作者| 艾青山

編輯| 劉漁

相比于一路狂飆的山姆，沃爾瑪近年來顯得十分落寞，在眾多商超友商的市場爭奪之下，“關(guān)店”一度成為沃爾瑪?shù)年P(guān)鍵詞。

如果延續(xù)原有策略，沃爾瑪大概率會(huì)像家樂福那樣慘淡，而如今，沃爾瑪似乎有了些新想法。

1月1日，沃爾瑪在深圳同時(shí)開業(yè)三家社區(qū)店，這被視為是對“近場零售”戰(zhàn)略的推進(jìn)。在奧樂齊加速布局長三角、盒馬NB開放加盟的背景下，沃爾瑪社區(qū)店的入局，顯然是在尋找新的增長出路。

或許從另一個(gè)角度來看，沃爾瑪其實(shí)是被盒馬們這些新物種給打怕了，才不得不求變。

不過，沃爾瑪能否真正擺脫傳統(tǒng)大賣場的路徑依賴，仍需面對市場與運(yùn)營的雙重檢驗(yàn)。

沃爾瑪社區(qū)店的一個(gè)特色是自有品牌“沃集鮮”。據(jù)其官方披露，該品牌在過去一年內(nèi)更新或推出近1000款商品，覆蓋生鮮、烘焙、即食餐等高頻消費(fèi)品類。

按照相關(guān)公關(guān)稿的說法，與傳統(tǒng)商超依賴第三方品牌不同，沃爾瑪試圖通過“簡單配料、產(chǎn)地直采、穩(wěn)定價(jià)格”構(gòu)建商品壁壘。例如，其發(fā)酵乳僅使用生牛乳、白砂糖和乳酸菌三種成分；部分糕點(diǎn)減糖20%且不添加防腐劑。

當(dāng)然了，這類產(chǎn)品在社交平臺獲得了一定討論度，但尚未形成穩(wěn)定的品牌認(rèn)知。

事實(shí)上，在零售商超中，自有品牌需要基于門店邏輯本身，并不太可能形成單獨(dú)的品牌效應(yīng)。比如說，迪卡儂、奧樂齊、盒馬都擁有大量自有品牌，但消費(fèi)者通常只有在進(jìn)店才會(huì)購買，相對例外的是胖東來和山姆。

也就是說我們認(rèn)為，商超的自有品牌本質(zhì)上不是真正的“品牌”，從而也很難形成所謂的“品牌認(rèn)知”。

值得注意的是，“沃集鮮”的多款產(chǎn)品與山姆會(huì)員店熱銷單品高度相似。從300ml弱堿性礦泉水到奶鹽蘇打餅干，二者在包裝規(guī)格、水源地甚至礦物成分標(biāo)注上接近，僅在口味或包裝容量上做微調(diào)。

一些人將此解讀為沃爾瑪?shù)摹捌教娌呗浴薄愿蛢r(jià)格、更小規(guī)格吸引非會(huì)員群體。當(dāng)然，這也是沃爾瑪?shù)奶烊粌?yōu)勢。

不過，山姆依靠會(huì)員費(fèi)構(gòu)建高客單、高復(fù)購的閉環(huán)，而沃爾瑪社區(qū)店面向更廣泛的價(jià)格敏感人群。若長期依賴“類山姆”產(chǎn)品，可能削弱其獨(dú)立價(jià)值，也可能分流山姆人群。

此外，社區(qū)店的商品結(jié)構(gòu)本身也面臨現(xiàn)實(shí)約束。約500平方米的門店僅能容納2000個(gè)SKU，必須極度聚焦一日五餐場景。

這意味著大量低頻或非剛需品類被剔除，對選品精準(zhǔn)度提出極高要求。一旦商品組合與社區(qū)人口結(jié)構(gòu)錯(cuò)配，坪效優(yōu)勢或?qū)⒀杆傧А?/p>

如今，沃爾瑪強(qiáng)調(diào)其社區(qū)店、大賣場與App構(gòu)成“全渠道矩陣”。據(jù)其2025年12月披露的數(shù)據(jù)，升級后的App在試運(yùn)行期間約30%訂單來自無實(shí)體門店覆蓋的城市，且多包含“沃集鮮”商品。

這一數(shù)據(jù)被用于佐證“優(yōu)質(zhì)商品可突破地理限制”，但也需要謹(jǐn)慎解讀：一方面，該樣本處于測試階段，規(guī)模有限；另一方面，線上訂單依賴區(qū)域倉配支持，跨城履約成本仍高。

在實(shí)際運(yùn)營中，全渠道協(xié)同面臨多重挑戰(zhàn)。社區(qū)店主打3公里內(nèi)即時(shí)需求，大賣場側(cè)重一站式采購，而App需兼顧“極速達(dá)”與“全國配”。三者在庫存、物流與IT系統(tǒng)上需高度整合，但沃爾瑪過去以大賣場為中心的供應(yīng)鏈體系并不天然適配小門店高頻補(bǔ)貨模式。

社區(qū)店的高周轉(zhuǎn)要求更靈活的配送頻次，而傳統(tǒng)DC（配送中心）模式難以支撐。目前，沃爾瑪尚未公開其社區(qū)店的配送半徑與頻次數(shù)據(jù)，協(xié)同效率方面外界還不太清楚具體情況。

與此同時(shí)，沃爾瑪?shù)拇筚u場業(yè)務(wù)仍在收縮。2025年，沃爾瑪陸續(xù)關(guān)閉廣州、杭州等地多家門店。

可以說，社區(qū)店的擴(kuò)張某種程度上是對大賣場退守的補(bǔ)償策略。但社區(qū)店的單店面積小、SKU少，難以復(fù)刻大賣場的規(guī)模采購議價(jià)能力。若無法通過更高坪效或更低運(yùn)營成本實(shí)現(xiàn)盈利，快速擴(kuò)張可能帶來新的財(cái)務(wù)壓力。

從行業(yè)橫向?qū)Ρ瓤?，奧樂齊憑借90%自有品牌與深度本地化供應(yīng)鏈，在長三角形成閉環(huán)；盒馬NB則依托前置倉實(shí)現(xiàn)小時(shí)級履約。沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢在于全國性品牌認(rèn)知與供應(yīng)商基礎(chǔ)，但其轉(zhuǎn)型速度可能受制于組織慣性。

沃爾瑪社區(qū)店雖提出“10分鐘步行生活圈”概念，但能否真正嵌入居民日常消費(fèi)動(dòng)線，仍取決于商品復(fù)購率與履約可靠性，而非門店數(shù)量。

零售業(yè)正從渠道競爭轉(zhuǎn)向效率與價(jià)值的雙重博弈。沃爾瑪?shù)纳鐓^(qū)店探索，是一次必要的戰(zhàn)略調(diào)整，但其成效取決于能否在商品原創(chuàng)性、供應(yīng)鏈適配性與成本控制之間找到可持續(xù)平衡。目前，它仍處于驗(yàn)證期。

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