作者：劉潤(rùn) 主筆：海鹽

來(lái)源：劉潤(rùn)（ID：runliu-pub）

12月27日，IBM前董事長(zhǎng)兼CEO郭士納去世了。享年83歲。

看到這個(gè)消息的時(shí)候，我心里咯噔一下。

對(duì)今天很多00后，甚至90后來(lái)說(shuō)，郭士納這個(gè)名字，可能有點(diǎn)陌生。但，對(duì)于每個(gè)在商業(yè)世界摸爬滾打過(guò)的人來(lái)說(shuō)，這個(gè)名字，就是一個(gè)圖騰。他為這個(gè)世界，留下了十分寶貴的遺產(chǎn)。

有人說(shuō)，是那家起死回生的IBM。也有人說(shuō)，是他那本被很多人看作管理學(xué)圣經(jīng)的《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞？》。

在我看來(lái)，他留給世界最重要的遺產(chǎn)，是一個(gè)奇跡。一個(gè)教科書(shū)級(jí)別的奇跡。

這個(gè)奇跡，像一面鏡子。一面，既能照出“大公司”最真實(shí)的樣子，也照出治愈“大廠病”的唯一解藥。

尤其在今天，當(dāng)我們的很多企業(yè)也變得步履蹣跚，甚至舉步維艱時(shí)，郭士納的成就，比以往任何時(shí)候都要閃亮。

今天，我想和你好好聊聊他。就從，那個(gè)奇跡開(kāi)始。

01

大象跳舞：

最深的絕望，最大的奇跡

那個(gè)奇跡的名字，叫“郭士納拯救IBM”。

我們先把時(shí)間撥回上世紀(jì)90年代初。在微軟、蘋(píng)果等新一代公司的沖擊下，IBM這位傳統(tǒng)計(jì)算機(jī)行業(yè)霸主，幾乎年年虧損。

虧損到什么程度？說(shuō)出來(lái)可能驚掉你的下巴。

1991年，IBM出現(xiàn)了四十多年來(lái)的第一次虧損，高達(dá)28.3億美元。

這還只是開(kāi)始。一年之后，IBM創(chuàng)造了一項(xiàng)商業(yè)史記錄。以49.7億美元，成為美國(guó)歷史上單年度虧損最多的公司。

就在大家嘆為觀止的時(shí)候，一年之后，IBM自己刷新了這項(xiàng)記錄：81億美元虧損。

3年合計(jì)虧損近160億美元，什么概念？給你個(gè)參考，1993年時(shí)，全球有超過(guò)130個(gè)國(guó)家，全年GDP不到160億美元。

公司虧損不罕見(jiàn)，但能在3年里虧出全球三分之二國(guó)家的GDP，或是虧出16個(gè)獨(dú)角獸的公司，只能用“極其罕見(jiàn)”來(lái)形容。

當(dāng)時(shí)，不少人覺(jué)得，IBM這家公司，就是正在沉沒(méi)的“泰坦尼克號(hào)”，離“死”不遠(yuǎn)了。

直到1993年4月1日，一位叫路易斯·郭士納的職業(yè)經(jīng)理人，出任了IBM的CEO。

大家一聽(tīng)他的履歷，都笑了。竟然讓一個(gè)賣(mài)奧利奧和蘇打餅干的人，來(lái)救一家科技公司？辦“后事”還差不多。

結(jié)果，只過(guò)了8個(gè)月，商業(yè)史上的一段傳奇經(jīng)歷出現(xiàn)了。郭士納讓IBM扭虧為盈。

他都做了什么？

當(dāng)時(shí)，不光是外界，連IBM都充滿一種聲音：拆分。

把IBM拆成一堆小公司。做磁盤(pán)的只做磁盤(pán)、做軟件的只做軟件。與其大家綁在一起團(tuán)滅，大家各自為戰(zhàn)，自求多福，不是更好？

但郭士納的決定是：不拆。

沒(méi)有客戶愿意同時(shí)跟幾十個(gè)零部件供應(yīng)商打交道，真正需要的，是一個(gè)完整、系統(tǒng)的全套解決方案。而IBM的最大優(yōu)勢(shì)，就是“整合能力”。

郭士納原話是這么說(shuō)的：我們，是唯一一個(gè)能為客戶提供全方位解決方案的公司。

哪怕今天回頭再看，這個(gè)決策不僅是“正確”，簡(jiǎn)直是“英明神武”。

之后，郭士納開(kāi)始了一系列大刀闊斧的“止血”。

比如，削減成本。

上任半年，郭士納裁員4.5萬(wàn)人，出售不賺錢(qián)的業(yè)務(wù)，賣(mài)掉了大量藝術(shù)品收藏和房地產(chǎn)等非核心資產(chǎn)，減少給股東的分紅。這些手段，讓郭士納有了“鐵血宰相”的外號(hào)。

比如，組織調(diào)整。

接著，郭士納決定調(diào)整組織架構(gòu)。他把董事會(huì)從18人減到12人，用“執(zhí)行委員會(huì)”取代“管理委員會(huì)”，把全球128個(gè)首席信息官（CIO）減到1個(gè)。

比如，改變營(yíng)收。

IBM原本的核心收入，來(lái)自賣(mài)大型機(jī)，價(jià)格非常貴。但隨著個(gè)人電腦時(shí)代的到來(lái)，導(dǎo)致大型機(jī)市場(chǎng)被嚴(yán)重?cái)D壓。郭士納決定，從賣(mài)大型機(jī)，轉(zhuǎn)成以賣(mài)服務(wù)為核心。

今天，IBM的服務(wù)收入占超過(guò)總營(yíng)收的40%。但你要說(shuō)，1993年的郭士納，真能確定未來(lái)是“服務(wù)為主”嗎？我相信，他也沒(méi)有把握。但是，猶豫不決，比原地不動(dòng)更危險(xiǎn)。

這一套“止血”手段下來(lái)，我們看到的，不僅是郭士納審時(shí)度勢(shì)的遠(yuǎn)見(jiàn)，更是壯士斷腕的勇氣。

最終，奇跡發(fā)生了。

郭士納在任十年，IBM的市值從290億美元，漲到1680億美元，一度升到財(cái)富500前10。這樣的傳奇經(jīng)歷，后來(lái)也被他寫(xiě)進(jìn)了個(gè)人傳記《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞？》里。

不過(guò)，止血只能救命，想讓大象跳舞，需要“換血”。

如果只是裁員、賣(mài)樓、換戰(zhàn)略，很多CEO都能做。但郭士納真正厲害的地方，在于他在這些表面動(dòng)作下，給這頭大象，做了一場(chǎng)“大手術(shù)”。

這，才是他最關(guān)鍵的勝負(fù)手。

02

企業(yè)文化：

關(guān)掉投影儀，穿上藍(lán)襯衫

如果你想了解郭士納和IBM的奇跡，除了那本《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，我還要向你推薦一本書(shū)：《逆風(fēng)飛飏》。她的作者吳士宏老師，一位沒(méi)上過(guò)大學(xué)的小護(hù)士，從IBM的一位外派勤雜人員做起，一步步成為IBM中國(guó)渠道總經(jīng)理。對(duì)我們70后這代人來(lái)說(shuō)，她就是我們的人生偶像。

而IBM最至暗的那幾年，吳老師就在IBM。郭士納，是她的全球總部老板。她告訴我，她親眼見(jiàn)到郭士納是怎么一步步創(chuàng)造奇跡。這本書(shū)相當(dāng)于是從一個(gè)中國(guó)本土員工的視角，記錄那段波瀾壯闊的歷史。非常有意義。

去年我和吳士宏老師在“劉潤(rùn)·進(jìn)化者”欄目有過(guò)對(duì)談。她告訴我，郭士納最厲害的一招，是對(duì)IBM企業(yè)文化的變革。他有一句被管理學(xué)界奉為圭臬的名言：

“企業(yè)文化不僅是游戲的一個(gè)方面，它就是游戲本身?！?/strong>

什么意思？

很多公司覺(jué)得，企業(yè)文化就是貼在墻上的標(biāo)語(yǔ)，每天喊喊口號(hào)，就夠了。

但在郭士納看來(lái)，企業(yè)文化，就是經(jīng)營(yíng)企業(yè)本身。是你怎么做事，怎么思考，怎么決策。

郭士納剛到IBM時(shí)，整個(gè)公司還堅(jiān)守著三條祖訓(xùn)：

追求完美，服務(wù)客戶，尊重個(gè)人。

聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，每個(gè)公司都會(huì)說(shuō)，對(duì)不對(duì)？但在郭士納眼里，這三句話，全都變了味。

“追求完美”，是產(chǎn)品研發(fā)無(wú)限拖延，一句“追求完美”，可以延誤交期，甚至錯(cuò)過(guò)最好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。“服務(wù)客戶”，是忽視客戶的真實(shí)需求，為了保持產(chǎn)品利潤(rùn)率，堅(jiān)持不降價(jià)，寧可客戶跑掉?！白鹬貍€(gè)人”，IBM靠高薪、高福利、終身雇用等，贏得了員工的高度忠誠(chéng)，但在郭士納看來(lái)，這反而讓員工覺(jué)得一切是理所應(yīng)當(dāng)。

這種企業(yè)文化，就像癌細(xì)胞，正在IBM這頭大象體內(nèi)四處蔓延。

郭士納心里清楚，常規(guī)的溫補(bǔ)藥方已經(jīng)沒(méi)用了。必須徹底改變。

在1993年，上任后的第一場(chǎng)新聞發(fā)布會(huì)上，他說(shuō)了一句“叛逆之言”：

“IBM現(xiàn)在最不需要的就是愿景?！?/strong>

在外界一片嘩然和唱衰聲中，他直接砍出三刀。

第一刀，砍掉“官僚主義”。

當(dāng)時(shí)的IBM，每次開(kāi)會(huì)，高管不比業(yè)務(wù)，而比誰(shuí)做的膠片（那個(gè)年代的PPT）更精美。

在一次高層會(huì)議上，主機(jī)部門(mén)負(fù)責(zé)人剛放上膠片，郭士納走過(guò)去關(guān)掉了投影儀。房間瞬間陷入死寂。郭士納說(shuō)，直接說(shuō)你的業(yè)務(wù)吧。

那個(gè)關(guān)閉投影儀的“咔嚓”一聲，向整個(gè)IBM傳遞了一個(gè)非常明確的信號(hào)：別搞形式主義，我要聽(tīng)干貨。

從那以后，“膠片”成了IBM內(nèi)部會(huì)議里的禁品，甚至禁詞，所有高管的匯報(bào)，都必須脫稿。

另外，郭士納在1995年，取消了“深色西裝、白襯衫”的服裝要求。在他自己上任的第一天，就故意穿了一件藍(lán)色襯衫。

這是在告訴員工，不要墨守陳規(guī)。你的衣服是穿給客戶看的，而不是老板。如果客戶穿牛仔褲，那你也該穿牛仔褲。

第二刀，砍向“傲慢心”。

對(duì)于IBM這樣的大公司，一般通過(guò)麥肯錫的咨詢報(bào)告來(lái)了解客戶。但是，郭士納沒(méi)有坐在辦公室指揮，否則只會(huì)像過(guò)去那樣，聽(tīng)不到客戶真實(shí)的聲音。

于是，他親自帶頭，要求頂層的50名高管，和下屬的200多名高級(jí)經(jīng)理，三個(gè)月內(nèi)，每人至少拜訪5個(gè)大客戶。當(dāng)時(shí)，吳士宏老師也參與其中。

不是去推銷(xiāo)，而是去傾聽(tīng)。聽(tīng)客戶的抱怨，聽(tīng)他們對(duì)IBM的失望，聽(tīng)他們真正的需求。每次拜訪完，高管必須報(bào)告上交郭士納，詳細(xì)說(shuō)出客戶的問(wèn)題，和解決方案。

這是強(qiáng)迫公司從“我生產(chǎn)的東西最完美”的自嗨中走出來(lái)，而去關(guān)心“客戶需要解決什么”。

無(wú)論你做產(chǎn)品，還是賣(mài)服務(wù)，永遠(yuǎn)不要在辦公室自嗨。能定義你的價(jià)值的，只有買(mǎi)單的人。

第三刀，砍掉“鐵飯碗文化”。

在郭士納來(lái)之前，IBM有著非常冗雜的內(nèi)部流程。比如，開(kāi)會(huì)。產(chǎn)品研發(fā)，先開(kāi)會(huì)；市場(chǎng)決策，先開(kāi)會(huì)；拜訪客戶，先開(kāi)會(huì)。要是問(wèn)為什么總在開(kāi)會(huì)，會(huì)告訴你“這是流程”。

對(duì)啊，走流程、討論概念，沒(méi)錯(cuò)。但最后結(jié)果不好，到底誰(shuí)負(fù)責(zé)呢？不知道。

郭士納最恨的就是這套冗余，但完全沒(méi)有結(jié)果導(dǎo)向的流程，他只相信具體的執(zhí)行。

這是砸碎了IBM過(guò)去那套“不犯錯(cuò)就能拿高薪”的邏輯。他要讓員工明白，與其討論十個(gè)宏大概念，不如把手弄臟去解決一個(gè)具體的問(wèn)題，體現(xiàn)自己的價(jià)值。

這三刀，刀刀見(jiàn)血：砍掉形式，回歸實(shí)干；砍掉傲慢，回歸客戶；砍掉流程，回歸結(jié)果。

這一系列手段下來(lái)，郭士納搖醒了這頭昏睡的大象。

那么，該怎么保證這頭大象不會(huì)再倒下，而是起來(lái)跳舞？

吳士宏老師說(shuō)，郭士納把變革后的文化，融進(jìn)了IBM的血液。

03

每年只做一件事：

忘掉口號(hào)，認(rèn)真干事

1993年8月，郭士納上任4個(gè)月后，起草了8個(gè)原則，他相信，這8個(gè)原則能成為IBM新文化的核心。吳士宏老師分享了一個(gè)簡(jiǎn)化的版本：

1、關(guān)注客戶與市場(chǎng)

2、我們的本質(zhì)是追求高品質(zhì)的科技公司

3、成功標(biāo)準(zhǔn)是客戶滿意與股東價(jià)值

4、減少官僚，要?jiǎng)?chuàng)新，關(guān)注生產(chǎn)力

5、絕不忽視戰(zhàn)略遠(yuǎn)景

6、思想與行動(dòng)合一的緊迫感

7、團(tuán)隊(duì)協(xié)作

8、關(guān)注員工與社區(qū)

吳士宏老師說(shuō)，這8條，在當(dāng)時(shí)估計(jì)沒(méi)幾個(gè)IBM員工能記全。但有件事，她至今都印象很深。

每年，郭士納都會(huì)提出一個(gè)年度主題語(yǔ)。

全公司上下，一年就做好一個(gè)小改進(jìn)就好。沒(méi)錯(cuò)，不貪多，就一件事。

大概在1993年年中，第一年的主題詞，叫Direct Talk，有話直說(shuō)。

當(dāng)時(shí)的IBM，已經(jīng)有非常嚴(yán)重的“大公司病”，內(nèi)部溝通有各種黑話、術(shù)語(yǔ)、簡(jiǎn)稱(chēng)，繞繞彎彎，以及各種不配合，好像不這么溝通，就顯得你這人沒(méi)教養(yǎng)，格格不入。

郭士納給惹毛了，就想出了“有話直說(shuō)”這么個(gè)非常“不IBM”的小要求。放過(guò)去，大家想對(duì)某人某事提不同看法，可能要先疊個(gè)甲，表示尊敬，再開(kāi)始發(fā)難。現(xiàn)在，不啰嗦，直接說(shuō)。

第二年的主題語(yǔ)，叫Customer First，客戶第一。

有一回，郭士納發(fā)現(xiàn)歐洲區(qū)的員工，收不到他發(fā)給全球IBM員工的郵件。后來(lái)一追查發(fā)現(xiàn)，原來(lái)是歐洲區(qū)的總負(fù)責(zé)人攔截了郵件。追問(wèn)原因時(shí)，他說(shuō)：“那封郵件對(duì)我的員工不合適”。

這是IBM當(dāng)時(shí)內(nèi)部臃腫體系的一個(gè)小縮影。部門(mén)利益高于客戶利益。實(shí)際上，部門(mén)之間各種小團(tuán)體、小組織，屢見(jiàn)不鮮。內(nèi)部爭(zhēng)斗、相互對(duì)抗，更是常見(jiàn)。所以，郭士納提出，這一年，我們就一起努力，真正回歸客戶。

這讓我非常感慨，每隔一段時(shí)間，就會(huì)有大公司說(shuō)要“重回客戶”。為什么要反復(fù)強(qiáng)調(diào)呢？因?yàn)樗麄冏咧咧桶芽蛻敉?。既然把客戶忘了，那客戶不就不是第一了嗎?/p>

我曾請(qǐng)教吳士宏老師，為什么很多成功的大公司，到一定程度后，好像總會(huì)忘了客戶呢？

吳士宏老師說(shuō)，就是內(nèi)部利益關(guān)系太復(fù)雜了。真正想要完全以用戶為中心，滿足客戶的要求，哪怕代價(jià)是損壞自己部門(mén)的利益。

但這種事，往往說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，真正做起來(lái)，真的很難。所以那些大公司就像開(kāi)船一樣，每當(dāng)發(fā)現(xiàn)有點(diǎn)偏離“客戶第一”，就使勁往回拽一點(diǎn)。不一定能完全重疊，但也努力不偏差太多。

到了第三年，主題語(yǔ)叫Symphony，交響樂(lè)。

郭士納的初衷，是希望IBM各部門(mén)能像交響樂(lè)團(tuán)一般配合好，從而實(shí)現(xiàn)他的全球戰(zhàn)略。

那一年，這套促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的方向，很大程度上減少了不同業(yè)務(wù)部門(mén)間的內(nèi)卷，還提高了一定的協(xié)同能力。

吳士宏老師說(shuō)，盡管很多人記不住郭士納的8項(xiàng)原則，但是所有人都記住了他在1994年提出的三項(xiàng)原則：

“Win（贏）、Execute（執(zhí)行）、Team（團(tuán)隊(duì)）”，英文縮寫(xiě)是WET。

怎么這個(gè)就能記得牢？

因?yàn)檫@里面還有個(gè)PBC，換成大家更熟悉的說(shuō)法，就是“個(gè)人績(jī)效承諾”。

這就要求每個(gè)IBM員工，都要按照WET的格式，寫(xiě)出自己的年度績(jī)效計(jì)劃：你今天的目標(biāo)是什么？你打算怎么做？你要怎么配合別人？

最狠的是，這個(gè)承諾直接跟薪資掛鉤。以前那個(gè)“不犯錯(cuò)，就能晉升、拿高薪”的時(shí)代過(guò)去了，以后全憑結(jié)果分錢(qián)。

吳士宏老師分享過(guò)一段往事。她在1995年的時(shí)候，被領(lǐng)導(dǎo)喊到會(huì)議室。幾位領(lǐng)導(dǎo)非常嚴(yán)肅，當(dāng)場(chǎng)授予了她幾百股期權(quán)。桌上的文件有兩百多頁(yè)，只模糊記得說(shuō)，什么期權(quán)分批兌換、最早也要十幾個(gè)月后。哎呀，全是英文，懶得看，也看不懂。所以當(dāng)時(shí)也就沒(méi)當(dāng)回事，后來(lái)還陸陸續(xù)續(xù)被授予了兩三次。

直到1997年底，她離開(kāi)IBM時(shí)，才突然發(fā)現(xiàn)，原來(lái)當(dāng)時(shí)自己沒(méi)當(dāng)回事的期權(quán)，竟然一下子把自己的房貸還完了。之所以能值這么多錢(qián)，是因?yàn)楣考{在IBM的十年，讓IBM市值提升十倍多。

在吳士宏老師看來(lái)，郭士納的WET文化，是成功的。

因?yàn)樗嬖V員工，大家越努力，企業(yè)市值越高，每個(gè)人賺的錢(qián)就越多。

她自己之所以不記得八項(xiàng)原則，卻清楚記得WET、PBC、期權(quán)這些，就是因?yàn)檫@跟她本人直接相關(guān)。

想要文化設(shè)計(jì)落地，就一定要跟員工直接相關(guān)。

這套績(jī)效文化，相信你會(huì)覺(jué)得很眼熟。郭士納不是發(fā)明PBC的人，但卻是用得最好的。因?yàn)楹髞?lái)，華為學(xué)走了這套績(jī)效考核方法。再后來(lái)，被中國(guó)其他企業(yè)學(xué)去，逐漸成了企業(yè)管理的標(biāo)配。

好了，郭士納的故事講完了，如果你再看向今天的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大廠們，是否有一種脊背發(fā)涼的熟悉感？

最后的話

今年上半年，有一篇“阿里老員工萬(wàn)字離職感言”，在朋友圈刷屏。那位員工在信里說(shuō)，阿里的價(jià)值觀已經(jīng)名存實(shí)亡，內(nèi)部各種問(wèn)題越來(lái)越普遍，越來(lái)越嚴(yán)重。

我相信，看完那封信后，感到心有戚戚焉的，絕對(duì)不止阿里人。

當(dāng)然我們得承認(rèn)，那封信里提到的很多問(wèn)題，并不能單純歸咎于“大公司病”。而是公司大了、組織復(fù)雜了之后，必須承擔(dān)的一系列代價(jià)。

但有合理的原因，并不是不改進(jìn)的借口。你隨便拉住一個(gè)大廠員工，大概率都會(huì)聽(tīng)到類(lèi)似的吐槽和嘆息。對(duì)“大公司病”的反感，一直深植在這一代職場(chǎng)人內(nèi)心。

之所以郭士納的去世，讓我們?nèi)绱擞|動(dòng)。因?yàn)樗褚幻骁R子。這面鏡子，照出了30年前IBM的遲暮，也照出了今天很多大廠的窘境。

此時(shí)此刻，我們身邊，即便沒(méi)有大廠人，也許依然有開(kāi)不完的“顆粒對(duì)齊會(huì)”，大家滿嘴都是“抓手、賦能、閉環(huán)”這些黑話，以及為了向上管理而精心雕琢的PPT。

你看，歷史總是驚人的相似。今天的很多大廠身上，其實(shí)都住著那個(gè)1993年，“穿白襯衫、放投影儀、不管客戶需求”的老IBM的影子。

今天，我們懷念郭士納。不只是懷念一位逝去的商業(yè)大佬，更是在懷念一種“正?！钡幕貧w。

因?yàn)?，我們都渴望像他這樣的領(lǐng)導(dǎo)者：

少開(kāi)一點(diǎn)冗余的會(huì)議，多解決一點(diǎn)實(shí)際的問(wèn)題；

少畫(huà)一點(diǎn)空洞的大餅，多聽(tīng)聽(tīng)客戶真實(shí)的呼聲；

少搞一點(diǎn)無(wú)用的內(nèi)卷，多關(guān)注一線員工的處境。

大象再巨大，也可以跳舞。

但是，需要有人敢去狠狠踩他的腳趾，把他從傲慢的酣睡中搖醒。

郭士納雖然走了，但他留下的那盞燈，或許應(yīng)該掛在每個(gè)大廠的會(huì)議室里。

時(shí)刻提醒每一位管理者：在那張精美PPT之外，才是真實(shí)的世界；在那扇緊閉的大門(mén)之外，才是真實(shí)的眾生。

感謝郭士納先生，為我們留下的珍貴遺產(chǎn)。

一路走好。

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