當(dāng)一家傳統(tǒng)汽車集團(tuán)反復(fù)把“破局”“變革”掛在嘴邊，外界真正關(guān)心的從來(lái)不是姿態(tài)是否堅(jiān)決，而是一個(gè)更現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題：站在變革的下一個(gè)路口，廣汽到底走到哪一步了？

過(guò)去一年，這個(gè)問(wèn)題始終懸在廣汽集團(tuán)頭頂。

從新年賀詞中“再造新廣汽”的表態(tài)，到跨年夜廣汽集團(tuán)董事長(zhǎng)馮興亞站上央視財(cái)經(jīng)講臺(tái)，以“破局”為關(guān)鍵詞對(duì)行業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)剖析，廣汽不斷向外界釋放出一個(gè)信號(hào)：這家老牌汽車集團(tuán)，已經(jīng)無(wú)法、也不打算再沿著舊路徑前行。但真正能為“破局”作證的，從來(lái)不是話語(yǔ)本身，而是結(jié)果。

隨即，廣汽能源在1月4 日公布2025年生態(tài)服務(wù)成績(jī)單。自營(yíng)充電樁規(guī)模突破2.3萬(wàn)根，補(bǔ)能網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)31省211市；全年服務(wù)用戶892萬(wàn)，累計(jì)充電量14.3億度，實(shí)現(xiàn)343萬(wàn)噸碳減排。在新能源補(bǔ)能這一長(zhǎng)期被視為“重資產(chǎn)、慢回報(bào)”的領(lǐng)域，廣汽能源交出了一份遠(yuǎn)超行業(yè)平均水準(zhǔn)的答卷。

然而這并不是一份孤立的業(yè)務(wù)成績(jī)單，其更像是一張剖開(kāi)廣汽變革的橫截面。

如果說(shuō)，馮興亞在央視舞臺(tái)上談“破局”，是一種對(duì)行業(yè)困局的冷靜判斷；那么廣汽在2025年完成的技術(shù)突破、規(guī)模擴(kuò)張與生態(tài)落地，則是廣汽對(duì)下一階段的現(xiàn)實(shí)回應(yīng)。

廣汽的全局“卡位”

廣汽之所以反復(fù)強(qiáng)調(diào)“破局”，是基于一個(gè)越來(lái)越清晰的現(xiàn)實(shí)判斷：汽車的競(jìng)爭(zhēng)早已越過(guò)了單一產(chǎn)品維度，進(jìn)入到能源、服務(wù)與生態(tài)能力的系統(tǒng)對(duì)抗階段。在這樣的背景下，車企就無(wú)法停留在“把車賣出去就算贏”的邏輯中。

也正因如此，廣汽能源在集團(tuán)整體戰(zhàn)略中的位置，顯得異常關(guān)鍵。它并不是傳統(tǒng)意義上的配套業(yè)務(wù)，而是廣汽在新能源時(shí)代的關(guān)鍵抓手之一。

近期，廣汽埃安旗下首款雙動(dòng)力SUV埃安 i60市場(chǎng)表現(xiàn)亮眼，上市后首個(gè)完整銷售月便斬獲10804臺(tái)銷量。同期，昊鉑埃安BU 12月整體銷量也成功突破4 臺(tái)大關(guān)。

當(dāng)前，A 級(jí)新能源 SUV 細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已步入白熱化階段，埃安 i60 能夠?qū)崿F(xiàn)銷量快速攀升，不僅印證了主流家用車市場(chǎng)正迎來(lái)用戶需求、產(chǎn)品布局與服務(wù)保障的多維變革，更凸顯出廣汽埃安在廣汽集團(tuán) “番禺行動(dòng)” 戰(zhàn)略的賦能下，自上而下推進(jìn)的變革轉(zhuǎn)型已取得階段性成果。

將視線拉長(zhǎng)，2025年廣汽以“2? 能源行動(dòng)”為綱，系統(tǒng)推進(jìn)“三連倍增”戰(zhàn)略與“雙萬(wàn)樁計(jì)劃”。從結(jié)果看，這一布局的強(qiáng)度和節(jié)奏，已經(jīng)明顯跳出了“補(bǔ)短板”的范疇：全年新增直流樁7066根、交流樁2102根；1000V高壓快充樁數(shù)量穩(wěn)居車企第一；自營(yíng)充電站達(dá)到1956座，充電樁規(guī)模擴(kuò)大至23274根，補(bǔ)能網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)31省、211市。

當(dāng)行業(yè)仍普遍依賴第三方補(bǔ)能網(wǎng)絡(luò)、在體驗(yàn)和服務(wù)上受制于人時(shí)，廣汽已經(jīng)完成了對(duì)核心補(bǔ)能資源的深度自營(yíng)。這意味著，用戶從購(gòu)車到用車、從補(bǔ)能到服務(wù)的完整鏈路，開(kāi)始真正沉淀在廣汽體系之內(nèi)。

這種變化，往往比一兩款爆款車型更具長(zhǎng)期意義。

更值得注意的是，廣汽并未將補(bǔ)能網(wǎng)絡(luò)僅僅視為“服務(wù)設(shè)施”，而是進(jìn)一步把觸角伸向能源體系本身。如果說(shuō)大規(guī)模補(bǔ)能網(wǎng)絡(luò)解決的是“能不能用、好不好用”的問(wèn)題，那么 V2G 的落地，則觸及了新能源產(chǎn)業(yè)更深層的結(jié)構(gòu)性變革。2025年，廣汽能源全國(guó)最大V2G微網(wǎng)上線并入選車網(wǎng)互動(dòng)試點(diǎn)，單站日均放電量超過(guò)1.1萬(wàn)度。

當(dāng)補(bǔ)能網(wǎng)絡(luò)成型、能源能力內(nèi)化、用戶價(jià)值被重新激活，廣汽完成的其實(shí)是新能源競(jìng)爭(zhēng)中最底層、也最難的一次卡位。

立足當(dāng)下，審視“新廣汽”的下一站

如果把廣汽能源視為一場(chǎng)漂亮的單點(diǎn)戰(zhàn)役，顯然低估了廣汽這一輪變革的深度。事實(shí)上，從一年多前“番禺行動(dòng)”啟動(dòng)開(kāi)始，廣汽真正完成的不是某一項(xiàng)業(yè)務(wù)的突圍，而是一場(chǎng)圍繞如何在新能源時(shí)代生存與再生展開(kāi)的系統(tǒng)重構(gòu)。

外界往往習(xí)慣用銷量曲線、市場(chǎng)排名來(lái)評(píng)判一家車企的成敗，但對(duì)正處在劇烈轉(zhuǎn)型期的廣汽而言，最重要的成果，并不完全體現(xiàn)在這些顯性指標(biāo)上。真正的變化，是廣汽開(kāi)始徹底打通“造好車”與“賣好車”之間長(zhǎng)期割裂的底層邏輯，對(duì)自身的組織結(jié)構(gòu)、流程體系和文化基因進(jìn)行了一次難度極高的肌體重塑。

過(guò)去一年，廣汽集團(tuán)首先被打破的是長(zhǎng)期困擾其發(fā)展的職能壁壘。廣汽全面導(dǎo)入華為式IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）流程，實(shí)質(zhì)上是一次對(duì)傳統(tǒng)研發(fā)、制造、營(yíng)銷分工邏輯的顛覆。過(guò)去“埃安管產(chǎn)銷、研究院管開(kāi)發(fā)”的模式，在規(guī)模擴(kuò)張階段曾發(fā)揮過(guò)效率優(yōu)勢(shì)，但在新能源時(shí)代已成為掣肘。IPD 的引入，使產(chǎn)品從需求洞察、技術(shù)開(kāi)發(fā)到量產(chǎn)上市，真正形成端到端的閉環(huán)作戰(zhàn)體系。

與流程同步發(fā)生變化的，是文化與價(jià)值觀的重塑。廣汽明確確立“用戶第一、奮斗者為本”的新文化基因，并將“問(wèn)題到我為止”作為組織運(yùn)行的基本準(zhǔn)則。這種轉(zhuǎn)變，遠(yuǎn)比口號(hào)更具挑戰(zhàn)性。

正是在這一背景下，再回看廣汽能源的布局，其意義就不再局限于補(bǔ)能網(wǎng)絡(luò)本身，而是嵌入廣汽整體變革主線中的重要組成部分，與產(chǎn)品、渠道和組織的轉(zhuǎn)向形成清晰的協(xié)同關(guān)系。

面向2026年，廣汽將其明確為“產(chǎn)品大年”。按照規(guī)劃，9款全新或改款車型密集推出，與華為合作打造的啟境品牌首車即將亮相。這背后，是IPD體系支撐下更快、更精準(zhǔn)的產(chǎn)品迭代能力；與此同時(shí)，一場(chǎng)渠道端的“下沉閃電戰(zhàn)”已經(jīng)啟動(dòng)，計(jì)劃新增600家體驗(yàn)店，將觸點(diǎn)鋪設(shè)至全國(guó)90%的縣域市場(chǎng)。這不僅是銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，更是廣汽試圖重建與用戶關(guān)系、搶占新能源普及下沉紅利的關(guān)鍵一步。

與產(chǎn)品和渠道并行推進(jìn)的，是組織與人才機(jī)制的重構(gòu)。項(xiàng)目制運(yùn)作、收益共享機(jī)制、全球競(jìng)聘體系的引入，正在逐步打破傳統(tǒng)職級(jí)與資歷的天花板，重新塑造一種更接近創(chuàng)業(yè)公司的內(nèi)部運(yùn)行狀態(tài)。

產(chǎn)品、渠道、能源、組織，四條曲線正在同向發(fā)力、彼此疊加，構(gòu)成一個(gè)正在成型的全新體系。從這個(gè)意義上看，廣汽變革的本質(zhì)并不是“修修補(bǔ)補(bǔ)”，而是一次面向下一個(gè)周期的整體重構(gòu)。一個(gè)“新廣汽”，并非憑空出現(xiàn)，而是在這一系列看似分散、實(shí)則高度協(xié)同的行動(dòng)中，逐步成形。

破局的真正含義，是不再回頭

回看過(guò)去一年，廣汽并非沒(méi)有壓力。恰恰相反，它所承受的，幾乎是轉(zhuǎn)型期國(guó)有汽車集團(tuán)能夠遭遇的全部挑戰(zhàn)：外部輿論的持續(xù)質(zhì)疑、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷擠壓，以及組織內(nèi)部在變革過(guò)程中不可避免的陣痛。這些問(wèn)題既真實(shí)存在，也無(wú)法被回避。

但如果跳出短期銷量波動(dòng)的焦慮，用更長(zhǎng)的周期審視廣汽的選擇，就會(huì)發(fā)現(xiàn)“破局”對(duì)廣汽而言是一場(chǎng)必須完成、且無(wú)法回頭的自我革命。

廣汽曾首次明確提出，汽車行業(yè)正處在“產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、技術(shù)迭代、競(jìng)爭(zhēng)調(diào)整、管理重構(gòu)”的復(fù)雜變局之中。這一表述的背后意味著廣汽已經(jīng)放棄了對(duì)“路徑依賴”的幻想，選擇直面不確定性本身。

正是在這種清醒之下，廣汽做出了一系列看似“去理想化”、實(shí)則高度務(wù)實(shí)的判斷。它承認(rèn)純電路線在當(dāng)下階段仍然存在補(bǔ)能、成本與場(chǎng)景適配的現(xiàn)實(shí)約束，因此推進(jìn)更加符合市場(chǎng)節(jié)奏的增程布局；它也承認(rèn)單一體制在高速變化的市場(chǎng)中難以應(yīng)對(duì)復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)，于是主動(dòng)打破圍墻，通過(guò)與華為等伙伴的深度協(xié)同，走向更加開(kāi)放的生態(tài)合作模式。

這些選擇，或許無(wú)法在短期內(nèi)帶來(lái)情緒高漲的“勝利敘事”，卻構(gòu)成了一家大型汽車集團(tuán)在新能源深水區(qū)中前行的決策樣本。

“番禺行動(dòng)”的本質(zhì)，并不是一場(chǎng)追逐風(fēng)口的運(yùn)動(dòng)式改革，其更像是一場(chǎng)大企業(yè)的預(yù)防性自救。尤其在新能源競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)的當(dāng)下，真正的風(fēng)險(xiǎn)從來(lái)不是變革節(jié)奏過(guò)快，而是猶豫、觀望，以及在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上選擇折中與妥協(xié)。從這個(gè)意義上看，廣汽已經(jīng)選擇了一條幾乎沒(méi)有回頭空間的路。它意味著承受轉(zhuǎn)型期的階段性不確定用系統(tǒng)性重構(gòu)去對(duì)抗行業(yè)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

但也正是在這條路上，一個(gè)“全新的廣汽”才有可能真正走向下一個(gè)十年。而一個(gè)“全新的廣汽”，正在這條路上逐步顯影。