每到年關(guān)，許多廠家和經(jīng)銷商都忙于動(dòng)銷沖刺、謀劃來年的新布局。而今年，酒業(yè)一線業(yè)務(wù)員悄然呈現(xiàn)出一種復(fù)雜的眾生相：

有人因廠家裁員被動(dòng)離場(chǎng)，也有業(yè)務(wù)精英主動(dòng)跳槽、另謀新職，還有不少經(jīng)銷商直言“一線業(yè)務(wù)管理難，團(tuán)隊(duì)留人難，新人招不來、帶不動(dòng)”。

看似矛盾的景象，實(shí)則指向調(diào)整期的現(xiàn)實(shí)生態(tài)：一線業(yè)務(wù)員常年在市場(chǎng)上跑、跟客戶和終端店打交道，既承受著多重壓力，卻也成為難以穩(wěn)定的關(guān)鍵群體。

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“業(yè)務(wù)管理難，留人、招新更難”

去年以來，部分廠家因經(jīng)營壓力進(jìn)行人員優(yōu)化，一些業(yè)務(wù)員在年底收到“不再續(xù)約”的通知，同時(shí)新招聘的業(yè)務(wù)人員、協(xié)銷經(jīng)理往往以外包、崗位派駐形式出現(xiàn)。

調(diào)研中，酒說了解到，許多業(yè)務(wù)員在年終高壓下連續(xù)奔波，催款、壓貨、做陳列、填報(bào)表、盯宴席、開品鑒會(huì)，體力與心力消耗已近極限。

另一方面，一些嗅覺敏銳的業(yè)務(wù)員，已開始悄悄更新簡(jiǎn)歷、接觸新機(jī)會(huì)，將“年終”視為“跳板”，尋求更好的平臺(tái)與待遇。

這一被動(dòng)一主動(dòng)之間，折射出行業(yè)人才流動(dòng)的現(xiàn)實(shí)變化。

不少經(jīng)銷商老板直言：“一線業(yè)務(wù)管理越來越難，團(tuán)隊(duì)招人難，年輕人不愿來，覺得事兒多、錢少、壓力大；老業(yè)務(wù)員跟不上數(shù)字化工具，學(xué)不會(huì)效率跟不上，結(jié)果只能被淘汰?！?/p>

河北某經(jīng)銷商表示，“公司培養(yǎng)一名業(yè)務(wù)員至少需要6個(gè)月，在投入大量人力物力初步培養(yǎng)出一個(gè)合格銷售，結(jié)果干不長就跳槽，最終只是替別人培養(yǎng)了人才。很多時(shí)候，培養(yǎng)一個(gè)熟手比自己拓客開單累得多。”

很多一線銷售人員吐槽：“招聘海報(bào)上的‘高薪誠聘’與實(shí)際薪酬待遇差距很大，新入職員工的底薪普遍低于3000，想要業(yè)績達(dá)標(biāo)拿到高額提成很不容易，剛?cè)肼毮菐讉€(gè)月掙得少，付出與回報(bào)不成正比”；

“現(xiàn)在無論廠家業(yè)務(wù)，還是經(jīng)銷商銷售，KPI管理要求多到離譜，不光要賣貨，還得管陳列、推新品、控庫存、做方案促動(dòng)銷，最后完不成業(yè)績甚至可能‘付費(fèi)’上班”。

更深層的矛盾在于價(jià)值分配的不合理。在許多銷售團(tuán)隊(duì)中，存在著一個(gè)令人沮喪的“悖論循環(huán)”：當(dāng)業(yè)務(wù)員的業(yè)績平平時(shí)，收入低迷；一旦做出成績，第二年的業(yè)績指標(biāo)便水漲船高，而老客戶的貢獻(xiàn)卻被視為“吃老本”，提成比例被悄然調(diào)低，或者又加新的考核指標(biāo)。

有一位從上市酒企出來的大區(qū)經(jīng)理說，很多人是帶客戶入職，但崗位的生命周期一般是6—8個(gè)月，公司會(huì)用最短時(shí)間把銷售的客戶資源抓在手里，之后自身的價(jià)值就被大大弱化，很容易被后來者取代。

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干得長、做得好，業(yè)務(wù)員的干勁從哪來？

業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)管理困境的背后，是傳統(tǒng)酒業(yè)渠道模式在新商業(yè)環(huán)境下的適應(yīng)性危機(jī)。

酒類業(yè)務(wù)員這一職業(yè)不會(huì)消失，也不是年輕人“都不能吃苦”，但必須打破固有局限性，實(shí)現(xiàn)從人力成本到人才資本的根本轉(zhuǎn)變。

關(guān)于待遇的問題，經(jīng)銷商也提到現(xiàn)實(shí)的苦衷：公司經(jīng)營承壓、業(yè)績下滑，廠家留給渠道的利潤有限，同時(shí)商家要面對(duì)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)低價(jià)和市場(chǎng)惡意竄貨導(dǎo)致的價(jià)格倒掛、產(chǎn)品積壓，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的待遇容易陷入“想漲漲不動(dòng)、想保保不住”的兩難境地。

要真正解決“一線業(yè)務(wù)員干得長、做得好，團(tuán)隊(duì)干勁十足”的難題，核心在于跳出漲薪無錢、不漲走人的舊循環(huán)，找到成本可控與人才激勵(lì)的平衡點(diǎn)，將人力成本轉(zhuǎn)化為人才資本。

一是收入和價(jià)值掛鉤，重塑薪酬結(jié)構(gòu)。比如，按照新品推廣、老客戶維護(hù)、新客戶開發(fā)、市場(chǎng)隱患排憂等維度分層提成，獎(jiǎng)勵(lì)“高價(jià)值動(dòng)作”，真正幫經(jīng)銷商解決實(shí)際痛點(diǎn)；

同時(shí)，提供“低成本獎(jiǎng)勵(lì)”，比如超額完成任務(wù)的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)、高端酒品、對(duì)業(yè)務(wù)員家屬的人文關(guān)懷等舉措；再有，對(duì)核心業(yè)務(wù)員開放“合伙人制”，綁定長期利益，持續(xù)激發(fā)主動(dòng)拓客、維護(hù)價(jià)格的積極性。

二是打通成長通道，干得久才能更有奔頭。為此，既能為業(yè)務(wù)型人才提供清晰的縱向晉升機(jī)制，也為其他員工打開橫向發(fā)展的專業(yè)崗位選擇，讓每個(gè)人都能找到自己的優(yōu)勢(shì)賽道；深化技能培訓(xùn)的落地執(zhí)行，讓業(yè)務(wù)員越干越值錢，有真本事能直接變現(xiàn)。

三是重塑利潤分配格局。對(duì)廠家而言，不能只把“壓貨、回款”作為考核指標(biāo)，更要和經(jīng)銷商共建“人才保障體系”：

比如設(shè)立業(yè)務(wù)員專項(xiàng)激勵(lì)基金，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員給予額外獎(jiǎng)勵(lì)；減少不合理的指標(biāo)加碼，避免“鞭打快?！?；開放數(shù)字化工具和培訓(xùn)資源，幫經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)提升效率，從源頭降低人才流失率。

經(jīng)銷商自身需向精細(xì)化管理與服務(wù)增值要效益，通過提升運(yùn)營效率、提供獨(dú)家服務(wù)來鞏固自身價(jià)值，從而為改善團(tuán)隊(duì)待遇創(chuàng)造可能。

留人的本質(zhì)是留心，激勵(lì)的核心在共贏。常年奔波在市場(chǎng)一線的業(yè)務(wù)員，他們的穩(wěn)定與成長，將決定服務(wù)的深度與品牌的溫度，也將深刻影響渠道生態(tài)。一起把蛋糕做大、堅(jiān)持互利共贏，才是打破人才困境、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的大道通途。

監(jiān)制：馮亞偉 美編：吳寧

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