1月8日，工信部《道路機動車輛生產企業(yè)及產品公告》公布了上汽大眾ID. ERA 9X申報圖，這款“德系滿級旗艦SUV”的外觀首次正式亮相。

我的同事在看到申報圖時，給出了這樣的評價：渾身“中國味”，倒有了幾分用“德系基因”造“中式旗艦”的味道。不管是對于大眾汽車來說，還是針對上汽集團而言，ID. ERA 9X這款車都很不尋常。

而與ID. ERA 9X一樣不同尋常的，還有上汽大眾汽車有限公司黨委書記、總經理陶海龍在ID. ERA 9系旗艦溝通會的判斷，他指出：中國汽車工業(yè)從2023年、2024年大幅且無序的戰(zhàn)略擴張態(tài)勢，逐步進入戰(zhàn)略調整階段，并可能進一步回歸更加理性、穩(wěn)健的發(fā)展軌道。

的確，中國汽車產業(yè)的戰(zhàn)局，在2025年進入了一個微妙的相持階段，狂飆突進的資本敘事暫時讓位于理性的價值重估。

在這一輪行業(yè)集體“深呼吸”的調整期，如上汽大眾這種傳統(tǒng)合資巨頭的一舉一動尤為引人矚目——它們能否穿越周期，不僅關乎自身存續(xù)，更在檢驗一種曾主導中國市場三十年的發(fā)展模式的生命力。

01

從“生存防御”到“價值反攻”

過去兩年，新勢力憑借顛覆性體驗和靈活打法，一度讓習慣了有序節(jié)奏的傳統(tǒng)巨頭陷入被動，價格戰(zhàn)成為最直接的洗牌手段。

對此，上汽大眾的選擇并非盲目跟風，而是構筑一道堅實的“防火墻”。陶海龍表示，2025年上汽大眾的基調是，首先穩(wěn)住燃油車業(yè)務；在與媒體的溝通中，陶海龍還反復強調，上汽大眾“必須留在牌桌上”。

其深層含義是，在新能源體系能力完全建成之前，上汽大眾絕不能因燃油車市場的潰敗而導致全局性失血。

目前來看，在燃油車領域，上汽大眾燃油車銷量仍然穩(wěn)居2025年單一品牌第一名，持續(xù)為公司貢獻超百萬輛銷售規(guī)模與寶貴的現(xiàn)金流，這也為整個公司的轉型提供了至關重要的戰(zhàn)略縱深、試錯成本和時間窗口——坦白講，這是一種清醒且務實的“生存防御”，其目的是保住參與未來游戲的基本資格。

在2025年，上汽大眾還在渠道領域打贏了另一場關鍵戰(zhàn)役：穩(wěn)住了終端價格體系，修復了渠道的健康度與盈利能力，并成功吸引了176家理念契合的“新鮮血液”經銷商加盟——這也為接下來上汽大眾即將到來的、史無前例的新能源產品大年，提前鋪設好了快速通路。

然而，防御絕非目的，甚至不能成為長期策略。

上汽大眾在2025年另一基調是，緊跟中國汽車工業(yè)發(fā)展步伐，推動智能化、電動化產品落地。

ID. ERA 9X傳遞出的信號則更為強烈：上汽大眾已不滿足于“留在牌桌”，而是要憑借一套新的打法“重新洗牌”，奪回定義市場價值的主動權。

這便引出了其戰(zhàn)略敘事的核心概念——“合資2.0”，這也是陶海龍的關鍵定義。

這個概念的深刻性，在于它坦誠解剖了傳統(tǒng)合資模式的局限性：合資車企過往的成功，很大程度上建立在“技術引進+本土化適配”的模式上，產品本質是歐美日（參數丨圖片）韓思維的“舶來品”，中方團隊的核心任務在于適配，而非定義。

陶海龍指出，當中國已成為全球汽車科技迭代、供應鏈創(chuàng)新與消費趨勢的策源地時，這種“我們有什么就賣什么”的模式已然失靈。

上汽大眾汽車有限公司 黨委書記、總經理陶海龍

“合資2.0”的本質，是研發(fā)主權與產品定義權的歷史性重構，它要求將中國用戶的深度訴求、市場的瞬息萬變，從產品概念誕生的最初一公里，就深度注入開發(fā)流程中。

因此，上汽大眾引入IPD（集成產品開發(fā)）、IPMS（集成產品營銷與銷售）等源自華為等科技巨頭的流程體系，這絕非簡單的管理工具套用，而是打算對上汽大眾這個龐然大物的思維模式進行深刻改造，目標是將整個組織從“生產導向”和“技術導向”，徹底扭轉為“市場與用戶導向”。

02

ID. ERA 9X將是“體系能力”的試金石

當然，所有宏大的戰(zhàn)略敘事，最終都需要產品的硬核落地來承載與驗證。

ID. ERA 9X被賦予“德系滿級旗艦SUV”和“合資2.0開山之作”的雙重標簽，這意味著它必須同時肩負兩個艱巨使命：在外部市場上，樹立全新的技術價值標桿，挑戰(zhàn)現(xiàn)有格局；在體系內部，成為檢驗全新研發(fā)與協(xié)作模式有效性的試金石。

其一，ID. ERA 9X必須直面高端新能源市場，尤其是增程SUV領域最尖銳的用戶質疑與技術痛點。

當前，增程技術的用戶體驗存在一個公認的“阿喀琉斯之踵”：車輛在電池電量耗盡（虧電）后，依賴增程器發(fā)電驅動時，往往出現(xiàn)動力性能顯著衰減、發(fā)動機噪音振動（NVH）增大、發(fā)電效率下降導致“保不住電”的窘境。

陶海龍沒有回避這個行業(yè)“潛規(guī)則”，他指出，由于缺乏針對增程工況專項開發(fā)的高性能發(fā)動機，許多車企只能“有什么發(fā)動機就用什么”，進行妥協(xié)性適配，導致“滿電一條龍，虧電一條蟲”的體驗割裂。

上汽大眾的應對策略，體現(xiàn)了一種典型的“德系工程思維”——對核心基礎模塊進行不計成本的極致打磨。他們并未簡單地將現(xiàn)有的EA211發(fā)動機“移植”過來，而是對其進行深度專屬開發(fā)，應用了深度米勒循環(huán)等先進技術，針對增程器最常運行的高效區(qū)間進行精細化標定與優(yōu)化。

陶海龍宣稱的目標是，將虧電狀態(tài)下的性能衰減控制在5%以內，追求全工況下的“體驗一致性”。

上汽大眾汽車有限公司銷售與市場執(zhí)行副總經理傅強將ID. ERA 9X的動力系統(tǒng)譽為由“地表最強增程器”構成的“黃金超混系統(tǒng)”，其意圖非常明確：要在新勢力們普遍強調“冰箱彩電大沙發(fā)”的顯性體驗競賽之外，重新將“頂級機械素質”、“全域可靠”與“全場景安全”拉回高端新能源車的核心價值討論區(qū)，構筑一道深厚的技術護城河。

上汽大眾汽車有限公司 銷售與市場執(zhí)行副總經理傅強

其二，ID. ERA 9X更是檢驗“合資2.0”這套新體系成色的試金石。

傅強透露，該車將搭載“10項行業(yè)首發(fā)及30項行業(yè)領先技術”，涵蓋智能駕駛、智能座艙、底盤控制、電氣架構等全域。

這龐大而復雜的技術集成背后，是對上汽大眾全新組織協(xié)作能力、供應鏈整合能力和技術消化創(chuàng)新能力的終極考驗。

以智能駕駛為例，上汽大眾與Momenta的合作，絕非簡單的供應商采購關系（黑盒交付），而是基于大眾集團全球統(tǒng)一的安全標準、測試驗證體系與功能定義，進行的深度聯(lián)合開發(fā)（白盒或灰盒合作）。

這意味著上汽大眾的工程師團隊必須深度介入，不僅提出需求，更要共同定義技術標準、測試標準，并將外部伙伴的前沿算法，與自身積累深厚的底盤調校、動力控制、車身電子及人機交互系統(tǒng)進行深度、無縫的融合。

從過去的“閉門引進、本土適配”到現(xiàn)在的“開門融合、聯(lián)合創(chuàng)新”，這其中涉及的組織文化摩擦、知識結構重構、決策流程變革與知識產權分享，其復雜性與挑戰(zhàn)性遠超外界的想象。

ID. ERA 9X能否真正實現(xiàn)“融合全球頂級供應鏈與中國速度創(chuàng)新”，做到“1+1>2”的體驗提升，而不僅僅是技術參數的堆砌，將是衡量上汽大眾體系轉型是否取得實質性成功的一把尺子。

03

水面之下的“驚險一躍”

產品的驚艷亮相，只是冰山露出水面的一角，水下的龐大基座——企業(yè)內部的體系與文化——才是決定航向與續(xù)航力的關鍵。

陶海龍將文化與理念變革稱為“第二象限事務”——即重要但不緊急，而這恰恰是許多企業(yè)轉型最終流于形式或半途而廢的根源。

他坦言，這種觸及靈魂的變革，其驅動力必須來自最高管理層，并需要將價值觀提升到指導一切經營行為的“綱領”高度。

例如，在用戶方面，上汽大眾必須構建一個與“進取、可靠、貼心”新品牌價值同頻共振的渠道生態(tài)，確保從展廳體驗到售后服務最后一公里的用戶觸點，不發(fā)生價值觀的扭曲或衰減，形成統(tǒng)一的品牌合力。

當然，上汽大眾更深層、更關鍵的變革，在于研發(fā)與市場響應機制轉變——建立GTM（Go To Market，產品到市場）組織，打破傳統(tǒng)的部門墻和序列式流程，讓研發(fā)、市場、銷售、質量、供應鏈等職能圍繞具體產品線，形成一個個快速響應、緊密協(xié)同的“特種作戰(zhàn)單元”。

陶海龍舉了一個頗具沖擊力的例子：即便在項目開發(fā)后期、模具即將凍結的階段，他仍在追問團隊“這個地方還能不能改？為什么不能改？”，甚至要求“拆解實物進行驗證”。

這種對產品極致體驗近乎偏執(zhí)的追求，以及在開發(fā)過程中不斷挑戰(zhàn)團隊思考“產品的‘獨特、唯一、最’在哪里”的鞭策，都強烈指向一個目標——將傳統(tǒng)大型汽車企業(yè)往往難以避免的流程僵化、決策鏈條漫長、部門利益優(yōu)先的弊端，徹底扭轉為一支能夠快速迭代、直面用戶痛點、敢于追求極致體驗的敏捷型產品團隊。

這無疑是上汽大眾面向“軟件定義汽車”和“用戶直聯(lián)”新時代的一次組織層面的“驚險一躍”。成功與否，直接決定了未來ID. ERA序列乃至所有新產品，是否真的能具備與新勢力乃至不斷進化的中國品牌正面抗衡的“市場嗅覺”與“迭代速度”。

04

在清醒認知中重塑品牌

在ID. ERA 9系旗艦溝通會中，陶海龍一直保持著一種審慎的樂觀與基于清醒認知的信心。

在《汽車通訊社》看來，這種信心并非源于過往輝煌帶來的，而是建立在三個層面的深刻洞察與務實布局之上。

其一，是對自身核心“長板”的再確認與現(xiàn)代化表達。

上汽大眾深知，“德系工藝”、“安全可靠”、“扎實穩(wěn)健”是其歷經四十年積淀的最寶貴品牌資產，但在智能化、電動化浪潮席卷的今天，這些詞匯需要新的技術載體和用戶體驗來重新詮釋，否則就會淪為蒼白的口號。

ID. ERA 9X通過專為增程深度開發(fā)的動力系統(tǒng)、超400公里的長純電續(xù)航、全域的主被動安全設計以及嚴苛的耐久品質驗證，試圖將“可靠”從一種朦朧的市場印象，轉化為可量化、可對比、可感知的技術優(yōu)勢與長期使用價值。

陶海龍強調，即使在當前部分消費者可能更關注顯性配置和娛樂功能的背景下，上汽大眾仍將毫不動搖地堅持在安全、操控與耐久性上的底線。

其二，是對目標用戶市場的精細化分層與精準溝通策略。

傅強將ID. ERA 9X的潛在客戶劃分為兩大類：一類是傳統(tǒng)“德系品質”的擁躉，信任大眾的工程實力與品牌底蘊；另一類是追求前沿科技與智能體驗的“新一代”消費者。這決定了其市場溝通不能是單一維度的“技術流”或“體驗流”。

因此，他們規(guī)劃了從冬季極限環(huán)境測試、專項技術深度發(fā)布會，到預售發(fā)布、正式上市的分階段、有節(jié)奏的溝通戰(zhàn)役。

針對不同人群，運用差異化的溝通語言和渠道：對前者，深入解讀“黃金超混系統(tǒng)”的技術原理與可靠性和一致性優(yōu)勢；對后者，則重點引爆其在智能駕駛、智能座艙上的“滿配”實力與場景化體驗。

其三，是對“體系能力”最終決定長期勝負的堅定信念。

無論是產品定義的前瞻性與主動權、對全球及中國頂尖供應鏈的深度合作與管理能力，還是覆蓋用戶全生命周期的服務與價值經營能力，上汽大眾正在著力構建的，是一個超越依賴單一爆款產品、能夠持續(xù)、穩(wěn)定、高效地輸出高質量新能源產品與服務的系統(tǒng)性優(yōu)勢。

傅強所言“不出眾就出局”，其背后的底氣，正是源于對這場圍繞體系能力建設的“持久戰(zhàn)”的持續(xù)且巨大的投入。

ID. ERA 9X是這場戰(zhàn)役的關鍵一役，但絕非終局。