一位戰(zhàn)略官給年營收過億創(chuàng)始人的九條清醒建議

最近這一年，朋友圈、各大媒體到處都是看到關(guān)于企業(yè)家走訪胖東來的照片、視頻和分享的文章，也有很多營收過億的創(chuàng)始人朋友也在問我一個相同的問題：“我們該不該學胖東來？”

問這個問題的，有做制造的，有做消費品的，也有做科技服務(wù)的。語氣里混雜著羨慕、困惑，還有一絲不易察覺的焦慮——羨慕它的員工狀態(tài)和客戶忠誠，困惑它的模式能否復(fù)制，焦慮自己是否錯過了某種“更高級”的商業(yè)邏輯。

我上周和一位做家居連鎖的創(chuàng)始人深聊到很晚。他年營收三億多，在全國有六十多家店。他說，從今年初開始，他帶著高管團隊去了三趟許昌。第一次回來，熱血沸騰，要給全員漲薪、推行“不開心假”；第二次回來，開始猶豫，算賬發(fā)現(xiàn)根本學不起；第三次回來，只剩下迷茫。

“看著什么都好，但一動手，處處是坎?！彼f。

這大概代表了大多數(shù)看過胖東來的企業(yè)家的真實狀態(tài)。我們今天不聊情懷，不談神話，就從一個戰(zhàn)略官的視角，聊聊那些營收過億、有了規(guī)模但面臨新瓶頸的企業(yè)，到底能從胖東來身上學到什么真正有用的東西——以及，更重要的是，絕不能學什么。

九個必須學透的底層邏輯 很多人學胖東來，學錯了方向。他們學“周二閉店”，學“委屈獎”，學各種具體的福利政策。這就像只看一棵樹的枝葉，卻錯過了埋在地下的根系。

真正的學習，要學它的“道”，而非“術(shù)”。

第一個要學的，

是“信任授權(quán)”背后的尊嚴經(jīng)濟學。

胖東來給員工高工資，這誰都知道。但很多人沒看懂的是，高工資只是結(jié)果，不是原因。真正的內(nèi)核，是它通過“權(quán)責對等”的設(shè)計，給了員工稀缺的尊嚴感。

舉個例子。在胖東來，一個普通保潔員有權(quán)決定何時補充洗手間的紙巾，無需層層報批；一個蔬菜區(qū)的員工，如果看到菜品不新鮮，可以直接下架處理。這種“在現(xiàn)場做決定”的權(quán)力，比多幾百塊工資更能讓人感受到“我被當人看”。

你的企業(yè)呢？生產(chǎn)線上的班長，有沒有調(diào)整工序順序的權(quán)限？門店的店長，有沒有在合理范圍內(nèi)處理客戶投訴的自主權(quán)？還是所有事情都要“等總部通知”？

判斷標準很簡單：看看你的中層和一線員工，在日常工作中，是更像“有思考的執(zhí)行者”，還是更像“等指令的零件”。

行動策略可以從小處開始：在接下來一個月，給你的一線團隊“三個一”的授權(quán)。一個可以自主決定的小額采購權(quán)限（比如500元內(nèi)的客訴補償），一個可以靈活調(diào)整的服務(wù)流程（比如延長10%的服務(wù)時間換取客戶滿意度），一個可以自主發(fā)起的小改進提案通道。先給權(quán)力，再看結(jié)果。

第二個要學的，

是“用戶中心”的決策優(yōu)先級。

胖東來所有看似“不經(jīng)濟”的舉措——無理由退換貨、離譜的售后服務(wù)、極低的毛利——背后都有一個統(tǒng)一的決策邏輯：當用戶利益和短期商業(yè)利益沖突時，優(yōu)先保用戶。

這聽起來像是正確的廢話。但真正考驗人的，是具體場景。比如，當一批貨品的包裝有輕微瑕疵但不影響使用，是降價速銷，還是全部報廢？當客戶提出一個超出常規(guī)的售后要求，是援引條款拒絕，還是設(shè)法滿足？胖東來選擇后者的頻率，遠高于普通企業(yè)。

你的公司開月度經(jīng)營會，第一個討論的議題是什么？是“上個月利潤缺口多少”，還是“客戶投訴排名前三的問題是什么”？這決定了你的企業(yè)骨子里的優(yōu)先級。

別急著制定復(fù)雜的“客戶第一”價值觀海報。先做一件事：從下季度開始，把客戶滿意度數(shù)據(jù)（NPS值、重復(fù)購買率、投訴解決時長）的權(quán)重，在你的管理團隊KPI里，提到和營收、利潤同等重要的位置。考核什么，就得到什么。

第三個要學的，

是“區(qū)域深耕”的生態(tài)化打法。

胖東來在許昌、新鄉(xiāng)形成的壁壘，不是靠多開幾家店。它是用二十年時間，把自己做成了當?shù)厣虡I(yè)生態(tài)的“基礎(chǔ)設(shè)施”。它的供應(yīng)鏈深入田間地頭，它的員工大半是本地鄉(xiāng)親，它的存在甚至能影響一條街的租金。

很多做到全國幾個億營收的企業(yè)，反而面臨“全國開花，處處不深”的困境。每個城市都有業(yè)務(wù)，但沒有一個城市擁有絕對話語權(quán)。

你可以問自己一個問題：如果明天你的公司從你的主力城市撤出，當?shù)氐目蛻?、供?yīng)商、合作伙伴，會不會明顯地感到“不方便”？

如果不能，說明你還沒有建立起生態(tài)級的連接。學胖東來，不是讓你不擴張，而是提醒你：廣度不等于深度。真正的安全感和溢價能力，來自于你在一個地方扎得足夠深。

對于年營收過億、正要邁開全國化步伐的企業(yè)，我的建議是：采用“燈塔城市”策略。先不計成本地把一個城市（甚至一個區(qū)）打透，做到用戶體驗、市場份額、供應(yīng)鏈效率、品牌口碑的全面領(lǐng)先，形成一個可復(fù)制的“成功樣板間”。這個樣板間，是你未來擴張的指南針和說服力來源。

第四個要學的，

是“透明化管理”的信任紅利。

胖東來的工資是公開的。毛利是公開的。甚至部分商品的進價也是公開的。這種透明，帶來的最大好處是極大降低了內(nèi)部博弈和猜疑的成本。員工相信公司的分配機制是公平的，就不再需要花心思搞辦公室政治。

透明，是最高效的管理工具。但很多企業(yè)家害怕透明，擔心數(shù)據(jù)泄露，擔心引起比較和不滿。這其實陷入了誤區(qū)。

透明不等于全部公開。你可以從最關(guān)鍵、最沒有爭議的數(shù)據(jù)開始。比如，每月向全員公布：我們服務(wù)了多少客戶，收到了多少表揚和投訴，最暢銷的產(chǎn)品是什么。這并不涉及核心機密，但能讓每個人都清楚公司的經(jīng)營重心。

一個可操作的起點：從下個季度開始，嘗試建立“CEO季度信”制度。用一封內(nèi)部公開信，坦誠地告訴全員：我們上個季度干得怎么樣（用具體數(shù)據(jù)），哪里做得好，哪里出了問題，下個季度我們要集中精力解決哪三個最關(guān)鍵的問題?？纯磮F隊的凝聚力和目標感，會不會發(fā)生變化。

第五個要學的，

是“長期主義”的反焦慮定力。

胖東來幾乎不參加電商大促，開店速度慢得讓人著急。在追逐風口的時代，它顯得有點“笨”。但這種“笨”，恰恰是它的聰明。它把所有的資源和注意力，都放在打磨門店的體驗和效率上，不追風口，而是挖深自己的護城河。

很多營收過億的企業(yè)，正處在“機會很多，資源有限”的糾結(jié)期?？吹揭粋€新模式想做，聽說一個風口又想追。精力分散，動作變形。

你需要建立自己的“反機會清單”。在每次戰(zhàn)略會上，不僅要決定“我們要做什么”，更要明確地決定“我們不做什么”。比如，堅決不做貼牌賺快錢的生意，堅決不進入需要瘋狂燒錢換流量的領(lǐng)域，堅決不為了短期營收傷害品牌口碑。

長期主義不是空話，它是一系列“有所不為”的具體紀律。

第六個要學的，

是“簡化商業(yè)”的聚焦能力。

走進胖東來，你的感受是“清爽”。貨品陳列清晰，過道寬敞，員工專注。這背后，是他們砍掉了大量復(fù)雜的管理動作和營銷花招。他們相信，商業(yè)的本質(zhì)就是把好產(chǎn)品，用好服務(wù)，賣給需要的人。

你的公司呢？是不是KPI越來越復(fù)雜，流程越來越長，會議越來越多？我們常常用管理的復(fù)雜性，來掩蓋戰(zhàn)略的模糊性。

試著做一次“簡化實驗”：用一個月時間，梳理你公司最重要的三個業(yè)務(wù)流程（比如新產(chǎn)品上市、客戶投訴處理、供應(yīng)商對賬）。召集一線做事的員工，問他們一個簡單問題：“在這個流程里，哪個環(huán)節(jié)、哪張表、哪個會議，你覺得是純粹浪費時間、對最終結(jié)果沒幫助的？”然后，你有權(quán)當場砍掉至少30%。你會發(fā)現(xiàn)，效率不降反升。

第七個要學的，

是“利益共享”的共同體設(shè)計。

胖東來的利潤分享是實實在在的。但這只是初級形態(tài)。更值得學的，是它如何通過“成長通道”的設(shè)計，把員工變成“自己人”。一個普通的理貨員，可以成長為星級員工、師傅、甚至店長，每一步都有清晰的路徑和回報。

對于年營收過億的企業(yè)，單純分錢已經(jīng)不夠了。你需要設(shè)計一個物質(zhì)與精神雙重綁定的成長系統(tǒng)。

比如，對于核心骨干，“超額利潤分紅+虛擬股權(quán)激勵”是比單純高薪更好的選擇。它讓員工分享增長紅利。對于一線員工，“技能認證補貼+改進提案獎金”則能激發(fā)他們的參與感和創(chuàng)造力。關(guān)鍵是要讓員工感覺到，他的努力和成長，公司看得見，并且有實實在在的回報。

第八個要學的，

是“危機處理”的真誠優(yōu)先法則。

去年胖東來“荔枝事件”的處理，是教科書級別的。產(chǎn)品出了問題，不扯皮，不推諉，全網(wǎng)公開道歉、全額退款、賠償。這種看似“笨”的處理方式，反而贏得了最大的信任。

在社交媒體時代，危機公關(guān)的速度和誠意，比任何技巧都重要。用戶要的不是完美的公司，而是誠懇的態(tài)度。

你需要建立一個“黃金四小時”危機應(yīng)對機制。不是復(fù)雜的公關(guān)話術(shù)模板，而是一個簡單的決策流程：一旦發(fā)生可能損害客戶利益或信任的事件，一線員工必須在X分鐘內(nèi)上報；核心決策小組必須在Y小時內(nèi)做出判斷；最晚在Z小時內(nèi)，必須給公眾一個有實質(zhì)性補償措施的交代。把“快速認錯，誠意補償”固化成制度，而不是依賴老板的臨時決斷。

第九個要學的，

是“社群共建”的情感綁定藝術(shù)。

胖東來的顧客，很多是“粉絲”。他們會主動在社交媒體上為它辯護，給它提建議。這不是靠營銷費用買來的，是靠多年如一日的真誠服務(wù)換來的。他們甚至會讓顧客參與服務(wù)規(guī)則的制定。

你的企業(yè)，和用戶之間是冷冰冰的交易關(guān)系，還是有一定溫度的情感連接？別只想著拉群、發(fā)券。真正的社群，是基于共同價值觀的認同。

一個低成本的起點：建立一個“產(chǎn)品共建官”計劃。招募100-200名最核心、最挑剔的用戶，給他們一個專屬通道。每次新品上市前，把樣品寄給他們，聽取最真實的反饋；每次服務(wù)升級，先和他們溝通。讓他們感覺到，這個品牌的發(fā)展，有他們的一份智慧和貢獻。這群人，會成為你最堅固的品牌護城河。

九個絕不能踩的復(fù)制陷阱 學其神，避其形。胖東來有很多做法，是特定環(huán)境下的特殊產(chǎn)物，盲目照搬，就是災(zāi)難。 第一個陷阱： 盲目復(fù)制高福利高成本結(jié)構(gòu)。 胖東來能給員工遠高于行業(yè)的薪水，一個重要的前提是，它在許昌、新鄉(xiāng)擁有近乎壟斷的市場地位和極高的經(jīng)營效率，從而支撐了高毛利。你的企業(yè)在你的市場里，有這個底氣嗎？

判斷標準很簡單：如果你的企業(yè)凈利率低于行業(yè)平均水平，那么任何大幅提升固定人力成本的舉動，都是危險的。員工幸福感很重要，但企業(yè)的持續(xù)生存能力，是這一切的基礎(chǔ)。

行動策略：學它的“導向”，而不是“數(shù)字”。你可以從“提升單位人效”入手，而不是直接漲薪。通過優(yōu)化流程、培訓技能、授權(quán)決策，讓員工在相同時間里創(chuàng)造更多價值。然后，把新增價值的一部分，明確地、制度化地分享給創(chuàng)造價值的員工。這是可持續(xù)的良性循環(huán)。

第二個陷阱：

過度依賴創(chuàng)始人個人魅力。

胖東來和于東來先生個人魅力深度綁定，這是它的優(yōu)勢，也暗藏風險。對于追求規(guī)?；?、可持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)來說，必須把個人魅力沉淀為制度和文化。

如果你的公司，離了你，重大決策就停擺，文化氛圍就變味，那你就該警惕了。

行動策略：有意識地開始“去中心化”實驗。選出1-2個相對成熟的業(yè)務(wù)板塊或區(qū)域，嘗試建立“三人決策小組”機制。你只設(shè)定目標和邊界，具體怎么打，完全由他們決定。你退后一步，觀察、指導，但不要輕易插手。這個過程，既是培養(yǎng)將才，也是在測試你的體系能否脫離你而運轉(zhuǎn)。

第三個陷阱：

完全拒絕資本和擴張。

胖東來不上市、不激進擴張，是基于其價值觀和戰(zhàn)略的主動選擇。但這不意味著資本和擴張是“惡”的。資本是中性的工具，擴張是企業(yè)的自然追求。

對于大多數(shù)年營收過億、處于上升期的企業(yè)，你需要資本的助力來完成技術(shù)升級、市場開拓，你需要規(guī)模的擴大來攤薄成本、建立品牌。問題不是要不要，而是怎么要。

行動策略：在接觸資本時，想清楚你要的是什么。不僅是錢，更是戰(zhàn)略資源、治理規(guī)范、行業(yè)視野。在規(guī)劃擴張時，守住你的“體驗底線”——新開一家店，服務(wù)質(zhì)量、員工狀態(tài)、產(chǎn)品標準，不能低于老店的85%。用這條線，來控制你的擴張速度。擴張不是目的，健康地成長才是。

第四個陷阱：

照搬“不計成本”的服務(wù)標準。

胖東來“珠寶不滿意也能退”“看電影不滿意退一半”的服務(wù)，是建立在它極強的供應(yīng)鏈控制力和本地高忠誠度客戶群基礎(chǔ)上的。對很多行業(yè)來說，盲目承諾“無理由”，可能會被鉆空子鉆到破產(chǎn)。

服務(wù)的本質(zhì)，是在成本和客戶滿意之間尋找最佳平衡點。

行動策略：別急著喊“無條件退換”。先做一次徹底的“客戶痛點普查”。找出在你的業(yè)務(wù)場景下，讓客戶最憤怒、最無奈的那個環(huán)節(jié)。然后，集中所有資源，把這個環(huán)節(jié)的服務(wù)標準，提升到行業(yè)平均水平的200%。在一個點上做到極致，遠比在所有點上平均用力，更能打動人心。比如，如果你是做家電的，能不能承諾“上門維修遲到一分鐘，補償XX元”？這比空洞的“五星服務(wù)”實在得多。

第五個陷阱：

迷戀“小而美”的簡單架構(gòu)。

胖東來的管理相對扁平，溝通效率高。但當你企業(yè)規(guī)模上億，人員過百，業(yè)務(wù)線增多時，完全照搬“小而美”的架構(gòu)，會帶來混亂。你需要專業(yè)的財務(wù)、人力、法務(wù)，需要清晰的流程和授權(quán)體系。

行動策略：擁抱“有序的復(fù)雜”。建立必要的職能部門和流程，但關(guān)鍵是要防止這些流程“異化”。一個簡單的測試：任何一條新流程或制度的設(shè)立，必須同時回答兩個問題：第一，它解決了什么具體問題？第二，它給一線員工增加了多少時間成本？如果第二個問題的代價過高，這個制度就需要重新設(shè)計。管理的目標不是控制，而是釋放生產(chǎn)力。

第六個陷阱：

模仿其特定地域的文化氛圍。

胖東來的“家文化”有著濃厚的許昌本土特色，人際關(guān)系緊密、樸實。如果你的團隊是來自五湖四海的年輕人，在北上廣深打拼，簡單套用這種模式，可能會顯得尷尬甚至無效。

文化必須“長”出來，不能“搬”過來。

行動策略：忘掉“家文化”這個詞。想想你的團隊主要由怎樣的人構(gòu)成？他們最看重什么？是公平的競爭，是快速的成長，是自由的環(huán)境，還是緊密的互助？找到你團隊基因里自帶的、最強烈的那個文化因子，然后放大它，呵護它。它可能不是“家”，而是“球隊”，是“樂隊”，是“實驗室”。真誠，比形式更重要。

第七個陷阱：

復(fù)制其慢節(jié)奏的決策速度。

胖東來可以花很長時間打磨一個店，但你的行業(yè)可能窗口期只有半年。在高速變化的市場上，速度本身就是一種競爭力。

行動策略：建立“快慢結(jié)合”的決策機制。將你公司的所有決策分為三類：戰(zhàn)略決策（如進入新市場、重大投資），要慢，要充分論證；戰(zhàn)術(shù)決策（如營銷活動、產(chǎn)品功能），要快，允許試錯；執(zhí)行決策（如客服處理、日常采購），要授權(quán)，讓聽得見炮火的人決定。用流程來保證該快的快，該慢的慢，而不是一概而論。

第八個陷阱：

學習其單一業(yè)態(tài)的極度聚焦。

胖東來主業(yè)清晰，就是零售。但很多過億的企業(yè)，往往是靠相關(guān)多元化發(fā)展起來的。強迫自己砍掉其它業(yè)務(wù)線，回歸單一，可能自廢武功。

行動策略：進行“核心能力相關(guān)性”審計。把你的每一條業(yè)務(wù)線列出來，不要只看它們賣的產(chǎn)品是否一樣，而要深挖一層：這些業(yè)務(wù)背后，依賴的是不是同一種核心能力？比如，你的能力是線下渠道運營，還是線上內(nèi)容創(chuàng)作，或是供應(yīng)鏈整合？保留和強化那些共享同一組核心能力的業(yè)務(wù)，剝離或獨立發(fā)展那些依賴完全不同能力的業(yè)務(wù)。聚焦的是能力，而不一定是產(chǎn)品。

第九個陷阱：

迷信其非標準的培訓模式。

胖東來很多優(yōu)秀的店長、員工，是靠自己“熏”出來的，靠師傅帶徒弟。這種模式溫情，但難以規(guī)?；瘡?fù)制。當你要開第十家、第一百家店時，你需要可復(fù)制的人才生產(chǎn)線。

行動策略：將“經(jīng)驗資產(chǎn)化”。把你們公司最優(yōu)秀的銷售經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、客服主管的經(jīng)驗，萃取出來。把他們面對典型場景時，是怎么思考、怎么決策、怎么說話的，變成一個個具體的“作戰(zhàn)地圖”和“話術(shù)庫”。這不是束縛，這是賦能。讓新人能站在優(yōu)秀前輩的肩膀上起步，而不是從零開始摸索。標準化是規(guī)?；幕A(chǔ)，而好的標準化，是解放而非束縛創(chuàng)造力。

九個必須開始的創(chuàng)新實驗 學也學了，防也防了，最后還是要落到你自己身上。胖東來的終極啟示或許是：在一個人人追逐效率、規(guī)模和資本的時代，回歸人性、信任和本真的經(jīng)營，本身就成了最稀缺、也最堅固的競爭壁壘。

但你不能成為它，你必須成為你自己。以下是九個你可以立刻開始思考或小范圍實驗的創(chuàng)新方向：

1.設(shè)計你的“信任貨幣”

在你的公司里，什么是比錢更重要的“硬通貨”？是公開透明的信息？是說到做到的承諾？還是敢于試錯的容錯空間？找到它，發(fā)行它，流通它。當信任成為內(nèi)部貨幣，管理成本會大幅降低。

2.重新定義你行業(yè)的“極致體驗”

別總想著對標行業(yè)老大。跳出你的行業(yè)看看。如果你是做餐飲的，去研究一下五星級酒店是如何做服務(wù)的；如果你是做軟件的，去體驗一下頂級奢侈品的售后服務(wù)。然后問自己：在我們這個行業(yè)，有哪些用戶已經(jīng)忍受了很久的“痛點”，被我當成“理所當然”？擊穿它一個，你就能脫穎而出。

3.打造你的“價值共同體”

別再單純用“雇主-雇員”的思維看待你的團隊。嘗試和你的核心骨干，共同設(shè)計一個“事業(yè)合伙計劃”。不光是分錢，更是共擔風險、共定規(guī)則、共享未來。當大家真的感覺是在為自己的事業(yè)拼搏時，爆發(fā)出的能量是驚人的。

4.繪制你的“生態(tài)地圖”

你不是一座孤島。畫出你的生態(tài)圖：你的上游供應(yīng)商、下游客戶、周邊社區(qū)、甚至你的競爭對手?？纯茨隳芎驼l，在哪個環(huán)節(jié)，建立一種更深的、超越簡單交易的關(guān)系。是聯(lián)合研發(fā)？是數(shù)據(jù)共享？還是社區(qū)共建？未來的競爭，是生態(tài)與生態(tài)的競爭。

5.設(shè)立你的“倫理紅線”

除了法律紅線和財務(wù)紅線，你的公司有沒有一條絕不可觸碰的“倫理紅線”？比如，絕不使用大數(shù)據(jù)“殺熟”；絕不為了銷量夸大宣傳；絕不拖欠供應(yīng)商的血汗錢。把這些紅線明確寫進公司章程，成為比利潤更重要的決策準則。短期內(nèi)可能會損失一些利益，長期看，它會為你吸引來最優(yōu)質(zhì)的伙伴和客戶。

6.嘗試“有限透明化”

全面透明有風險，但黑箱操作更危險。選一個非核心但大家關(guān)心的領(lǐng)域，比如員工晉升標準、客戶滿意度數(shù)據(jù)、公司公益支出明細，嘗試向全員公開?？纯捶答?，評估效果。透明是一種肌肉，需要循序漸進地鍛煉。

7.發(fā)起“簡化戰(zhàn)役”

成立一個跨部門的“簡化特戰(zhàn)隊”，給他們一個月的時間和一把“尚方寶劍”。任務(wù)就是：找出公司里最讓員工頭疼的三個復(fù)雜流程或繁瑣規(guī)定，然后摧毀它們。用這場戰(zhàn)役，向全員傳遞一個清晰信號：我們反對毫無意義的復(fù)雜，我們崇尚聚焦價值的簡單。

8.尋找你的“心靈根據(jù)地”

胖東來在許昌。你的“許昌”在哪里？不一定是地理上的，可能是線上某個垂類社群，可能是某個特定人群的心智。找到那個你能做到絕對第一、能和用戶產(chǎn)生深度情感連接的地方，把它做透。有了根據(jù)地，進可攻，退可守。

9.撰寫你的“企業(yè)終極之問”

最后，找一個安靜的時間，問自己，也問問你的核心團隊：十年、二十年后，當人們提起我們這家公司時，除了說它賺了多少錢，我們最希望他們記得什么？是我們善待了每一位員工？是我們用產(chǎn)品改變了某個群體的生活？還是我們讓這個行業(yè)變得更值得尊重？

這個答案，沒有對錯。但找到它，并讓它像北極星一樣指引你們所有重大決策的方向，你的企業(yè)就擁有了超越商業(yè)周期的靈魂。

學胖東來，熱潮總會過去。但熱潮之下，那些關(guān)于尊嚴、信任、長期主義的樸素追問，不會過時。

它像一面鏡子，照見的或許不是它的神奇，而是我們自身商業(yè)實踐中的那些倦怠、那些異化、那些在追逐規(guī)模與效率的路上，不知不覺丟掉的、最初的本心。

你不必成為胖東來。你也成不了。

但你可以，在理解它的精神內(nèi)核后，回到你自己的行業(yè)，你自己的戰(zhàn)場，用你自己的方式，去回答那些它試圖回答的問題：

如何讓勞動變得有尊嚴？

如何讓商業(yè)承載善意？

如何在充滿算計的世界里，建立起最寶貴的、無需算計的信任？

這些問題的答案，不在許昌，而在你下一步要做的每一個選擇里。

選擇難走但正確的路，選擇照亮而不只是索取，選擇成為一個值得被信任的品牌和人——這或許，是我們能從胖東來身上學到的，最根本的東西。

祝你，找到屬于自己的答案。