2026年的1月7日，宜家中國發(fā)布公告：自2月2日起停止運營包括上海寶山、廣州番禺、天津中北、南通等7家線下門店。

與此同時，宜家也提到將從過去的“規(guī)模擴張”開始轉向區(qū)域的“精準深耕”，將會以北京和深圳作為重點的市場進行探索，在接下來兩年內開設超過10家小型門店。

為什么過去在每一個區(qū)域市場開設新店都能引起大消費者狂熱追捧的宜家，走到今天，開始逐漸變得不靈了呢？

大店模式，尾大不調的痛苦

宜家的大店模式曾是其成功的基石，但在當前市場環(huán)境下，卻面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。

（1）運營成本高企，坪效持續(xù)承壓

宜家的大店模式需要巨大的物業(yè)面積和倉儲的空間。

以即將關閉的上海寶山商場為例，其營業(yè)面積達到了驚人的55,000多平方米，是亞洲最大的宜家商場之一。

這種“藍盒子”雖然能夠提供沉浸式的體驗，但租金、人力、水電等固定成本也是居高不下的。

更為關鍵的是，大店模式通常位于城市的郊區(qū)，消費者需要長途跋涉才能到達，這導致消費者購買的頻次比較低，獲客的成本也比較高。

數(shù)據(jù)顯示，宜家在中國市場的銷售額從2019年巔峰期的157.1億元已經滑落至2024年財年的111.5億元，縮水達到近30%，全球利潤也在2024年遭遇的腰斬，同比暴跌46.5%。

業(yè)績的下滑與大店模式的運營效率直線下降有著密切的關系。

（2）消費習慣變遷，大店吸引力逐步減弱

新一代年輕消費者的消費習慣已經發(fā)生了根本性的變化，他們更傾向于在“線上瀏覽+線下體驗+即時配送”的全渠道運營模式，而非專程驅車前往郊區(qū)的“目的地式消費”。

雖然宜家也在加速數(shù)字化轉型，但其線上的整體布局卻相對較晚。

2008年創(chuàng)始人坎普拉德否決了線上化，直到2018年才開通線上商城，2020年才開始上線在中國區(qū)域的天貓旗艦店。

這種對于線上的嚴重滯后，直接導致了宜家錯失了電商發(fā)展的黃金時間。

（3）競爭格局重塑，護城河被持續(xù)侵蝕

宜家曾經引以為傲的"低價+設計"護城河正在被本土品牌侵蝕。

顧家家居、索菲亞、林氏木業(yè)等中國本土品牌開始憑借更貼合本土審美的設計、更靈活的定制服務以及更具有競爭力的價格，搶占了大量的市場份額，而全屋定制的普及則對宜家標準化的產品構成了最直接的挑戰(zhàn)。

更為關鍵的是，本土品牌能夠通過直播電商、小紅書等內容平臺直接觸達終端消費者，從產品設計到上架僅需7天，而宜家的整個新品開發(fā)周期相對較長，在審美需求快速變化的中國市場，顯得“慢了半拍?！?/p>

為什么開始轉向精準的深耕？

宜家此次戰(zhàn)略調整的核心在于要從過去的“廣撒網”開始轉向“重點突破。”

(1)聚焦北京和深圳

關閉業(yè)績不佳或者位置比較偏遠的門店，將更多的資源投向更具有市場潛力的市場。

整個戰(zhàn)略調整中，選擇北京和深圳作為其重點市場，正是看中了這兩個城市的高消費能力和家具的需求密度，通過聚焦一些核心城市的業(yè)務，宜家能夠以更少的門店覆蓋更多的高價值的消費者，進而實現(xiàn)更高的坪效和投資回報率。

(2)深耕存量市場

中國的家居市場早已經進入了一個存量競爭的時代。

目前宜家在中國內地共擁有37家門店，覆蓋29個城市，與其盲目擴展到一些新城市，不如深耕現(xiàn)有的布局。

通過一些小型門店、設計訂購中心等更靈活的業(yè)態(tài)，更加貼近消費者的生活圈，這種由外而內的戰(zhàn)略轉變，某種程度上更符合當前零售行業(yè)從增量市場到存量市場的普遍發(fā)展趨勢。

(3)線上線下融合

宜家最新的戰(zhàn)略規(guī)劃當中，提到了正在構建包括線上商城、APP、天貓旗艦店、京東旗艦店等在內的全渠道的生態(tài)系統(tǒng)。

宜家在關閉部分線下門店的同時，加強了線上布局，并對現(xiàn)有商場進行投資，這種線上+線下的融合模式，可以更好地滿足消費者“隨時、隨地、隨心”的購物需求。

為什么開始注重小門店的戰(zhàn)略價值？

宜家的整個戰(zhàn)略規(guī)劃當中還提到了，在未來兩年內將開設超過10余家的小型門店，這一決策的背后其實有著深層的戰(zhàn)略考量。

(1)更貼近消費者，降低獲客成本

小型門店通常位于城市的核心商圈或者是社區(qū)，那么其離消費者的距離就會更近，能夠實現(xiàn)高頻次的觸達。

與郊區(qū)的“目的地式消費”不同，小門店更適合“即買即走”的消費場景，能夠有效地降低獲客成本，提升品牌產品的復購率，宜家東莞商場和北京通州商場的選址正是這一戰(zhàn)略的考慮。

(2)更靈活的經營，降低運營的風險。

小型門店的面積大部分在3000~8500平方米左右，遠小于傳統(tǒng)大店的4萬平方米。

這種“輕資產”的模式能夠降低品牌的租金壓力，提高其運營的坪效，同時更容易根據(jù)市場的變化進行快節(jié)奏的調整，即便某個門店的業(yè)績不佳，其關閉成本也將也遠遠低于大店，大大降低了門店的運營風險。

(3)更精準的定位，提升運營效率。

小型門店還可以根據(jù)所在商圈的特點，精準的定位品牌的目標客群，提供更符合當?shù)匦枨蟮漠a品和服務。

比如在年輕人聚集的商圈，可以主打小戶型的家具和智能家居；在家庭社區(qū)，可以側重于兒童家具和收納的解決方案。

這種“千店千面”的運營策略，能夠更好地滿足消費者的個性化需求。

零售的人貨場，從“大而全”到“小而精”

宜家的戰(zhàn)略調整，本質上是人、貨、場三個要素的一種重構。

首先，是人的變化。

消費者從“低頻次、高客單”轉向“高頻次、低客單”，更看重門店的便利性和及時性。

宜家可以通過小型門店和線上渠道，更加貼近消費者的生活圈子，滿足碎片化、場景化的消費需求。

其次，是貨的調整。

從過去的“全品類、標準化”開始轉向“精選品、個性化”。

小型門店不需要陳列所有的產品，而是聚焦核心品類和暢銷品，通過設計訂購中心等等種種方式為消費者提供定制化的服務解決方案。

最后，是場的重塑。

從過去“郊區(qū)大店、目的地消費”轉向“城市小店和社區(qū)消費”。

小型門店會更加注重消費者的體驗和便利，通過一些數(shù)字化工具，比如AR試妝、在線設計等等，提升整個服務效率，實現(xiàn)線上和線下的融合。

結語

宜家的轉型之路并非一帆風順。

此前，其上海金山城市店和楊浦店在運營2-3年后，也關閉了。

小店模式，在中國的市場依然面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，高昂的租金成本與有限的坪效使得這種試驗田可能難以為繼。

然而，對于宜家而言，其依然擁有強大的護城河：全球化的供應鏈網絡、品牌的認知度、產品的設計能力，都是競爭對手短期內很難以復制的優(yōu)勢。

通過“大店優(yōu)化+小店生根+線上強化”的組合拳，宜家也持續(xù)在探索。

從1998年開始進入中國市場到如今戰(zhàn)略調整，宜家的故事告訴我們：在快速變化的零售環(huán)境當中，沒有一成不變的成功模式，只有持續(xù)創(chuàng)新、貼近消費者，擁抱變化，才能在激烈的市場競爭當中立于不敗之地。（完）

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