2025年初，華夏銀行迎來關(guān)鍵人事更迭，原北京銀行行長楊書劍空降出任董事長，接過了這家資產(chǎn)規(guī)模超4.5萬億元股份制銀行的治理重?fù)?dān)。彼時的華夏銀行，正深陷“前任董事長被查、全年罰沒超1.33億元、營收凈利潤雙降”的三重困局，市場對其能否走出合規(guī)泥潭與經(jīng)營低谷充滿疑慮。一年多來，楊書劍以“刀刃向內(nèi)”的改革魄力，從思想重塑、架構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型到風(fēng)險防控全面發(fā)力，試圖為華夏銀行開辟新賽道。這場關(guān)乎四萬億資產(chǎn)安危的轉(zhuǎn)型攻堅戰(zhàn)，既初見成效，也仍面臨多重考驗。

破局先破思想：從“舒適區(qū)”到“破冰行動”

楊書劍的改革，始于一場自上而下的“思想風(fēng)暴”。2025年3月24日，上任僅一個月的他親自主持首期“華夏大講堂”，以“走出舒適區(qū)，開辟新征程”為主題，直指華夏銀行長期存在的作風(fēng)慵懶、創(chuàng)新不足等問題。會上，他提出“破立并舉、守正創(chuàng)新”的核心要求，明確全行需直面“改革創(chuàng)新難點、轉(zhuǎn)型發(fā)展痛點、作風(fēng)建設(shè)堵點”，將“破局思維”轉(zhuǎn)化為實際行動。這場思想動員被內(nèi)部員工視為“作風(fēng)轉(zhuǎn)變的強(qiáng)烈信號”，也為后續(xù)改革奠定了思想基礎(chǔ)。

為將理念落地，楊書劍推動開展“工作提升十大行動”，并在績效考核中強(qiáng)化“實績導(dǎo)向”。據(jù)華東地區(qū)某股份制銀行對公業(yè)務(wù)主管透露，華夏銀行基層員工的工作量顯著增加，“對公團(tuán)隊開始主動跑遍產(chǎn)業(yè)園、商務(wù)樓，對接企業(yè)金融需求”，而分行一把手需對經(jīng)營業(yè)績負(fù)總責(zé)的要求，更倒逼管理層走出“安穩(wěn)度日”的狀態(tài)，主動擴(kuò)大拓客范疇。6月，楊書劍在石家莊分行調(diào)研時進(jìn)一步提出“強(qiáng)化執(zhí)紀(jì)監(jiān)督”，要求分行紀(jì)委書記聚焦風(fēng)險與合規(guī)管理，同時培育“早識別、快處置、嚴(yán)問責(zé)”的風(fēng)險文化，從思想層面筑牢合規(guī)防線。

思想變革的成效在組織活力上初步顯現(xiàn)。2025年二季度，華夏銀行營收同比增長4.15%，一舉扭轉(zhuǎn)一季度11%的下滑頹勢，實現(xiàn)“V型”反彈；上半年科技型企業(yè)貸款余額增長32.31%、綠色貸款余額增長16.79%，遠(yuǎn)超總貸款2.15%的增速，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的背后，正是員工主動性與戰(zhàn)略執(zhí)行力的提升。

架構(gòu)重塑：拆并部門、強(qiáng)化科技，破解“合規(guī)失效”頑疾

面對華夏銀行“合規(guī)部門帶頭違規(guī)”的制度性缺陷，楊書劍將組織架構(gòu)調(diào)整作為改革核心抓手，著力解決“部門壁壘、權(quán)責(zé)不清”等問題。2025年4月起，該行啟動多輪架構(gòu)優(yōu)化：拆分計劃財務(wù)部，強(qiáng)化財務(wù)管控的精細(xì)化與專業(yè)化；合并貿(mào)易金融與產(chǎn)業(yè)數(shù)字金融部，推動產(chǎn)業(yè)鏈金融與數(shù)字化深度融合；尤為關(guān)鍵的是科技條線調(diào)整——原“數(shù)字金融管理部”更名為“信息科技管理部”，“數(shù)據(jù)信息部”調(diào)整為“數(shù)據(jù)管理部”，形成“兩部一中心”的新架構(gòu)，明確數(shù)據(jù)治理與科技賦能的獨立權(quán)責(zé)，徹底改變此前科技支撐分散、響應(yīng)滯后的局面。

這一系列調(diào)整直指華夏銀行的歷史積弊。此前，該行因“貸款三查不到位、反洗錢流程缺失”等問題全年被罰1.33億元，8名總行責(zé)任人被追責(zé)，甚至合規(guī)部門負(fù)責(zé)人也因履職失效被罰，暴露出部門職能交叉、監(jiān)督缺位的漏洞。楊書劍通過架構(gòu)重組，將“合規(guī)管理新體系”嵌入業(yè)務(wù)全流程：9月底申請設(shè)立資金運(yùn)營中心，集中管控資金業(yè)務(wù)風(fēng)險；推動合規(guī)官體系實運(yùn)轉(zhuǎn)，要求合規(guī)人員嵌入各業(yè)務(wù)條線，實現(xiàn)“事前預(yù)警、事中管控、事后復(fù)盤”的全周期管理。據(jù)華夏銀行披露，截至2025年底，監(jiān)管指出問題整改率達(dá)95.34%，盡管年末仍有分支機(jī)構(gòu)因歷史遺留問題領(lǐng)罰，但系統(tǒng)性違規(guī)風(fēng)險已明顯收斂。

人事調(diào)整同步跟進(jìn)。2025年半年內(nèi)，華夏銀行先后更換首席風(fēng)險官、首席財務(wù)官、首席運(yùn)營官等核心崗位：北銀理財原董事長方宜接任首席風(fēng)險官，強(qiáng)化風(fēng)險管控專業(yè)性；劉越出任首席財務(wù)官，優(yōu)化資本與財務(wù)規(guī)劃；原首席風(fēng)險官劉小莉轉(zhuǎn)任首席運(yùn)營官，推動風(fēng)控與運(yùn)營協(xié)同。密集的人事變動雖引發(fā)短期震蕩，但也為新戰(zhàn)略落地掃清了人員障礙，尤其是風(fēng)險與合規(guī)條線的專業(yè)化配置，為后續(xù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了制度保障。

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：科技與綠色“雙輪驅(qū)動”，破解盈利困局

在修復(fù)合規(guī)漏洞的同時，楊書劍更需為華夏銀行找到新的盈利增長點。面對2025年前三季度營收同比下滑8.79%、凈息差收窄至1.54%的壓力，他將“科技金融、綠色金融”定為兩大特色賽道，通過資源傾斜與產(chǎn)品創(chuàng)新，推動業(yè)務(wù)從“規(guī)模驅(qū)動”向“價值驅(qū)動”轉(zhuǎn)型。

科技金融領(lǐng)域，楊書劍主導(dǎo)構(gòu)建“專業(yè)團(tuán)隊+風(fēng)控策略+專屬產(chǎn)品+生態(tài)伙伴”體系：單列科技企業(yè)信貸計劃，給予貸款定價優(yōu)惠；發(fā)行百億科技創(chuàng)新債券，拓寬資金來源；推出“科創(chuàng)貸”“知識產(chǎn)權(quán)質(zhì)押貸”等產(chǎn)品，適配科技企業(yè)輕資產(chǎn)特性。截至2025年6月末，該行科技型企業(yè)貸款余額達(dá)2105億元，較上年末增長32.31%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均增速；服務(wù)科技型企業(yè)超1.2萬戶，在長三角、珠三角等科創(chuàng)活躍區(qū)域形成差異化優(yōu)勢。某科技支行負(fù)責(zé)人表示，“現(xiàn)在審批效率明顯提升，符合條件的科創(chuàng)企業(yè)最快3天就能拿到貸款，而此前至少需要兩周”。

綠色金融是另一重要突破口。楊書劍推動華夏銀行與亞洲開發(fā)銀行合作主權(quán)貸款項目，聚焦清潔能源、節(jié)能環(huán)保等領(lǐng)域；創(chuàng)新“綠色供應(yīng)鏈貸”，覆蓋光伏、風(fēng)電產(chǎn)業(yè)鏈上下游；2025年7月發(fā)行200億元綠色金融債券，票面利率1.66%，用于支持綠色產(chǎn)業(yè)項目。截至2025年三季度末，該行綠色貸款余額3329億元，較上年末增長16.79%，綠色債券投資余額突破800億元，在股份制銀行中位居前列。這些綠色資產(chǎn)不僅契合國家“雙碳”戰(zhàn)略，更因風(fēng)險較低、政策支持力度大，成為華夏銀行優(yōu)化資產(chǎn)質(zhì)量的重要抓手。

零售與中間業(yè)務(wù)同步發(fā)力。針對信用卡業(yè)務(wù)投訴占比超85%、不良余額高企的問題，楊書劍推動信用卡中心“分層經(jīng)營”：嚴(yán)控高共債客群準(zhǔn)入，聚焦企業(yè)白名單員工批量獲客；2025年12月集中轉(zhuǎn)讓113億元信用卡不良資產(chǎn)，化解存量風(fēng)險；升級手機(jī)銀行APP，實現(xiàn)消費貸“秒速到賬、自動貼息”，9月政策實施首日即發(fā)放全國首批貼息消費貸款，提升客戶體驗。中間業(yè)務(wù)方面，通過“華夏財資云”平臺服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，手續(xù)費及傭金凈收入2025年前三季度同比增長8.33%，雖占比仍僅7.23%，但已顯現(xiàn)出轉(zhuǎn)型潛力。

風(fēng)險防控：補(bǔ)血與清障并行，筑牢安全防線

華夏銀行的轉(zhuǎn)型，始終面臨風(fēng)險抵御能力弱化的挑戰(zhàn)。2025年三季度末，該行撥備覆蓋率降至149.33%，首次跌破150%的監(jiān)管紅線；核心一級資本充足率9.33%，較上年末下降0.44個百分點，資本補(bǔ)充壓力凸顯。楊書劍上任后，將“風(fēng)險防控”與“資本補(bǔ)充”作為重中之重，雙管齊下筑牢安全防線。

資本補(bǔ)充方面，楊書劍推動多渠道“補(bǔ)血”：2025年12月發(fā)行200億元永續(xù)債，票面利率2.32%，補(bǔ)充其他一級資本；此前7月發(fā)行200億元綠色金融債券，優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)；未來計劃通過優(yōu)先股、二級資本債等工具進(jìn)一步補(bǔ)充資本，緩解業(yè)務(wù)擴(kuò)張壓力。截至2025年底，該行永續(xù)債余額達(dá)600億元，資本充足率雖仍低于股份制銀行均值0.85個百分點，但下滑趨勢已得到遏制，為后續(xù)信貸投放預(yù)留空間。

存量風(fēng)險處置同步推進(jìn)。除轉(zhuǎn)讓信用卡不良資產(chǎn)外，楊書劍還推動華夏銀行批量處置公司類不良貸款，2025年全年不良資產(chǎn)處置規(guī)模超200億元，通過“債轉(zhuǎn)股”“資產(chǎn)證券化”等方式，降低不良貸款余額增速。截至2025年9月末，該行不良貸款率1.58%，較上年末微降0.02個百分點，盡管仍在股份制銀行中排名靠前，但不良貸款余額增速已從年初的5.2%放緩至1.43%，資產(chǎn)質(zhì)量邊際改善。

針對“東旭系”百億授信暴露的信貸決策漏洞，楊書劍重構(gòu)信貸審批機(jī)制：建立“集團(tuán)客戶統(tǒng)一授信”制度，避免單一企業(yè)過度融資；引入大數(shù)據(jù)風(fēng)控模型，對授信企業(yè)進(jìn)行動態(tài)風(fēng)險監(jiān)測；要求信貸審批需經(jīng)過“業(yè)務(wù)部門初評、風(fēng)險部門復(fù)評、總行評審會終審”三級流程，杜絕“一言堂”。這些措施雖無法挽回歷史損失，但有效防范了新增風(fēng)險，2025年新增貸款不良率控制在0.8%以下，顯著低于存量水平。

未來挑戰(zhàn)：轉(zhuǎn)型深水區(qū)的三重考驗

盡管楊書劍的改革已初見成效，但華夏銀行的轉(zhuǎn)型仍處于“爬坡過坎”階段，未來面臨多重挑戰(zhàn)。首先是合規(guī)文化的深度重塑，盡管監(jiān)管問題整改率達(dá)95.34%，但分支機(jī)構(gòu)仍存在“慣性違規(guī)”，2025年12月重慶信用卡中心因員工行為失控領(lǐng)罰，暴露出基層合規(guī)意識仍需強(qiáng)化。如何將“合規(guī)優(yōu)先”從制度要求轉(zhuǎn)化為全員自覺，避免“整改—再違規(guī)”的循環(huán)，是楊書劍需長期面對的課題。

其次是盈利結(jié)構(gòu)的根本改善。盡管科技與綠色貸款增速亮眼，但華夏銀行前三季度利息凈收入仍同比下滑1.62%，手續(xù)費及傭金凈收入占比僅7.23%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。在凈息差持續(xù)收窄的背景下，若中間業(yè)務(wù)不能加速增長，盈利壓力將持續(xù)加大。楊書劍雖推動財富管理、跨境金融等業(yè)務(wù)創(chuàng)新，但短期內(nèi)難以改變利息收入依賴格局，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型仍需時間檢驗。

最后是市場信心的修復(fù)。2025年華夏銀行股價累計跌幅9.95%，機(jī)構(gòu)持股比例下降2.3個百分點，投資者對其轉(zhuǎn)型成效仍持謹(jǐn)慎態(tài)度。盡管該行堅持中期現(xiàn)金分紅，擬每10股派現(xiàn)1元，但股價表現(xiàn)與業(yè)績修復(fù)節(jié)奏未能同步，反映出市場對長期發(fā)展的擔(dān)憂。如何通過持續(xù)的業(yè)績改善與透明的信息披露，重建投資者信任，是楊書劍實現(xiàn)“中國價值領(lǐng)先銀行”愿景的關(guān)鍵。

楊書劍治下的華夏銀行，用一年多時間完成了從“合規(guī)潰敗”到“風(fēng)險收斂”、從“業(yè)績下滑”到“邊際改善”的初步轉(zhuǎn)變，其“刀刃向內(nèi)”的改革魄力與“科技+綠色”的轉(zhuǎn)型路徑，為深陷困境的股份制銀行提供了參考樣本。但四萬億資產(chǎn)銀行的沉疴治理非一日之功，未來，華夏銀行能否在合規(guī)與發(fā)展、風(fēng)險與收益、短期業(yè)績與長期轉(zhuǎn)型之間找到平衡，不僅取決于楊書劍的戰(zhàn)略定力，更依賴于改革措施的持續(xù)落地與全員執(zhí)行力的提升。在銀行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的浪潮中，華夏銀行的轉(zhuǎn)型攻堅，仍在路上。