過(guò)去二十年，馬來(lái)西亞家電零售行業(yè)幾乎被三種聲音反復(fù)定義：價(jià)格戰(zhàn)無(wú)解、電商不可逆、實(shí)體店注定衰退。

面對(duì)商業(yè)模式的巨變，線下零售商似乎只剩兩條路——要么被迫卷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)不斷被壓縮；要么放緩擴(kuò)張，甚至選擇退場(chǎng)。

然而，在馬來(lái)西亞檳城，一家名為祥電器有限公司（以下簡(jiǎn)稱“祥電器”）的本土家電零售企業(yè)，卻走出了一條與行業(yè)主流判斷完全不同的路徑。

從2004年的3家門店到2025年的18家門店，祥電器從未把“最低價(jià)”作為競(jìng)爭(zhēng)核心，卻實(shí)現(xiàn)了持續(xù)擴(kuò)張。

祥電器的增長(zhǎng)并非來(lái)自運(yùn)氣或僥幸，而是兩代人的接力：第一代打地基，第二代找方向。這才是零售行業(yè)真正意義上的“穿越周期”。

第一代：在市場(chǎng)尚未成熟之前，把“信任”變成資產(chǎn)

1976年，陳榮祥在檳城設(shè)立第一家電器產(chǎn)品銷售與維修店時(shí)，馬來(lái)西亞的家電消費(fèi)尚未全面普及。但他判斷，一個(gè)趨勢(shì)已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)：家電將逐步進(jìn)入普通家庭，需求只是時(shí)間問(wèn)題。

這一判斷基于三個(gè)現(xiàn)實(shí)變化：

一是馬來(lái)西亞加速電力設(shè)施建設(shè)，城市電網(wǎng)覆蓋率顯著提升；

二是1982年元旦，馬來(lái)西亞全天彩色電視開(kāi)播，引爆電視消費(fèi)；

三是松下、YORK及本土品牌 Acson 先后布局空調(diào)業(yè)務(wù)，推動(dòng)空調(diào)普及。

在行業(yè)尚未形成規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)之前，陳榮祥選擇了一條看似“慢”的路徑——銷售與維修并行、服務(wù)優(yōu)先、依靠熟客口碑。

那個(gè)年代沒(méi)有營(yíng)銷模型，也沒(méi)有數(shù)據(jù)系統(tǒng)，增長(zhǎng)邏輯極其樸素：把一位顧客服務(wù)好，讓他愿意再來(lái)，并推薦給親友。在商業(yè)文明尚未高度工業(yè)化的階段，這種“慢邏輯”反而成為最穩(wěn)固的護(hù)城河。

第一代人打下的，不只是門店數(shù)量，而是一套關(guān)于服務(wù)、責(zé)任與信任的底層認(rèn)知。

第二代：比市場(chǎng)早半步，看見(jiàn)電商的雙刃劍

1982年出生的陳志偉，是陳榮祥的長(zhǎng)子。他幾乎在家電、品牌與售后環(huán)境中長(zhǎng)大。

2004年，從英國(guó)大學(xué)畢業(yè)回國(guó)后，他并未直接進(jìn)入管理層，而是從銷售、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、送裝、采購(gòu)到行政逐一輪崗。

在他看來(lái)，如果不了解每一個(gè)崗位如何影響用戶體驗(yàn)，戰(zhàn)略判斷就會(huì)變成空談。

更關(guān)鍵的是，他在英國(guó)親歷了電商對(duì)零售格局的重塑。英國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2004年英國(guó)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)銷售額達(dá)到711億英鎊，同比增長(zhǎng)81%；家庭網(wǎng)購(gòu)銷售額同比增長(zhǎng)67.6%。零售業(yè)態(tài)的變化并非漸進(jìn)，而是斷層式的。

這段經(jīng)歷讓他意識(shí)到：馬來(lái)西亞也會(huì)迎來(lái)電商浪潮，只是尚未爆發(fā)。因此，祥電器的目標(biāo)不是追趕，而是比別人早一步起跑。

搶的是時(shí)間窗口，而不是風(fēng)口熱度

2005年，當(dāng)本地多數(shù)家電零售商仍處于觀望狀態(tài)時(shí)，祥電器已經(jīng)上線第一家網(wǎng)店，正式進(jìn)入線上銷售。

從2005年至2015年，祥電器完整吃到了早期電商紅利。彼時(shí)平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)尚不激烈，線上家電利潤(rùn)率一度超過(guò)20%，線上銷售額占比超過(guò)30%，為企業(yè)積累了現(xiàn)金流、經(jīng)驗(yàn)與用戶認(rèn)知。

隨著2015年 Lazada 和 Shopee 崛起，平臺(tái)抽傭不斷提高、價(jià)格戰(zhàn)加劇，利潤(rùn)空間迅速下降。、

“如今線上賣家電，能維持5%的利潤(rùn)已算不錯(cuò)，所以我們縮減線上布局，把重心重新放回實(shí)體店?！标愔緜?duì)《馬來(lái)西亞智能家居網(wǎng)》如是說(shuō)。

這一調(diào)整并非退場(chǎng)，也不是對(duì)電商的否定，而是一次基于成本結(jié)構(gòu)和長(zhǎng)期回報(bào)的理性選擇。

實(shí)體零售真正的對(duì)手，從來(lái)不是線上

許多實(shí)體家電零售商形成的共識(shí)是：線上價(jià)格更低，實(shí)體店只能跟著降價(jià)，否則難以生存。

祥電器的判斷恰恰相反。

他們認(rèn)為，實(shí)體店的價(jià)值不在“價(jià)格比較”，而在“被需要的程度”。

在擴(kuò)張策略上，祥電器刻意避開(kāi)核心商圈，選擇交通便利、易于停車的社區(qū)型位置；在人群選擇上，以馬來(lái)人集中區(qū)域?yàn)橹?；在選品上，更貼合當(dāng)?shù)丶彝サ氖褂昧?xí)慣與文化偏好。

在服務(wù)層面，祥電器堅(jiān)持及時(shí)配送、免費(fèi)上門維修，并主動(dòng)回收舊家電。尤其是“跨界”服務(wù)深得用戶青睞——即便用戶在其他實(shí)體店購(gòu)買產(chǎn)品，只要有需求，通過(guò)電話聯(lián)系，祥電器仍會(huì)上門服務(wù)或回收舊機(jī)。

（祥電器第二代接班人 陳志偉）

“上門服務(wù)確實(shí)增加成本，但每一次上門，都是獲客機(jī)會(huì)，也是下一次交易的入口。別人靠?jī)r(jià)格換一次交易，我們靠服務(wù)維系長(zhǎng)期關(guān)系?！痹诤汀恶R來(lái)西亞智能家居網(wǎng)》交流時(shí)，陳志偉說(shuō)，服務(wù)是連接用戶的真正紐帶。

當(dāng)實(shí)體零售開(kāi)始用數(shù)據(jù)理解用戶

陳志偉很早就意識(shí)到，未來(lái)零售競(jìng)爭(zhēng)的核心不在單次交易，而在用戶生命周期。

2007年，祥電器建立了 CRM、呼叫中心與售后管理系統(tǒng)的三合一平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)安裝后統(tǒng)一回訪、用戶需求快速匹配至最近服務(wù)團(tuán)隊(duì)、維修記錄與養(yǎng)護(hù)周期可追溯，非本店購(gòu)買產(chǎn)品亦可享受回收與維修服務(wù)。

這一系統(tǒng)的價(jià)值不在“技術(shù)先進(jìn)”，而在于讓服務(wù)可以被持續(xù)復(fù)制和放大。

數(shù)據(jù)顯示，目前祥電器老客戶貢獻(xiàn)營(yíng)收超過(guò)30%，復(fù)購(gòu)客戶占比超過(guò)50%。數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)提升的不只是效率，更讓服務(wù)更穩(wěn)定、更可持續(xù)，并通過(guò)服務(wù)實(shí)現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)，為線下實(shí)體擴(kuò)張?zhí)峁╅L(zhǎng)期支撐。

穿越周期的真正能力

回顧近半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，祥電器并非每一步都踩在風(fēng)口上，但在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，它始終做出了與主流不同、卻更長(zhǎng)期有效的選擇。

1976—1990年：資源能力時(shí)代——有貨即有市場(chǎng)；

1990—2000年：經(jīng)營(yíng)能力時(shí)代——競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始加劇；

2000—2010年：效率能力時(shí)代——渠道碎片化、價(jià)格戰(zhàn)常態(tài)化；

2010年至今：服務(wù)與數(shù)據(jù)能力時(shí)代——服務(wù)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)、技術(shù)反哺用戶。

家電實(shí)體店并非沒(méi)有未來(lái)，而是傳統(tǒng)邏輯正在失效。祥電器的實(shí)踐表明，實(shí)體零售的核心不在產(chǎn)品，而在服務(wù)。將服務(wù)具象化、產(chǎn)品化、人性化，再通過(guò)數(shù)據(jù)反哺用戶，才能形成真正的自我造血能力。

陳志偉仍有擴(kuò)張計(jì)劃，但擴(kuò)張邏輯并非資本推動(dòng)規(guī)模，而是“服務(wù) + 數(shù)據(jù) + 老客戶”。

當(dāng)行業(yè)仍在價(jià)格賽道內(nèi)耗時(shí)，祥電器已在服務(wù)賽道上持續(xù)奔跑，創(chuàng)造了21年的穩(wěn)健增長(zhǎng)樣本。