2026 年 1 月 7 日，地方知名超市新橙源味官方公眾號(hào)發(fā)布閉店公告，稱因業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整，部分門店將于 1 月 18 日至 2 月初陸續(xù)停止?fàn)I業(yè)。消息一出，常州多家門店當(dāng)晚即現(xiàn)搶購(gòu)熱潮，貨架被迅速搬空。

店員透露，全部門店實(shí)際將經(jīng)營(yíng)至 1 月 31 日后徹底關(guān)閉，目前正開展全場(chǎng) 7 折清倉(cāng)活動(dòng)，會(huì)員積分與儲(chǔ)值卡需盡快核銷。這場(chǎng)突如其來的閉店，讓依賴其 “晚七點(diǎn)折扣生鮮” 的社區(qū)居民措手不及，也為這家曾被視為 “社區(qū)生鮮標(biāo)桿” 的區(qū)域品牌畫上了倉(cāng)促的句點(diǎn)。

回顧 2022 年，新橙源味曾雄心勃勃宣布在蘇錫常布局近百家門店，目標(biāo)成為長(zhǎng)三角社區(qū)生鮮領(lǐng)導(dǎo)者。然而截至閉店前，其在常州、無錫、蘇州、上海等地僅運(yùn)營(yíng) 20 余家門店，從擴(kuò)張藍(lán)圖到全線撤退，短短三年間的境遇轉(zhuǎn)折，折射出區(qū)域零售在巨頭擠壓下的生存困境。

作為以 “生鮮食品超市 + 市集文化” 為特色的品牌，新橙源味的生鮮品類占比高達(dá) 65%，SKU 約 2000-2400 支，精準(zhǔn)匹配家庭一日三餐需求。采購(gòu)團(tuán)隊(duì)深入東山枇杷、陽山水蜜桃等產(chǎn)地直采，與山姆、Costco 供應(yīng)商達(dá)成合作，牛肉、有機(jī)蔬菜等品質(zhì)對(duì)標(biāo)高端商超，更推出無理由退換貨服務(wù)，因此被顧客親切稱為 “家門口的小山姆”。

門店結(jié)合 24 節(jié)氣上新時(shí)令商品，自研小程序主打預(yù)售自提，河楓御景店預(yù)售業(yè)務(wù)曾占銷售額 40%，實(shí)現(xiàn) “線上下單引流、到店帶動(dòng)復(fù)購(gòu)” 的良性循環(huán)。

除了商品力，新橙源味的社區(qū)黏性構(gòu)建也曾是核心優(yōu)勢(shì)。早 7 點(diǎn)到晚 10 點(diǎn)的全時(shí)段營(yíng)業(yè)、周三會(huì)員日折扣、每月親子互動(dòng)與烹飪課堂等活動(dòng)，讓門店超越了單純的購(gòu)物場(chǎng)所；休息區(qū)、寵物等待區(qū)的設(shè)置，店員對(duì)常客的熟稔關(guān)懷，線上社群對(duì) “三餐冷暖” 的實(shí)時(shí)互動(dòng)，再加上與銀絲面館、王興記等老字號(hào)的聯(lián)名產(chǎn)品，使其成為居民 “廚房外延” 的信賴之選。

但這樣的 “社區(qū)溫度”，終究沒能抵御市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷。近年來，常州零售市場(chǎng)迎來巨頭混戰(zhàn)，截至 2025 年，盒馬已布局 20 余家門店，山姆、奧樂齊、麥德龍 M 會(huì)員店等加速下沉，憑借規(guī)模效應(yīng)帶來的低價(jià)策略、強(qiáng)大供應(yīng)鏈和高效到家服務(wù)，持續(xù)分流客源。

新橙源味雖主打 “近場(chǎng)便利”，但在價(jià)格敏感度極高的生鮮領(lǐng)域，難以對(duì)抗巨頭的成本優(yōu)勢(shì)，中間定位陷入尷尬 —— 定價(jià)高于普通菜場(chǎng)和便利店，中高端客群又被山姆、盒馬鎖定，大眾客群轉(zhuǎn)向折扣店。

內(nèi)部成本壓力同樣不容忽視。300-500 平米的門店模型雖精準(zhǔn)，但租金、人力及冷鏈成本居高不下，疊加線上到家業(yè)務(wù)的行業(yè)性虧損，在未獲得外部融資的情況下，單靠自身經(jīng)營(yíng)難以支撐長(zhǎng)期損耗。

此次閉店公告中，品牌明確線上服務(wù)運(yùn)營(yíng)至 2 月 10 日，儲(chǔ)值卡、提貨券可正常使用，盡力降低顧客損失，但仍引發(fā)行業(yè)對(duì)區(qū)域品牌抗風(fēng)險(xiǎn)能力的深思。

新橙源味的退場(chǎng)，為區(qū)域超市的生存提供了重要啟示。其一，深耕不可復(fù)制的本地化是核心競(jìng)爭(zhēng)力，需持續(xù)挖掘本土地理標(biāo)志產(chǎn)品、老字號(hào)聯(lián)名等特色資源，避免與巨頭正面同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，精準(zhǔn)聚焦細(xì)分客群；其二，要平衡輕資產(chǎn)模式與數(shù)字化投入，借鑒預(yù)售自提等成功經(jīng)驗(yàn)，通過小程序、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等輕量化工具降低庫(kù)存損耗，同時(shí)保留到店體驗(yàn)的核心優(yōu)勢(shì)；其三，強(qiáng)化 “人、貨、場(chǎng)” 的情感連接，通過代收快遞、便民服務(wù)等附加價(jià)值，讓門店成為不可替代的社區(qū)生活節(jié)點(diǎn)。

當(dāng)新橙源味的貨架逐漸空置，留下的不僅是消費(fèi)者的惋惜，更是零售行業(yè)關(guān)于效率與溫度、規(guī)模與特色的深刻叩問。在巨頭林立的市場(chǎng)中，區(qū)域超市唯有找準(zhǔn)差異化定位、嚴(yán)控成本、筑牢社區(qū)黏性，才能在競(jìng)爭(zhēng)中找到生存空間。

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