敗的案例讓我們意識(shí)到，資本層面的“買(mǎi)下來(lái)”只是開(kāi)始，管理的“接得住”、“融得好”才能支撐企業(yè)規(guī)模的持續(xù)躍遷。

秦靜：關(guān)于創(chuàng)新，我想提供一個(gè)務(wù)實(shí)視角：對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)而言，不必焦慮于是否必須進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新。創(chuàng)新更應(yīng)成為一種融入日常經(jīng)營(yíng)的“生活方式”，可以用研發(fā)投入占比、專(zhuān)利質(zhì)量等指標(biāo)來(lái)衡量和引導(dǎo)。

一個(gè)重要風(fēng)向是，政策層面對(duì)于企業(yè)創(chuàng)新能力的評(píng)價(jià)，正從注重專(zhuān)利“數(shù)量”轉(zhuǎn)向注重“質(zhì)量”與“集中度”，即關(guān)注專(zhuān)利是否圍繞核心關(guān)鍵技術(shù)形成了密集、有效的保護(hù)網(wǎng)。

我特別推崇產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同式創(chuàng)新。許多創(chuàng)新源于龍頭企業(yè)的具體痛點(diǎn)，或是中小企業(yè)主動(dòng)將技術(shù)匹配鏈主需求的結(jié)果。這種以解決實(shí)際問(wèn)題為導(dǎo)向、有明確市場(chǎng)出口的創(chuàng)新，風(fēng)險(xiǎn)更低、成功率更高。建議企業(yè)家主動(dòng)與產(chǎn)業(yè)鏈主企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略級(jí)技術(shù)對(duì)話(huà)，從傳統(tǒng)的“供應(yīng)關(guān)系”升級(jí)為“創(chuàng)新共同體”。

冉濤：從10到100，組織能力是必須跨越的“隱形鴻溝”。這個(gè)階段的企業(yè)，必須學(xué)會(huì)善用人才杠桿與資本杠桿，而前提是建立一個(gè)公平、透明、高效的管理平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)就是企業(yè)的“身體素質(zhì)”——身體好，才能吸引并留住一流人才，資本也才能發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)。

過(guò)去八年我服務(wù)過(guò)百余家十億級(jí)企業(yè)，最深的體會(huì)是：從10到100的突破，本質(zhì)上是創(chuàng)始人自身角色與思維的革命——要從產(chǎn)品專(zhuān)家轉(zhuǎn)向系統(tǒng)設(shè)計(jì)師、組織建設(shè)者。

最后，我想強(qiáng)調(diào)一個(gè)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)豐富的案例——華為。華為給我們的啟示在于，真正的國(guó)際化始于“管理體系的國(guó)際化”。它在大規(guī)模走出去之前，就先引入了IBM等公司的管理體系，讓內(nèi)部運(yùn)營(yíng)語(yǔ)言與國(guó)際接軌。而很多企業(yè)是帶著完全本土化的管理方式出海，導(dǎo)致海外團(tuán)隊(duì)成為“孤島”，溝通與治理成本高昂。因此，有志于全球化的企業(yè)，應(yīng)在物理出海之前，率先完成內(nèi)部治理體系的國(guó)際化改造。

突破十億的“一字真言”

冉濤：在討論的尾聲，我想邀請(qǐng)各位以最凝練的方式，分享您心中關(guān)于“突破十億”最核心的那一點(diǎn)感悟。這不僅是總結(jié)，更是智慧的凝聚——請(qǐng)用一句話(huà)，為我們揭示那條通往未來(lái)的關(guān)鍵路徑。

秦靜：突破十億，是企業(yè)商業(yè)模式、組織能力與企業(yè)家戰(zhàn)略思維的全面升維。

黃逸強(qiáng)：主業(yè)聚焦，方向明確，戰(zhàn)略篤定，運(yùn)營(yíng)扎實(shí)。在細(xì)分領(lǐng)域做深做透，全球化品牌的目標(biāo)就不會(huì)遙遠(yuǎn)。

李新雄：路在腳下，更在同行者的智慧之中。我們將加速學(xué)習(xí)，推動(dòng)戰(zhàn)略落地，堅(jiān)定前行。

戴煜：忘掉數(shù)字，聚焦價(jià)值。做好“五個(gè)核心”，為客戶(hù)創(chuàng)造不可替代的價(jià)值，十億、百億都將是自然的里程碑。

索健瑋：打開(kāi)邊界，擁抱變化。勇于跨界創(chuàng)新，不斷拓展市場(chǎng)疆域，天花板終將觸手可破。

冉濤：“跨越10億天花板”需要一場(chǎng)從戰(zhàn)略、技術(shù)到組織、市場(chǎng)的全方位轉(zhuǎn)型升級(jí)。它要求企業(yè)家既有“仰望星空”的格局，敢于定下百億目標(biāo)；又有“腳踏實(shí)地”的韌性，沉心打磨組織、夯實(shí)管理。

最后，我謹(jǐn)代表中外管理倡議：籌建一個(gè)“十億突破管理創(chuàng)新私董會(huì)”。這是一個(gè)深度、閉門(mén)、聚焦的互助學(xué)習(xí)與資源對(duì)接平臺(tái)，旨在助力隱形冠軍完成從“產(chǎn)品領(lǐng)先”到“管理領(lǐng)先”的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型。我們將通過(guò)真實(shí)案例研討、專(zhuān)家深度輔導(dǎo)、同行經(jīng)驗(yàn)互鑒等方式，陪伴一批優(yōu)秀企業(yè)系統(tǒng)突破增長(zhǎng)瓶頸，成功實(shí)現(xiàn)從十億到百億的跨越。期待與更多有志于此的企業(yè)家同道攜手，共同成就中國(guó)隱形冠軍群星閃耀的新時(shí)代！

隱形冠軍如何跨越10億天花板？這道天花板本質(zhì)上是企業(yè)系統(tǒng)性能力的綜合考驗(yàn)，其突破并非單一維度的增長(zhǎng)，而是一場(chǎng)深刻的、全方位的轉(zhuǎn)型升級(jí)。跨越十億天花板，是隱形冠軍邁向世界級(jí)企業(yè)的“成人禮”。它呼喚企業(yè)在堅(jiān)守專(zhuān)注與匠心的基礎(chǔ)上，擁抱更廣闊的戰(zhàn)略格局、構(gòu)建更堅(jiān)實(shí)的組織底座、融入更開(kāi)放的創(chuàng)新生態(tài)，最終實(shí)現(xiàn)從“隱形冠軍”到“偉大企業(yè)”的質(zhì)變與躍遷。