受 訪| 宮玉振北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授，BiMBA商學(xué)院副院長

采 訪| 齊卿

在AI時(shí)代，企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的工商管理理論在應(yīng)對(duì)極端不確定性時(shí)顯現(xiàn)出局限性，而軍隊(duì)在極端環(huán)境下的管理經(jīng)驗(yàn)為現(xiàn)代企業(yè)，尤其是處于AI浪潮中的組織提供了寶貴啟示。軍事與商業(yè)，這兩個(gè)看似迥異的領(lǐng)域，在應(yīng)對(duì)不確定性、建立韌性組織和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面有著深刻的共通之處。

AI時(shí)代，企業(yè)如何打造自己的“特種部隊(duì)”？本刊研究總監(jiān)齊卿，就此話題專訪了北京大學(xué)國家發(fā)展研究院宮玉振教授。希望本文能為企業(yè)提供有益的借鑒。

軍事與商業(yè)：極端環(huán)境下的管理智慧

軍隊(duì)與企業(yè)最大的區(qū)別在于環(huán)境本質(zhì)。傳統(tǒng)工商管理理論建立在相對(duì)穩(wěn)定、可預(yù)測(cè)的環(huán)境假設(shè)之上，追求效率和利潤最大化。而軍隊(duì)則天然面對(duì)極端不確定性、高壓力與生死考驗(yàn)，其核心目標(biāo)是生存和勝利。這種環(huán)境差異塑造了軍隊(duì)獨(dú)特的管理特質(zhì)，恰好是當(dāng)今“烏卡時(shí)代”(VUCA)企業(yè)所迫切需要的。

軍事戰(zhàn)略家克勞塞維茨提出的“戰(zhàn)場(chǎng)迷霧”概念，精準(zhǔn)描述了軍隊(duì)必須在信息不完整、時(shí)間緊迫、壓力巨大的情況下做出決策并取得勝利的現(xiàn)實(shí)。這種能力在黑天鵝事件頻發(fā)的今天顯得尤為珍貴。傳統(tǒng)工商管理理論傾向于用復(fù)雜預(yù)測(cè)模型和詳細(xì)規(guī)劃來消除不確定性，但當(dāng)真正的黑天鵝出現(xiàn)時(shí)，這套體系往往會(huì)失靈。軍隊(duì)則教會(huì)我們?nèi)绾谓邮懿?yīng)對(duì)極端不確定性，而非試圖完全消除它。

軍隊(duì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的理解也超越了傳統(tǒng)工商管理理論。在軍隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)力意味著深刻的責(zé)任。將軍的決策直接關(guān)系到下屬生死，這種責(zé)任深度塑造了軍隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)：值得他人托付生命。

從組織角度看，軍隊(duì)打造的是命運(yùn)共同體，而非利益共同體。士兵必須將自己的后背甚至生命毫無保留地交給戰(zhàn)友，這種基于生存的信任超越了企業(yè)中基于KPI的協(xié)作關(guān)系。軍隊(duì)還特別重視韌性——面對(duì)失敗、壓力和最嚴(yán)苛的環(huán)境，能在崩潰邊緣恢復(fù)并繼續(xù)前進(jìn)的能力，正是當(dāng)今企業(yè)需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

軍隊(duì)?wèi)?zhàn)略的另一個(gè)特點(diǎn)是簡(jiǎn)潔清晰。軍事戰(zhàn)略必須讓所有人都能立即理解，戰(zhàn)略意圖必須穿透所有層級(jí)。

SAS組織架構(gòu)：

AI時(shí)代的組織范式

英國特種空勤團(tuán)(Special Air Service，簡(jiǎn)稱SAS )作為一支特種部隊(duì)，其運(yùn)作環(huán)境與AI時(shí)代企業(yè)面臨的狀況高度相似。SAS在高度不確定、信息極其復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)極大、變化極快的環(huán)境中執(zhí)行任務(wù)，這種環(huán)境特征恰恰類似于當(dāng)今AI時(shí)代企業(yè)的現(xiàn)實(shí)處境。從SAS的組織架構(gòu)中，企業(yè)可以汲取諸多寶貴經(jīng)驗(yàn)，為構(gòu)建適應(yīng)AI時(shí)代的新組織形態(tài)提供指南。

首先，從管理哲學(xué)層面，必須實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的“命令和控制”到“意圖和信任”的根本性轉(zhuǎn)變。SAS的上級(jí)不會(huì)下達(dá)每一步的具體命令和指令，而是只提供戰(zhàn)略意圖——明確最終目標(biāo)，闡明為何要達(dá)成這一目標(biāo)，以及設(shè)定行動(dòng)邊界，如時(shí)間限制、規(guī)則限制和資源限制。總部的唯一職能是保證作戰(zhàn)中隊(duì)能夠更自由、更高效地完成任務(wù)，而非干預(yù)具體執(zhí)行。這種管理模式要求領(lǐng)導(dǎo)者角色發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的“指揮官”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百Y源協(xié)調(diào)者”和“意圖提供者”。領(lǐng)導(dǎo)者需要清晰傳達(dá)戰(zhàn)略意圖，協(xié)調(diào)必要資源，同時(shí)充分信任團(tuán)隊(duì)在理解意圖后能夠自主找到最佳執(zhí)行路徑。

其次，SAS以四人巡邏組為基本作戰(zhàn)單元，這些小單元可根據(jù)任務(wù)需要靈活組建成更大的隊(duì)伍。每個(gè)小單元高度自治，但共享指揮意圖、保持緊密通信、擁有多元技能并相互配合。這一架構(gòu)對(duì)AI時(shí)代的企業(yè)具有深刻的借鑒價(jià)值：在AI時(shí)代，企業(yè)應(yīng)圍繞市場(chǎng)、客戶或產(chǎn)品組建小型特遣隊(duì)，充分授權(quán)，讓這些小團(tuán)隊(duì)成為獨(dú)立的作戰(zhàn)單元。AI多智能體等技術(shù)能夠?yàn)檫@些小團(tuán)隊(duì)提供強(qiáng)大支持，通過數(shù)據(jù)分析平臺(tái)、自動(dòng)化流程和預(yù)測(cè)模型，大大增強(qiáng)小團(tuán)隊(duì)的決策與執(zhí)行能力，使其能夠像特種部隊(duì)一樣快速感知市場(chǎng)、做出決策并立即執(zhí)行。

再次，SAS采用任務(wù)導(dǎo)向的動(dòng)態(tài)編組方式。團(tuán)隊(duì)根據(jù)任務(wù)需要臨時(shí)組建，任務(wù)一旦完成，團(tuán)隊(duì)即解散，成員回到資源池或進(jìn)入新任務(wù)。這種模式打破了傳統(tǒng)部門墻，實(shí)現(xiàn)了真正的組織敏捷性。對(duì)企業(yè)而言，這意味著根據(jù)項(xiàng)目需要組建跨職能團(tuán)隊(duì)，任務(wù)完成后成員可回到原部門或加入新項(xiàng)目，從而避免僵化的組織結(jié)構(gòu)阻礙創(chuàng)新和響應(yīng)速度。

在人才選拔方面，SAS強(qiáng)調(diào)“潛能大于技能”。他們考察候選人的核心素質(zhì)包括好奇心、學(xué)習(xí)能力、協(xié)作能力和心理韌性，而非僅關(guān)注專業(yè)技能。這一點(diǎn)在AI時(shí)代尤為重要——技能可能很快過時(shí)，但學(xué)習(xí)潛能和適應(yīng)能力是永恒的。SAS在選拔過程中特別看重個(gè)體在極端壓力下能否獨(dú)立思考、主動(dòng)協(xié)作、情緒穩(wěn)定以及對(duì)團(tuán)隊(duì)有承諾。對(duì)于企業(yè)而言，這意味著重新定義文化契合度，尋找認(rèn)同核心價(jià)值且具備負(fù)責(zé)任個(gè)性的人才，而非簡(jiǎn)單追求與領(lǐng)導(dǎo)者相似或盲目服從的員工。

選拔之后，SAS通過高強(qiáng)度訓(xùn)練不斷提升團(tuán)隊(duì)能力，建立“簡(jiǎn)報(bào)—行動(dòng)—復(fù)盤”的閉環(huán)機(jī)制。每次行動(dòng)前進(jìn)行詳細(xì)任務(wù)簡(jiǎn)報(bào)，確保每個(gè)人都理解任務(wù)目標(biāo)、分工職責(zé)；行動(dòng)后立即進(jìn)行無等級(jí)、不記名的復(fù)盤，找出問題并吸取教訓(xùn)。在AI時(shí)代，企業(yè)可以利用技術(shù)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析、客戶反饋和市場(chǎng)結(jié)果評(píng)估，生成自動(dòng)洞察，為復(fù)盤提供更高效的支持，加速將個(gè)體經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為組織智慧。

SAS的組織文化也值得企業(yè)借鑒。在這個(gè)組織中，領(lǐng)導(dǎo)不擺架子，“誰擺譜誰走人”。他們尊重專業(yè)能力而非職位頭銜，成功歸于團(tuán)隊(duì)，失敗共同承擔(dān)。這種文化特別適合AI時(shí)代的組織——淡化層級(jí)、強(qiáng)化使命，使團(tuán)隊(duì)成員為共同目標(biāo)奮斗。SAS的成員身上有強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和認(rèn)同感，這種精神層面的激勵(lì)遠(yuǎn)超過物質(zhì)回報(bào)和職位晉升。它們?yōu)橛袀€(gè)性的人提供個(gè)性化平臺(tái)，讓每個(gè)成員能在充分展現(xiàn)個(gè)性和能力的過程中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，這恰恰是頂尖人才最看重的。

領(lǐng)導(dǎo)力與韌性：應(yīng)對(duì)不確定性的核心能力

在極端環(huán)境下，韌性已成為領(lǐng)導(dǎo)力的核心組成部分。SAS的格言是“勇者必勝”，但組織深知不可能永遠(yuǎn)勝利。真正的領(lǐng)導(dǎo)力不僅體現(xiàn)在順境中的指揮，更體現(xiàn)在逆境中的韌性和復(fù)原能力。韌性領(lǐng)導(dǎo)力可分為三個(gè)層面：個(gè)人韌性、團(tuán)隊(duì)韌性和組織韌性，這三個(gè)層面相互支持、共同作用。

個(gè)人韌性是基礎(chǔ)，表現(xiàn)為情緒極其穩(wěn)定、復(fù)原力極強(qiáng)、能從失敗中快速學(xué)習(xí)的能力。SAS長達(dá)6個(gè)月的嚴(yán)苛選拔過程正是為了篩選出具備這些特質(zhì)的人才。在高壓環(huán)境下，能否保持冷靜思考、不受情緒干擾、迅速從挫折中恢復(fù)，決定了個(gè)人乃至整個(gè)團(tuán)隊(duì)的生存能力。在AI時(shí)代，技術(shù)迭代加速，市場(chǎng)變化無常，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備強(qiáng)大的個(gè)人韌性，才能在不確定性中保持清晰判斷。

團(tuán)隊(duì)韌性則體現(xiàn)為成員間的相互支持系統(tǒng)。在SAS中，當(dāng)一個(gè)人受傷或失敗時(shí)，其他成員會(huì)全力協(xié)助其恢復(fù)，這種團(tuán)隊(duì)韌性為個(gè)體提供了強(qiáng)大的心理支持。團(tuán)隊(duì)成員相互信任，深知在困難時(shí)刻會(huì)得到隊(duì)友的支持，這種安全感使他們敢于冒險(xiǎn)、勇于嘗試。在企業(yè)中，建立這種相互支持的團(tuán)隊(duì)文化，能夠讓成員在面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)更有勇氣，也更容易從失敗中恢復(fù)。

組織韌性更為關(guān)鍵，表現(xiàn)為對(duì)環(huán)境變化的整體適應(yīng)能力。韌性領(lǐng)導(dǎo)力的核心轉(zhuǎn)變是從“提供穩(wěn)定”轉(zhuǎn)向“駕馭混亂”。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力模式試圖為組織創(chuàng)造穩(wěn)定、可預(yù)測(cè)的環(huán)境，但在今天的烏卡時(shí)代，這已不再可行。韌性組織像能經(jīng)受風(fēng)浪的船只，而非尋求風(fēng)平浪靜的港灣。當(dāng)黑天鵝事件出現(xiàn)時(shí)，韌性組織不會(huì)癱瘓，而是可以持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至能從中獲益。

韌性領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界是“反脆弱”——不僅不被波動(dòng)、壓力、挑戰(zhàn)和不確定性所傷害，反而能從中獲益并不斷成長。在AI時(shí)代，技術(shù)迭代加速，沒有人能永遠(yuǎn)正確。快速失敗、快速學(xué)習(xí)成為個(gè)人的必備能力。SAS的理念是“失敗不可怕，每一次失敗都是成長的開始”。領(lǐng)導(dǎo)者需要?jiǎng)?chuàng)造一種文化，讓團(tuán)隊(duì)成員敢于嘗試、不懼失敗，并從每次失敗中汲取教訓(xùn)。

分布式、去中心化的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)是構(gòu)建韌性組織的關(guān)鍵。在SAS中，每個(gè)成員都具備多元技能，能夠在需要時(shí)承擔(dān)不同角色。這種能力分布在組織各處，確保局部失敗不會(huì)導(dǎo)致全局崩潰。當(dāng)一個(gè)小組受損，其他具備同樣能力的小組可以迅速補(bǔ)位。在企業(yè)中，培養(yǎng)多技能人才、建立去中心化的決策機(jī)制，能夠顯著提升組織韌性，使其在面對(duì)不確定性時(shí)更具適應(yīng)能力。

個(gè)性與團(tuán)隊(duì)：平衡之道

SAS最令人驚嘆的成就之一是解決了個(gè)性與團(tuán)隊(duì)之間的根本矛盾。它能將極其獨(dú)立、具有主見的個(gè)體凝聚成高度自律、協(xié)同一致的團(tuán)隊(duì)。這種平衡對(duì)于當(dāng)今強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新與協(xié)作并重的企業(yè)尤其重要，為如何在保持個(gè)體創(chuàng)造力的同時(shí)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)同提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)。

首先，選拔環(huán)節(jié)是平衡個(gè)性與團(tuán)隊(duì)的第一步。SAS在長達(dá)6個(gè)月的選拔過程中，特別關(guān)注候選人的核心價(jià)值契合度和負(fù)責(zé)任的個(gè)性，而非表面的一致或盲目服從。他們尋找的是在極端壓力下仍能獨(dú)立思考、主動(dòng)協(xié)作、情緒穩(wěn)定、對(duì)團(tuán)隊(duì)有承諾的個(gè)體。這種“負(fù)責(zé)任的個(gè)性”是關(guān)鍵——個(gè)性不等同于任性。真正的個(gè)性是在認(rèn)同核心價(jià)值基礎(chǔ)上的創(chuàng)造性表達(dá)。對(duì)企業(yè)而言，這意味著重新定義“文化契合度”，尋找認(rèn)同核心價(jià)值且具備負(fù)責(zé)任個(gè)性的人才，而非簡(jiǎn)單追求與領(lǐng)導(dǎo)者相似或無條件服從的員工。

其次，建立“框架下的自由”是平衡的核心機(jī)制。SAS確立了少數(shù)不容妥協(xié)的核心原則（如價(jià)值觀、戰(zhàn)略意圖），在這些原則內(nèi)給予成員百分之百的自主權(quán)。每個(gè)成員都知道他們?cè)诳蚣軆?nèi)擁有充分的自由，同時(shí)理解框架邊界的不可逾越性。對(duì)企業(yè)而言，這意味著明確不容妥協(xié)的核心原則，同時(shí)在執(zhí)行方法上給予充分自由，包括工作方式和時(shí)間安排。這種“目標(biāo)很清晰，責(zé)任很明確，信任很充分，價(jià)值很一致”的框架，使每個(gè)個(gè)性獨(dú)特的成員都能在共同使命下找到自己的軌道，爆發(fā)出遠(yuǎn)超個(gè)體之和的能量。

儀式感與共享經(jīng)歷是凝聚團(tuán)隊(duì)的重要元素。SAS通過共同經(jīng)歷艱難挑戰(zhàn)、一起打贏硬仗，將個(gè)體意識(shí)轉(zhuǎn)化為強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感。每次行動(dòng)前的詳細(xì)簡(jiǎn)報(bào)和行動(dòng)后的集體復(fù)盤，都包含強(qiáng)烈的儀式感，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)認(rèn)同。企業(yè)可通過設(shè)定雄心勃勃、需要突破極限才能完成的目標(biāo)，或共同攻克技術(shù)難關(guān)，創(chuàng)造這種共享經(jīng)歷。當(dāng)團(tuán)隊(duì)一起經(jīng)歷非凡挑戰(zhàn)并取得成功時(shí)，個(gè)體的榮譽(yù)感會(huì)自然融入團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)，個(gè)性與團(tuán)隊(duì)的矛盾得以化解。

信任與責(zé)任的結(jié)合是平衡個(gè)性與團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵機(jī)制。在SAS中，上級(jí)信任下級(jí)理解了意圖，下級(jí)信任上級(jí)會(huì)承擔(dān)責(zé)任。這種徹底的信任帶來徹底的責(zé)任——被信任的人自然愿意承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)應(yīng)避免半信半疑的授權(quán)，同時(shí)強(qiáng)化“授權(quán)與責(zé)任”的文化認(rèn)知。當(dāng)員工感受到充分信任，他們會(huì)更愿意承擔(dān)責(zé)任，也會(huì)更尊重團(tuán)隊(duì)邊界。

SAS有一條著名準(zhǔn)則：“要么帶頭，要么跟上，要么讓開”。這看似簡(jiǎn)單的原則背后，是對(duì)平衡個(gè)性與團(tuán)隊(duì)的深刻理解。在SAS中，領(lǐng)導(dǎo)不是基于職位，而是基于情境——在特定情境中最有能力的人自然承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。“讓開”不是恥辱，而是為了完成任務(wù)、對(duì)組織有所貢獻(xiàn)。企業(yè)中往往難以讓員工“讓開”，因?yàn)檫@觸及人性深處的不安全感和自尊心。SAS解決這一問題的關(guān)鍵在于將完成任務(wù)的優(yōu)先級(jí)置于個(gè)人榮譽(yù)之上，讓開被視為一種貢獻(xiàn)而非失敗。同時(shí)，組織提供多通道發(fā)展路徑，不適合管理的人可以在專業(yè)通道上獲得同等甚至更高的認(rèn)可和回報(bào)。對(duì)于讓開的人，組織也會(huì)給予支持幫助其提升，或讓他們有尊嚴(yán)地離開，這些制度幫助成員建立了心理安全感，使“讓開”成為可能。

海盜式創(chuàng)新：打破常規(guī)的突破之道

SAS代表的海盜式創(chuàng)新模式對(duì)當(dāng)前AI時(shí)代企業(yè)創(chuàng)新具有良好的借鑒價(jià)值。與傳統(tǒng)海軍不同，海盜是非正統(tǒng)的、靈活的、以小博大的創(chuàng)新者。企業(yè)若想突破常規(guī)，需要組建“海盜小隊(duì)”——由精英組成的小型特遣隊(duì)，而非從正規(guī)軍中抽調(diào)人員。這些小隊(duì)?wèi)?yīng)有明確的目標(biāo)、高度自主權(quán)，直接向最高領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，獨(dú)立于現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門。

同時(shí)，企業(yè)需要為創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)制定類似《海盜憲章》的規(guī)則，明確終極目標(biāo)、預(yù)算和自主權(quán)范圍，允許他們繞過常規(guī)采購、人事審批等流程。還要賦予他們資源“掠奪權(quán)”，能在公司內(nèi)部獲取數(shù)據(jù)、算力和人才。

海盜文化的精髓在于結(jié)果導(dǎo)向而非流程完美。評(píng)價(jià)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是能否解決問題，而非報(bào)告數(shù)量或會(huì)議次數(shù)。海盜允許“聰明的失敗”，快速學(xué)習(xí)、快速迭代。他們敢于挑戰(zhàn)最神圣的假設(shè)和流程，包括那些雖在盈利但已近過時(shí)的產(chǎn)品。

戰(zhàn)術(shù)上，海盜強(qiáng)調(diào)敏捷、突然襲擊、出其不意，利用對(duì)方弱點(diǎn)以小博大。企業(yè)創(chuàng)新同樣需要找到“裝著黃金但護(hù)衛(wèi)薄弱”的目標(biāo)——業(yè)務(wù)價(jià)值高但被傳統(tǒng)部門忽視的痛點(diǎn)，避免紅海競(jìng)爭(zhēng)，用巧勁而非蠻力取勝。

向軍隊(duì)學(xué)習(xí)并不意味著使企業(yè)軍事化，而是汲取在極限環(huán)境下驗(yàn)證過的人性、組織、領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略智慧。SAS等軍事組織在極端壓力下發(fā)展出的管理精髓，為AI時(shí)代企業(yè)提供了有益的參考：從“命令控制”到“意圖信任”的管理哲學(xué)轉(zhuǎn)變；以小團(tuán)隊(duì)為單位的靈活組織架構(gòu)；注重潛能而非技能的人才標(biāo)準(zhǔn)；框架下的個(gè)性自由；以及海盜式的創(chuàng)新精神。

在烏卡時(shí)代，企業(yè)需要的不僅是效率，更是韌性；不僅是利潤，更是生存與勝利。軍事智慧告訴我們，真正的組織力量不在于消滅個(gè)性，而在于讓每個(gè)有獨(dú)特個(gè)性的成員在共同使命下找到自己的軌道，爆發(fā)出遠(yuǎn)超個(gè)體之和的能量。當(dāng)企業(yè)能夠讓員工在框架下展現(xiàn)個(gè)性，在使命中凝聚成團(tuán)隊(duì)，在混亂中保持韌性，它們就擁有了在AI時(shí)代生存和繁榮的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

正如克勞塞維茨所言：“戰(zhàn)爭(zhēng)中一切都很簡(jiǎn)單，但最簡(jiǎn)單的往往最難做到?！痹诔錆M不確定性的今天，回歸管理本質(zhì)，借鑒軍事智慧，或許是我們應(yīng)對(duì)復(fù)雜未來的重要途徑。

關(guān)于更多英國特種空勤團(tuán)戰(zhàn)術(shù)與商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力深度融合的內(nèi)容，可參考作者翻譯新書《敏捷制勝》。

作者：［英］喬夫·夏普（Joff Sharpe）

譯者：宮玉振

出版時(shí)間：2025年11月

出版社：湛廬文化/浙江科學(xué)技術(shù)出版社