2025年末的霸王茶姬可能遇到了困難。

數(shù)據(jù)顯示，2025第三季度霸王茶姬總凈收入為32.083億元人民幣，同比下降9.4%，環(huán)比下降3.7%。同店GMV下降27.8%，中國市場（含中國香港）、海外市場的同店GMV同比分別下降27.9%、23.4%。

國內(nèi)營收承壓，凈利潤率下滑，單店與同店指標(biāo)連續(xù)走低。對一家曾憑借高速擴張迅速站上行業(yè)牌桌的新茶飲品牌而言，這樣的成績很難不引發(fā)市場的關(guān)注。

有分析認(rèn)為，這是新茶飲賽道整體降溫的結(jié)果，消費趨謹(jǐn)、競爭加劇，增長紅利正在退潮；也有人將矛頭指向企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)選擇，認(rèn)為未能及時消化外賣大戰(zhàn)等外部沖擊，拖累了短期表現(xiàn)。

這些判斷并非沒有依據(jù)，卻也很可能遮蔽了一個更深層、卻更關(guān)鍵的變量。線索，就藏在一組容易被忽略的數(shù)據(jù)中——員工規(guī)模。

公開資料顯示，在過去一輪高速發(fā)展期內(nèi)，霸王茶姬的員工人數(shù)迅速擴張，截至2024年底已達到4800人，一年間員工人數(shù)增幅達到145%。這樣的數(shù)據(jù)足以說明一件事：霸王茶姬已經(jīng)從一家創(chuàng)業(yè)公司，邁入了中型企業(yè)的行列。

而在這一節(jié)點上，很多企業(yè)會迎來相似的挑戰(zhàn)：原本依賴集中決策與高強度執(zhí)行所驅(qū)動的增長模式，開始顯露出效率邊界；協(xié)同成本上升、決策節(jié)奏變慢，一些看似經(jīng)營層面的問題，實際上源于組織內(nèi)部的悄然變質(zhì)。理解這一點，或許比爭論茶飲風(fēng)口是否過去，更有助于解釋霸王茶姬此刻的狀態(tài)。

那么，當(dāng)一家企業(yè)從創(chuàng)業(yè)型組織跨入中型規(guī)模，組織層面通常會先出現(xiàn)哪些變化？這些變化，又會如何反映在業(yè)務(wù)與效率之上？

員工數(shù)量一年翻番

哪些問題正在累積？

2024年起，霸王茶姬經(jīng)歷了一輪激進的組織擴張。一年145%的人員規(guī)模增速在茶飲行業(yè)中幾乎沒有可比的樣本。同期，其他主要茶飲品牌，無論門店規(guī)模數(shù)量，人員增長都控制在15%以下。

更關(guān)鍵的是，這部分新增人力主要集中在總部與支持系統(tǒng)：門店拓展與運營人員占比約53%，品牌與市場約16%，行政管理與總部支持接近25%。

霸王茶姬員工構(gòu)成情況，來源：公開上市材料

但總部規(guī)模的擴張卻沒有帶來相應(yīng)的業(yè)務(wù)增長。從投入端看，管理與市場相關(guān)人工成本持續(xù)上升，但從結(jié)果端看，其2024年單店月均GMV卻同比下降10.8%。雖然當(dāng)年整體的應(yīng)收呈現(xiàn)上升態(tài)勢，但人越來越多，效率卻在被稀釋的隱患已經(jīng)埋下。

一個容易被外界捕捉到、也最具象的問題，是霸王茶姬的新品上新節(jié)奏。

從數(shù)據(jù)上看，霸王茶姬在全國范圍內(nèi)的新品上新數(shù)量明顯放緩。自2025年6月至今，全國范圍內(nèi)累計上新4款產(chǎn)品，其中還有2款是核心大單品“伯牙絕弦”的延展版本，真正意義上的全新產(chǎn)品數(shù)量有限。這一節(jié)奏，與行業(yè)形成了鮮明對比。根據(jù)《2025中國飲品行業(yè)產(chǎn)業(yè)報告》，參與統(tǒng)計的38個茶飲品牌平均每個品牌年上新41.5款，但同一統(tǒng)計時段內(nèi)，霸王茶姬同期僅上新15款產(chǎn)品，不及行業(yè)均值的一半。

雖然霸王茶姬一直以“大單品+高復(fù)購”的模式聞名，本就不以頻繁上新取勝。但這樣的上新速度也值得引起關(guān)注，新品的長時間難以落地，背后很可能不只是產(chǎn)品策略的選擇，而是組織的決策鏈條正在變長、變復(fù)雜。

當(dāng)組織規(guī)模變得龐大，越來越多的角色需要參與到企業(yè)的決策當(dāng)中，從提案到多輪論證，到多部門參與評審，再到反復(fù)調(diào)整……流程節(jié)點增加、協(xié)同角色增多，本意是降低風(fēng)險，卻也同步抬高了決策成本。每一個新增的評審環(huán)節(jié)，單獨看都在提供有益的建議，但疊加在一起，判斷速度被不斷稀釋，責(zé)任邊界變得模糊，最終演變?yōu)?b>沒有人對結(jié)果負(fù)責(zé)，只對流程負(fù)責(zé)。

當(dāng)組織規(guī)模快速擴張，這種變化幾乎是必然發(fā)生的，而不是個別企業(yè)的偶發(fā)失誤。

不久前，IBM前CEO郭士納去世引發(fā)眾人緬懷。而他最知名的商業(yè)戰(zhàn)役，就是讓IBM這只大象重新跳舞。上世紀(jì)90年代初，他對組織臃腫的IBM進行大規(guī)模改造，用十年時間進行組織的整合、精簡與業(yè)務(wù)的斷舍離。最終讓公司重回輕盈敏捷，產(chǎn)品開發(fā)周期從4年縮短至16個月，交付率從30%提升至95%。

而在國內(nèi)，理想汽車也曾因短期內(nèi)人員大增63%帶來管理問題。當(dāng)發(fā)現(xiàn)組織膨脹速度遠超銷量增長的情況后，企業(yè)隨即展開組織調(diào)整，砍掉冗余的職能中臺以回到創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。

外界看到增長失速

真正卡住的往往是組織能力

新品推進變慢、市場跟進效率降低、人效坪效降低……在企業(yè)成長的過程中，一些看似分散的市場信號，往往指向同一原因：企業(yè)的組織規(guī)模，已經(jīng)越過了原有管理方式的適配邊界。

以霸王茶姬為例，從員工數(shù)看其顯然已經(jīng)不再是一家創(chuàng)業(yè)公司的規(guī)模，而進入了中型企業(yè)的行列。如果在此時仍沿用“集中決策+高強度執(zhí)行”的創(chuàng)業(yè)邏輯，自然容易引發(fā)組織問題，進而影響市場表現(xiàn)。

對于此類現(xiàn)象，美國管理學(xué)者LarryE.Greiner曾有過論斷：企業(yè)成長的瓶頸，往往不是市場不再給機會，而是組織還停留在上一個階段的管理邏輯里。它往往會引發(fā)一些典型的經(jīng)營問題。

第一是領(lǐng)導(dǎo)力危機。

企業(yè)成長的早期，集中決策幾乎是所有高效組織的共同特征。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大，問題數(shù)量的增長速度，往往會超過少數(shù)核心決策者的處理能力。結(jié)果不是決策質(zhì)量下降，而是決策根本來不及發(fā)生。

第二是自主性危機。

為緩解集中決策的壓力，企業(yè)往往引入更明確的職能分工和管理層級。但這一步，幾乎必然引出Greiner所說的自主性危機：一線離市場最近，卻缺乏判斷空間；總部掌握規(guī)則，卻無法實時感知變化。判斷的權(quán)力和問題本身被拆分在不同層級，決策質(zhì)量與行動能力自然會下降。

第三是繁文縟節(jié)危機。

當(dāng)授權(quán)帶來失控焦慮，組織最常見的選擇，是繼續(xù)加流程、加專家、加協(xié)調(diào)與管理的角色。Greiner稱，當(dāng)程序開始優(yōu)先于問題本身，組織就會陷入繁文縟節(jié)危機。流程在變長，責(zé)任在被稀釋，組織開始對是否合規(guī)高度敏感，卻對是否有效反應(yīng)遲緩。

這些潛在的危機都在警示企業(yè)，當(dāng)經(jīng)營問題出現(xiàn)時，除了市場環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，需要被審視的，還有組織是否已經(jīng)完成了一次與規(guī)模相匹配的管理升級。

在規(guī)模增長中構(gòu)建敏捷組織

霸王茶姬們?nèi)绾瓮懽儯?br/>

當(dāng)企業(yè)跨過創(chuàng)業(yè)期，真正的挑戰(zhàn)在于能否在規(guī)模放大后，依然保持對問題的快速判斷與響應(yīng)能力。而這需要企業(yè)關(guān)注三項關(guān)鍵議題。

做法一｜用咨詢型專家替代指揮型專家

公司做大之后，很容易激增的崗位叫做“xx管理崗”，名字聽起來很重要，卻是個很容易被吐槽的崗位。崗位設(shè)置的本意是希望他們設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、沉淀經(jīng)驗、賦能團隊，但在實際執(zhí)行中，這類崗位的工作重心，很容易從解決問題偏移到設(shè)計規(guī)則。更多的時間用于制定規(guī)范、撰寫文檔、補充流程，文檔一層套一層，真正做事的人很難完全理解，卻又不得不照單執(zhí)行。久而久之，規(guī)則本身成為工作成果，卻不能很好地提升一線的效率。

更成熟的組織，往往會主動完成一次轉(zhuǎn)向：將專家崗、管理崗的角色，從制定規(guī)則的人轉(zhuǎn)為幫助一線解決問題的人。他們的價值，不體現(xiàn)在規(guī)則數(shù)量，而體現(xiàn)在問題被解決的速度和質(zhì)量。

很多大公司會階段性地展開類似的組織調(diào)整。據(jù)報道，Google就在近期再次削減超過35% 的管理崗位，意在降低組織的官僚化程度。過去兩年中，谷歌整體員工規(guī)模收縮的同時，管理層成為調(diào)整的重點對象。在大型企業(yè)中，減少管理密度本身，已成為提升組織效率的現(xiàn)實選擇。

做法二｜增設(shè)橫向單元而非縱向?qū)蛹?/p>

企業(yè)規(guī)模增加后往往帶來層級的增多，“科層制“的弊端也會逐漸凸顯。比較典型的是流程、系統(tǒng)不斷疊加，決策周期拉長。為此，企業(yè)需要重組協(xié)作方式，圍繞目標(biāo)，而不是部門邊界組織工作，減少不直接產(chǎn)生判斷價值的流程節(jié)點。還有一些企業(yè)已經(jīng)開始成立跨職能小團隊，用橫向團隊的協(xié)作代替縱向節(jié)點的增加。

海爾是典型的一例。其將組織拆成大量面向市場的小微公司，多為10到15人組成，讓業(yè)務(wù)決策盡可能由小微團隊做出。小微之間可以通過內(nèi)部契約的方式展開協(xié)作，而總部的職責(zé)則變成撮合協(xié)作、發(fā)現(xiàn)機會，而不是以領(lǐng)導(dǎo)的角色發(fā)號施令。

類似的思路，也出現(xiàn)在SHEIN的組織調(diào)整中。2024年末，其開始試跑商品中心、品類運營中心、全球運營中心自負(fù)盈虧，并將財務(wù)狀況拆分、獨立核算，把原本混在一起的鏈條拆開。如此一來，企業(yè)可以更好地理清每一環(huán)節(jié)的經(jīng)營情況，以更好地做出決策。

拆解業(yè)務(wù)單元的價值貢獻，與創(chuàng)造小微業(yè)務(wù)單元，更多企業(yè)正在嘗試用橫向結(jié)構(gòu)承載組織的規(guī)模與復(fù)雜度，從而避免科層制可能帶來的潛在風(fēng)險。

做法三｜避免領(lǐng)導(dǎo)力過載

從創(chuàng)業(yè)公司到中等規(guī)模的企業(yè)后，抱怨最多的可能還不是一線員工，而是創(chuàng)始人和核心高管們。創(chuàng)業(yè)階段，組織已經(jīng)習(xí)慣由他們拍板決策、兜底結(jié)果，這種方式在規(guī)模尚小時高效且直接，但當(dāng)業(yè)務(wù)線增多、協(xié)作關(guān)系變復(fù)雜，需要被判斷的事項呈指數(shù)級上升，個人再強，也很難持續(xù)承載這種密度。

于是，他們的日程被會議迅速填滿，一天要參加十幾場評審與對齊；跨部門項目如果沒有核心人物點頭，就難以繼續(xù)推進；業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人更傾向于把問題往上報，而不是自行承擔(dān)判斷風(fēng)險。表面上看，決策依然集中、節(jié)奏似乎可控，但實際上，業(yè)務(wù)決策已經(jīng)堆在少數(shù)人的案頭排隊等待。

判斷領(lǐng)導(dǎo)力是否過載，有一個很直觀的信號：如果某位關(guān)鍵人物短期離開崗位，業(yè)務(wù)是否還能按既定節(jié)奏運轉(zhuǎn)？如果答案是否定的，那么組織就尚未把個人經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為工作機制。

一些已經(jīng)跨過中等規(guī)模門檻的企業(yè)，會有意識地削減高層決策的數(shù)量。以Netflix為代表的實踐強調(diào)context, not control（提供信息，減少管控）。管理者不再試圖控制每一個決策，而是向團隊提供足夠的業(yè)務(wù)背景信息。重要事項會明確一名負(fù)責(zé)人決策，而不用再向上匯報拍板。通過壓縮流程與放權(quán)，決策不再集中排隊，高層也得以從日常決策中解放出來。

如今，組織問題之所以值得被討論，因為它是少數(shù)仍然可以被主動修正的變量。市場周期無法由企業(yè)決定，競爭強度也難以回避，但組織結(jié)構(gòu)、決策方式與管理節(jié)奏，始終掌握在企業(yè)自己手中。

從近期的財報溝通中可以看到，霸王茶姬的管理層已經(jīng)開始正面回應(yīng)這些變化：無論是對組織效率的重新審視，還是對內(nèi)部協(xié)同方式、資源配置邏輯的調(diào)整設(shè)想，都釋放出一個清晰信號，企業(yè)正在意識到，繼續(xù)向前，不能只依賴過去那套更快、更猛的擴張方式，而需要一套與當(dāng)下規(guī)模相匹配的組織能力。

如果說過去的成績，證明了霸王茶姬把一件事做對的能力，那么接下來這段時間，更重要的考驗在于它是否能夠搭建一套，讓更多正確決策持續(xù)發(fā)生的組織系統(tǒng)。正是這樣的系統(tǒng)，構(gòu)成了企業(yè)長期增長的底氣。

劉玥 | 文

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