做行業(yè)的好伙伴，堅定輕資產(chǎn)模式。

文丨龔方毅

一年多前，貝殼旗下 “貝好家” 連續(xù)在成都、上海拿地時，行業(yè)內(nèi)的疑問多過期待：在市場調(diào)整周期里，一家擅長輕資產(chǎn)運營的互聯(lián)網(wǎng)平臺下場做房地產(chǎn)開發(fā)，雖然是為其 C2M 理念 “打樣”，卻仍算得上一次冒險的逆行。

這段實踐如今有了初步結(jié)果。據(jù)公開數(shù)據(jù)，在成都 2000 萬以上總價段住宅（含別墅）中，去年 11 月下旬開盤的貝宸 S1 在一個月內(nèi)網(wǎng)簽 20 套，列 2025 年全市累計網(wǎng)簽榜第二；而在兩千公里外的上海，貝好家另一個自操盤項目貝漣 C1 早近一個月首開，次月網(wǎng)簽面積、網(wǎng)簽套數(shù)均位列上海全市新房第三名。

在房地產(chǎn)行業(yè)，時間曾經(jīng)是最大的成本。高周轉(zhuǎn)時代，開發(fā)商們信奉 “456” 法則——拿地后 4 個月開盤，5 個月項目回本，6 個月投下一項目。速度就是杠桿、就是利潤。但在成都金融城，貝殼剛剛開盤的豪宅項目貝宸 S1，從 2024 年 9 月拿地到 2025 年 11 月正式亮相，花了整整 14 個月，在高周轉(zhuǎn)時代夠一家房企把房子蓋好然后賣他個兩輪。

這不是貝好家效率低或者不懂行。作為貝好家 C2M 理念落地的首個自操盤 “樣板項目”，貝殼集團副董事長、貝好家 CEO 徐萬剛（花名：阿甘）給團隊定下了一個在地產(chǎn)界聽起來頗為奢侈的原則：“品質(zhì)＞工期＞成本”。

最終，貝宸 S1 項目以每平米 2.73 萬元的地價和超過每平方米 3 萬元的建造成本，卻近乎貼著成本線以每平方米約 6 萬元銷售。

這大概因為，項目更大意義在于驗證 C2M 全鏈條能力，并長期作為產(chǎn)品 “樣板樓” 來獲得開發(fā)商的認可，而不是賣出了多少億貨值、多快回款——所以貝好家在這個項目應用了大量新材料、新工藝，并在建筑、景觀、精裝、會所等各方面設計都引入客戶意見作為重要參考，未來這些打樣探索都能夠復用。

歸根結(jié)底，貝好家雖然證明了自己可以開發(fā)出好產(chǎn)品，但并不想做一個 “新的開發(fā)商”，商業(yè)模式是給其他開發(fā)商提供解決方案。

期間，貝好家同時在全國多個城市落地 C2M 模式合作項目，提供產(chǎn)品定位方案。在推進項目的過程中，貝好家也意識到僅有 C 端的數(shù)據(jù)洞察是不夠的，如果缺乏對設計、建造、品控等環(huán)節(jié)的掌控，房子很可能變不成預期的那樣子?；谶@樣的判斷，貝好家在 2025 年底的開放日上宣布，要將 C2M 服務從 “產(chǎn)品定位” 擴成 “全鏈”，覆蓋定位、設計、品控、營銷等環(huán)節(jié)。

今天外界很少再去糾結(jié)貝殼 “會不會變成開發(fā)商”，取而代之的是這套聲稱能精準匹配供需的系統(tǒng)如何運轉(zhuǎn)、以及能給今天已經(jīng)進入微利時代的房地產(chǎn)帶來什么。

“以客戶為中心” 如何落地—— 108 個故事里的細節(jié)

過去幾十年，中國房地產(chǎn)市場主要解決 “有沒有” 的問題，那時候房子還是金融產(chǎn)品，誰能拿到錢和地，誰就是贏家?，F(xiàn)在，行業(yè)轉(zhuǎn)向解決 “好不好” 的問題，購房者變得極度挑剔，市場的主要矛盾從 “怎么賣” 變成了 “賣什么”。

2024 年 9 月 20 日，在貝好家以 10.76 億元總價、27300 元 /㎡ 的樓面價拿下成都錦江區(qū)金融城三期 H12 地塊后，外界充滿了疑惑。

舊的邏輯失效、新的邏輯還在探索。貝殼雖然擁有海量的客戶數(shù)據(jù) —— 連接了國內(nèi)主要城市大部分購房意向客戶，擁有海量的房屋、客源和交易行為數(shù)據(jù) —— 但這些數(shù)據(jù)在傳統(tǒng)的開發(fā)鏈條中是斷裂的，無法直接傳導至供給側(cè)；更關鍵的是，行業(yè)仍然存疑： 通過大數(shù)據(jù)的 C2M 模式，是否真能減少開發(fā)中的不確定性。

為了證明這套 C2M 邏輯跑得通，貝好家必須自己下場。徐萬剛告訴我們，貝好家堅持輕資產(chǎn)服務平臺模式定位，但在推進過程中發(fā)現(xiàn)，如果沒有具體樣板和實操驗證，與開發(fā)商建立信任的難度比較大，通過自主操盤，貝好家可以在項目里完整驗證 C2M 理念，并系統(tǒng)鍛煉在項目流程、工程規(guī)劃、成本控制等方面的能力，打造 “樣板間” 來樹立品牌效應。

在成都貝宸 S1 的設計階段，就發(fā)生過不少 “數(shù)據(jù)與經(jīng)驗” 的沖突。例如，中國大部分地區(qū)住宅講究南北通透，一些傳統(tǒng)豪宅開發(fā)甚至在此基礎上還要求南北正軸，以保證采光和符合風水。但貝好家的客研團隊在對高凈值客戶進行深度調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，在全國省會城市中日照最少的成都，調(diào)研中超過 70% 的客戶認為 “極致的景觀視野” 比 “正南朝向” 更重要。

貝宸 S1 意境創(chuàng)想圖

貝好家產(chǎn)品總設計師、龍湖集團研發(fā)部前總經(jīng)理郭旌曾向我們介紹過，貝好家深訪時會很具體地詢問受訪者家庭結(jié)構(gòu)、生活習慣、居住體驗、誰住哪個房間等，從得到的答案中形成課題，并隨著行業(yè)的發(fā)展、客戶需求的變化、中國的經(jīng)濟發(fā)展情況、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化不斷修正。

最終，貝好家選擇了相信數(shù)據(jù)。這堪稱一場冒險。項目團隊打破了傳統(tǒng)坐北朝南的慣例，通過數(shù)字模型模擬，以 5 度為單位不斷旋轉(zhuǎn)建筑角度，最終做出了 30 度、40 度、50 度的非正交布局。這個有點 “叛逆” 的設計，保證了每一戶的主視野都能直面金融城的雙子塔地標景觀。

徐萬剛在成都對媒體說：“我們所展示的東西都必須是交付的……不是為了包裝銷售，而是客戶實實在在能獲得的東西?！?這句話聽起來像一句口號，但那些基于數(shù)據(jù)的創(chuàng)新，貝宸 S1 甚至總結(jié)出了 108 個 “小故事”，從為了不彎腰而將洗衣機位抬高 67 公分，到改善地庫行車轉(zhuǎn)彎半徑，再到甚至是一個泡腳盆：項目團隊提到他們在深訪里發(fā)現(xiàn)受訪人 “泡腳頻率高于洗澡”，于是專門開模在次臥老人房里做了個固定泡腳池，在主臥也專門設置了智能泡腳桶的上下水點位。

項目團隊也摒棄了豪華卻閑置的 “大會所” 思路，根據(jù) 108 戶的小社區(qū)規(guī)模，僅設置業(yè)主真正常用的洽談區(qū)、健身房、棋牌室等功能，并提供高端私享服務——“客戶愿意長期用的地方多花錢，用不上的堅決不做”。

如果成都貝宸 S1 驗證的是 C2M 是否在豪宅紅海市場，依靠極致的產(chǎn)品來樹立起一個長期標桿，上海貝漣 C1 則在剛需市場驗證產(chǎn)品的更多可能性，包括通過數(shù)據(jù)洞察能否挖掘出被競品忽視的需求。

上海項目位于市郊奉賢區(qū)，地塊附近生活、商業(yè)配套日漸完善，競爭也激烈。為此，貝漣 C1 面向奉賢區(qū)數(shù)百組家庭做深度調(diào)研，并通過線上社區(qū)吸引潛在客戶對樓棟排布、戶型方案、架空層設計投票討論，部分建議會直接落地到產(chǎn)品里，如綠化連廊、“開敞式” 架空層及屋頂菜園等設計。

項目最小戶型是 97 平方米，當時奉賢沒有開發(fā)商做 105 平方米以下的產(chǎn)品。但貝好家說，他們從潛在客戶數(shù)量、換房鏈條數(shù)據(jù)、次新二手房交易里看到 85—105 平方米有規(guī)模，于是做了 97 平方米戶型；首開時，客戶選擇的套型配比和最初設計 “非常一致”。

“可變戶型” 是貝好家參與開發(fā)項目的 “好產(chǎn)品” 標簽之一，在貝好家提供產(chǎn)品定位、定價策略的長安華曦府項目里得到初步驗證。其核心賣點是通過加裝、拆除裝配式隔墻等非破壞式方式，把交付時兩房或者三房加或者減一間房，以支持不同生活周期的需求。貝漣 C1 項目里的 97、118 和 139 平方米戶型均可變戶型。

考慮到剛需客群對價格和房屋細節(jié)的敏感性，項目團隊決定 “分戶定價”，按 5 大類、44 個小因素定價，朝向、視野的差異最終都會體現(xiàn)在房價上，給住戶更透明的選擇。

打通全鏈能力后，堅定回歸輕資產(chǎn)模式

貝殼創(chuàng)始人左暉曾說他不太喜歡做容易的事情，因為商業(yè)上的事情，其實是沒有什么捷徑可言的，走得快的企業(yè)，最終都是要補短板，“我們的信仰就是 ‘慢就是快’，慢點兒可能會更快”。這是貝殼習慣的方式。

根據(jù)貝好家去年 7 月的規(guī)劃，他們的主要業(yè)務模式是以大數(shù)據(jù)支撐的 C2M 產(chǎn)品解決方案（包含產(chǎn)品定位、產(chǎn)品設計兩部分），外加營銷服務和資金服務，實際合作中貝好家可以輸出 “1+2”，也可以根據(jù)合作方的業(yè)務需求提供某兩個模塊的組合。C2M 產(chǎn)品解決方案是核心價值，資金和營銷是整體解決方案的一部分。

最近一年里，隨著其更多合作項目的落地，貝好家取消了解決方案中的資金服務部分，實際也大幅減少了資金支出。同時，經(jīng)過成都、上海兩大項目的試煉，貝好家已經(jīng)建立起覆蓋拿地研策、產(chǎn)品定位、規(guī)劃設計、工程品控、渠道營銷的完整開發(fā)能力。徐萬剛透露，他們在貝宸 S1 上和客戶的互動次數(shù)、頻率以及投入的人力物力，比傳統(tǒng)開發(fā)模式下高出一個甚至兩個數(shù)量級。

“哪怕每一項只改進 1%，疊加起來也能讓客戶體驗翻番?！?徐萬剛說。這一系列用戶細節(jié)創(chuàng)新最終匯聚成了貝好家的產(chǎn)品觀——“住得好 > 賣得好”、“客戶需求 > 開發(fā)經(jīng)驗”。

成都貝宸 S1、上海貝漣 C1 兩個自主操盤項目的亮相，讓一些人好奇，貝好家是否就此轉(zhuǎn)身成為一家新銳開發(fā)商。答案是否定的。貝殼管理層在 2025 年 8 月中期業(yè)績會上即明確表示，除這兩個樣板項目，貝好家未來不會再自操盤拿地開發(fā)，也不會充當資金融通的平臺。

不繼續(xù)全資自主操盤有幾方面原因。首先，之所以做這兩個項目，就是為了打造樣板，增加開發(fā)商的信任，而不是賺取開發(fā)投資收益。這個目標如今已經(jīng)基本實現(xiàn)。其次，自主操盤節(jié)奏慢、占用資金重，實際不利于業(yè)務規(guī)模的快速拓展。在徐萬剛的預期里，貝好家通過輕資產(chǎn)模式可以發(fā)揮核心能力，同時服務多個項目，撬動行業(yè)更大范圍的產(chǎn)品升級。

截至 2025 年 11 月，貝好家已在北京、上海、廣州、杭州、南京、成都等地落地了 17 個合作項目，合作模式、伙伴屬性各有不同。既有中海地產(chǎn)、招商蛇口、中國電建地產(chǎn)、越秀地產(chǎn)、中國金茂等一線房企，也包括綠城中國、濱江集團、興耀地產(chǎn)、新興地產(chǎn)等區(qū)域名企，甚至一些城市城投、城建公司，以及代建管理公司也在與貝好家洽談。

為了在不控盤的前提下，也能盡量讓輸出的方案不走樣，貝好家的策略是盡早介入，往往在土地獲取甚至拍地決策前，就與開發(fā)商深入研討項目定位，通過數(shù)據(jù)模型評估地塊價值、客戶匹配度和產(chǎn)品可行性，為合作伙伴提供拿地研判支持。一旦項目啟動，貝好家則可以提供 “C2 定位、C2 設計、C2 品控、C2 營銷” 覆蓋前端到后端的四大模塊服務，合作方可以選擇需要的選項。

貝好家推出 C2M 全鏈解決方案

貝好家 C2M 創(chuàng)新中心總經(jīng)理武斌接受《晚點 LatePost》在內(nèi)的機構(gòu)訪談時說，今天房子難賣的背后，很多是產(chǎn)品問題、不完全是銷售的問題。過去房產(chǎn)交投熱絡、“買到就是賺到” 的階段，消費者買房更多還是一個 “上車” 的邏輯，希望能盡早有一套屬于自己的住房，對于居住本身是次要的。但是在今天這樣一個新的周期里面，大家開始更關注自己的居住體驗和場景。

“我們認為我們是既能夠做到更懂廣義的客戶，也能夠在真正實打?qū)嵉目蛻羯献鲆恍┬ｒ?，這一定程度上就是 C2M 能夠去成立的基礎。” 武斌說。

他和團隊建立了三個維度的過程觀測指標，來驗證 C2M 模式的有效性。首先是客群與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的匹配度，這直接體現(xiàn)在 “套型配比” 的準確性上（例如大戶型與小戶型的比例），如果模型建議的套型配比是合理的，那么不同戶型的去化周期應當是均衡的，反之會拉長整體銷售周期，增加營銷成本。

其次是利用模型定義出一組 “價格與流速” 的關系曲線，開發(fā)商可以根據(jù)自身的經(jīng)營策略追求高周轉(zhuǎn)回款或者高溢價利潤，貝好家會計算出大致的銷售速度。第三點是驗證客戶的對項目的哪些價值標簽最敏感。在拿地前，貝好家通過觸達驗證出的 “打動點”（如某個特定的景觀或功能），在實際銷售中是否真的成為了客戶下單的理由。

在最近的一年多來，貝好家落地了十幾個多種模式的項目，已經(jīng)有不少貝好家提供 C2M 服務的合作項目取得超預期的銷售表現(xiàn)。貝好家與中國電建地產(chǎn)合作的北京長安華曦府項目五個月內(nèi)實現(xiàn)五次開盤全部售罄，累計銷售額突破 20.34 億元；與招商蛇口在長沙合作的項目 “招商序”，貝好家從土地摘牌前即參與定位，幫助項目精準定位剛改改善客群，精確規(guī)劃產(chǎn)品套型配比，開盤即去化近九成、奪得長沙當月銷售套數(shù)和金額雙第一，隨后雙方還在北京城市副中心合作了朝棠攬閱項目，首開銷售超過 300 套，為 2025 年北京市非限價地塊首開銷量第一名。

對于合作中角色和利益的邊界，貝好家也有清晰的自我定位?！爸袊康禺a(chǎn)領域也許不需要多一家名叫 ‘貝殼’ 的開發(fā)商，但需要一個更有客戶視角的 ‘好伙伴’?！?徐萬剛說，在他看來，貝好家的價值在于幫助千億房企乃至更多中小房企提升產(chǎn)品競爭力、減少試錯成本，讓更多樓盤因為有了貝好家的能力而變得更懂客戶、更好賣。

貝殼集團副董事長、貝好家 CEO 徐萬剛

做行業(yè)的 “好伙伴”，成為不確定時代的確定性來源

中國房地產(chǎn)行業(yè)的坐標系曾經(jīng)非常簡單。橫軸是 “土地”，縱軸是 “杠桿”。在這個坐標系里，核心能力是搞定錢和拿到地，成功的唯一指標是規(guī)模。至于房子本身，某種程度上只是資本流轉(zhuǎn)的容器。因為供需關系的極度傾斜和財富效應，市場容忍了粗糙的產(chǎn)品、傲慢的定價和千篇一律的設計。

貝殼及其前身鏈家是從這樣的市場里成長起來的，不一樣的是即使在賣房靠忽悠、信息極度不透明的年代，鏈家雇了大量人力全國數(shù)樓，要搞清楚每一套房子的門牌號、戶型圖、甚至窗戶朝向。這就是后來著名的 “樓盤字典”，是之后鏈家能夠改造房產(chǎn)交易流程的基石之一。

隨著 “房住不炒” 的深化，供需關系逆轉(zhuǎn)。一些開發(fā)商們發(fā)現(xiàn)自己手里握著的舊地圖，已經(jīng)找不到新大陸。但也有市場還是賣得好甚至賣得貴，比如南京的金基、鄭州的永威、河南的金沙、成都的麓湖等。它們規(guī)模不大，業(yè)務基本不出省，不追求標準化和高周轉(zhuǎn)，得以在低負債率的基礎上對景觀、建材、物業(yè)等方面做出差異化，靠品質(zhì)持續(xù)獲得客戶。

今天貝殼做貝好家依然多走一步。徐萬剛在一年多時間里，帶隊密集探訪了 18 個城市的 200 多個有代表性的樓盤，和營銷總、城市總、項目總甚至一線銷售交流，了解這批開發(fā)商如何設計房子、運營社區(qū)。因為考慮到今后提供的解決方案不僅包括好產(chǎn)品還有好服務，貝好家還去了胖東來學習怎么做服務行業(yè)。

在成都的交流會上，徐萬剛提到他們推演了貝宸 S1 未來二、三十年的物業(yè)費用和人員成本，還提到科技設備過了保修期后的維護費用怎么覆蓋；他甚至舉了物業(yè)員工辦公采光、物業(yè)專用衛(wèi)生間距離這種細節(jié)，說要讓服務者滿意，才能讓服務持續(xù)。

貝殼的強項來自它離交易近、離客戶近。它也反復強調(diào)數(shù)據(jù)和用戶連接。但數(shù)據(jù)也不是萬能。它更擅長刻畫歷史。武斌的看法是 “我們不敢預測未來，但是我們可以更真實的去刻劃歷史。基于這些歷史的趨勢，也可以給我們的伙伴更好的一些參考”。

能力如何泛化也是挑戰(zhàn)。在兩個樣板項目里，貝好家可以做十幾次、二十多次深訪，靠 “人海戰(zhàn)術(shù)” 可以實現(xiàn)。但要在全國幾十個項目中同等強度復制，必須依賴系統(tǒng)。武斌對此有信心，他說貝好家會將判斷 “自動化”，把地鐵、商業(yè)、學校、樓層、視野等因素對價格的影響參數(shù)化，減少人工輸入的偏差。

華為反復強調(diào) “不造車”，但為了證明鴻蒙座艙和高階智駕系統(tǒng)能力，它通過 “智選車” 模式深度介入產(chǎn)品定義、營銷和渠道，驗證自己的能力，從而吸引更多的車企加入鴻蒙智行的生態(tài)、使用華為車 BU 的產(chǎn)品。貝好家的兩次自操盤，本質(zhì)上也是在做這種 “參考設計”。

在行業(yè)都在找捷徑的時候，貝殼習慣選擇去做那些 “難而正確” 的基礎設施。貝好家遵循的也是同樣的邏輯。我們在成都常聽到徐萬剛提到確定性：貝好家的這套模型，哪怕提升 1% 的去化率、減少 1% 的產(chǎn)品決策失誤，對于今天房企來說都是巨大的利潤空間。

商業(yè)的進步，往往始于一些人愿意為了一個不確定的未來，去忍受當下確定的繁瑣。在中國，房子承載了太多的意義，它是一個家庭幾代人的財富積累，是孩子上學的門票，是城市生活的安全感來源。貝好家改變不了這個行業(yè)的全部積弊，但至少提供了一種新可能。

題圖來源：《點球成金》