出品|中訪網(wǎng)

審核|李曉燕

2025年12月26日，全國工商信息系統(tǒng)的一則變更記錄引發(fā)商界關(guān)注：宗馥莉時隔3年重新出任宏勝飲料集團有限公司法定代表人，同時接任經(jīng)理職務(wù)。至此，她在宏勝集團集總裁、經(jīng)理、董事、法定代表人于一身，完成了對這家核心企業(yè)的全面掌控。這一動作距離她9月辭去娃哈哈董事長職務(wù)僅三個月，外界眼中的"回馬槍"，實則是宗馥莉在商業(yè)版圖重構(gòu)中的關(guān)鍵落子，背后是對核心資源的鞏固、治理效率的提升與長期戰(zhàn)略的布局。

宏勝集團的此次人事調(diào)整并非偶然，而是一套節(jié)奏清晰的戰(zhàn)略鋪墊。2025年11月5日，宏勝剛完成法定代表人從祝麗丹到鄭群娣的變更，短短一個多月后便迎來宗馥莉的回歸，兩個月內(nèi)的兩次調(diào)整，最終形成了核心職權(quán)向?qū)嶋H控制人集中的治理格局。北京京師（成都）律師事務(wù)所律師劉誠冬指出，這種集中化調(diào)整完全符合新《公司法》要求，法定代表人需由實際參與經(jīng)營的董事或經(jīng)理擔任，且辭任后需在法定期限內(nèi)補位，既合規(guī)又能優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、強化控制權(quán)。

對宗馥莉而言，宏勝集團從來不是普通的商業(yè)資產(chǎn)，而是她深耕近二十年的戰(zhàn)略根基。這家成立于2003年的企業(yè)，從最初的娃哈哈代工廠起步，已成長為覆蓋飲料上下游全產(chǎn)業(yè)鏈的巨頭，2022年營收達104.2億元，躋身浙商制造業(yè)百強。宗慶后生前曾公開贊許："她公司的利潤率比我高"，這句評價印證了宏勝在制造端、供應(yīng)鏈端的成本控制與效率優(yōu)勢。如今，宏勝不僅掌控著娃哈哈42%核心產(chǎn)品的生產(chǎn)，包攬了AD鈣奶等經(jīng)典品類的代工，更深度參與渠道建設(shè)與數(shù)字化運營，成為娃哈哈體系中不可或缺的"大后方"。

在娃哈哈管理層變動的背景下，宗馥莉重掌宏勝的戰(zhàn)略意義愈發(fā)清晰。2025年11月，娃哈哈完成工商變更，宗馥莉卸任全部核心職務(wù)，而宏勝的職權(quán)集中恰好形成了穩(wěn)固的"防線合攏"。對消費品企業(yè)而言，產(chǎn)能、供應(yīng)鏈與渠道是生存命脈，一位娃哈哈經(jīng)銷商的話道出了關(guān)鍵："貨能不能穩(wěn)、節(jié)奏會不會變，直接影響終端"。宗馥莉的回歸，正是以實際控制人的身份為宏勝體系注入確定性，回應(yīng)了經(jīng)銷商對"規(guī)則穩(wěn)定、供貨連續(xù)"的核心訴求。這種穩(wěn)定不僅保障了宏勝自身的經(jīng)營連續(xù)性，更維系著與娃哈哈長期形成的協(xié)同體系。

治理效率的提升是此次職權(quán)集中的直接價值。根據(jù)新《公司法》，法定代表人的職務(wù)行為直接代表公司行為，宗馥莉親自出任這一職務(wù)，意味著對外代表權(quán)、關(guān)鍵簽字權(quán)的集中確認，從法律層面消除了多頭授權(quán)可能帶來的決策內(nèi)耗。2025年10月29日，宗馥莉已以宏勝集團總裁身份主持片區(qū)工作會議，梳理生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)創(chuàng)新等領(lǐng)域的進展并部署后續(xù)任務(wù)，展現(xiàn)出對經(jīng)營一線的深度參與。這種"決策層直達執(zhí)行層"的治理結(jié)構(gòu)，將有效減少管理層級，讓戰(zhàn)略意圖更快轉(zhuǎn)化為企業(yè)行動。

更深層的戰(zhàn)略布局，藏在宏勝集團的產(chǎn)業(yè)鏈延伸與品牌建設(shè)中。2025年以來，已有超十家娃哈哈旗下公司完成名稱變更，"宏勝"字樣取代"娃哈哈"出現(xiàn)在企業(yè)名稱中，標志著宏勝的產(chǎn)業(yè)影響力正在持續(xù)擴大。同時，宏勝集團在2025年12月完成"娃小宗"商標的注冊公告，覆蓋社會服務(wù)、醫(yī)療園藝等分類，雖此前推出自有品牌的嘗試遭遇波折，但商標布局仍彰顯了宗馥莉打造獨立品牌"自留地"的長遠規(guī)劃。此外，宏勝已在河源投資10億元建設(shè)智能生產(chǎn)基地，配置先進生產(chǎn)線，其"超鏈智造基地"更將產(chǎn)品周轉(zhuǎn)周期從45天壓縮至7天，智能制造的加碼為未來增長積蓄動能。

從行業(yè)視角看，宗馥莉的決策精準契合了家族企業(yè)傳承與企業(yè)發(fā)展的雙重邏輯。作為留學(xué)歸國的企二代，她始終以"創(chuàng)業(yè)式傳承"的心態(tài)經(jīng)營宏勝，既保留了實業(yè)深耕的底色，又注入了現(xiàn)代化的治理理念。宏勝集團如今擁有20個生產(chǎn)基地、40多家子公司、100多條生產(chǎn)線，年生產(chǎn)能力達48000余萬箱，手握100余項專利與國家級實驗室，這些核心資源在宗馥莉的全面掌控下，有望實現(xiàn)更高效的整合與釋放。

當然，這場戰(zhàn)略調(diào)整也伴隨著中性的市場觀察。宏勝與娃哈哈之間深度綁定的協(xié)同關(guān)系，在帶來效率提升的同時，也存在關(guān)聯(lián)交易的利益平衡問題。部分偏遠地區(qū)曾出現(xiàn)斷貨率上升的情況，反映出渠道整合過程中的磨合成本。但從長期來看，宗馥莉通過集中職權(quán)穩(wěn)定宏勝基本盤，正是為了更好地應(yīng)對這些變量，在資源協(xié)同與公平治理之間尋找平衡點。

宗馥莉的回歸，讓宏勝集團的未來路徑愈發(fā)清晰。依托全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，持續(xù)深化智能制造、加大健康飲品研發(fā)投入是必然方向；參考娃哈哈2024年海外營收暴漲210%的成績，宏勝的產(chǎn)業(yè)能力有望向東南亞、歐洲市場延伸；而2023年曾啟動的港交所IPO籌備，在治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化后也可能提上日程。

時隔三年的重掌帥印，宗馥莉用行動證明：宏勝集團早已不是她證明能力的試驗田，而是掌控商業(yè)博弈主動權(quán)的關(guān)鍵籌碼。這場看似突然的"回馬槍"，實則是歷經(jīng)市場洗禮后的戰(zhàn)略聚焦，是對核心資產(chǎn)的牢牢鎖定，更是對未來商業(yè)版圖的精準布局。