在新消費浪潮退去、增長放緩的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)企業(yè)如何穿越周期？老字號品牌又如何贏得年輕一代的青睞？

近日，在天下網(wǎng)商主辦的“風正千帆起·2025新網(wǎng)商峰會”現(xiàn)場，“程前朋友圈”主理人程前與三位來自不同行業(yè)的企業(yè)家，展開了一場關(guān)于“創(chuàng)新與傳承者如何成就基業(yè)長青”的深度探討。

本次圓桌聚集了三位嘉賓：孔鳳春CEO趙之甲，操盤著這個已有164年歷史的中華老字號個護品牌；德清盛天服飾有限公司電商負責人盛佳儀，一位出生于98年的“廠二代”，在父輩外貿(mào)代工基礎(chǔ)上開拓國內(nèi)電商業(yè)務(wù)；東阿百年堂阿膠生物制品股份有限公司銷售負責人施旺，讓這家傳統(tǒng)阿膠制造企業(yè)通過產(chǎn)品創(chuàng)新打開年輕市場。

他們代表了當前中國制造業(yè)與品牌領(lǐng)域具有張力的一類群體——既有深厚的供應(yīng)鏈積累與品牌勢能，又面臨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型、用戶年輕化、渠道變革等多重挑戰(zhàn)。在流量紅利見頂、市場競爭白熱化的今天，這些企業(yè)如何平衡“老”的底蘊與“新”的玩法，成為關(guān)乎生存與增長的核心命題。

圓桌圍繞幾個關(guān)鍵問題展開：老品牌如何切入年輕市場？產(chǎn)品定位與渠道創(chuàng)新如何協(xié)同？組織內(nèi)部如何應(yīng)對變革？二代接班者如何與父輩融合又走出新路？

趙之甲讓孔鳳春從線下百年老鋪向著年輕護膚品牌轉(zhuǎn)型，兩年多時間實現(xiàn)年銷從幾百萬到過億，其核心策略是聚焦大學生敏感肌賽道，通過極致性價比與高復(fù)購模型跑通盈利閉環(huán)；盛佳儀則從用戶痛點出發(fā)，在外貿(mào)品質(zhì)基礎(chǔ)上開發(fā)出適合年輕消費者的圍巾產(chǎn)品，憑借差異化供應(yīng)鏈能力在1688平臺上迅速崛起。施旺則在百年堂內(nèi)部建立獨立銷售系統(tǒng)以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)節(jié)奏，通過“小鮮膠”等產(chǎn)品創(chuàng)新解決傳統(tǒng)阿膠不便攜、老舊、高價等痛點，企業(yè)從瀕臨破產(chǎn)到年回款超三億。

從他們身上，可以看出在缺乏平臺級增長機會的當下，企業(yè)競爭正回歸本質(zhì)——供應(yīng)鏈深度、產(chǎn)品創(chuàng)新力、運營精細化與組織適配能力。無論是百年老字號還是代工轉(zhuǎn)型，無論是二代接班還是團隊再造，最終都要回答同一個問題：如何為用戶創(chuàng)造持續(xù)價值。

以下為圓桌內(nèi)容實錄，經(jīng)編輯整理：

程前：今天我們探討的主題是“傳承與創(chuàng)新”。幾位的企業(yè)都有深厚的“老”背景——百年品牌、代工工廠、傳統(tǒng)阿膠。在切入年輕市場、推動轉(zhuǎn)型的過程中，你們從產(chǎn)品定位到渠道創(chuàng)新，具體是怎么做的？遇到了哪些關(guān)鍵挑戰(zhàn)？

趙之甲：這個問題要分兩個方面來探討：先看“老的”有什么，再根據(jù)“老的”看我能做什么。

“老的”有兩塊：一是孔鳳春是百年老字號，有164年的品牌資產(chǎn)，有文化記憶和信任感；二是供應(yīng)鏈支撐，我們有四個工廠，有自己的研發(fā)中心，能保證品控和反應(yīng)速度。

中華老字號品牌的傳承核心在于堅守文化基因與工藝精髓，這是其區(qū)別于普通品牌的根與魂；而適合當下時代的傳承方式，則需圍繞創(chuàng)新展開，通過產(chǎn)品、渠道、營銷、管理等多維度變革，連接現(xiàn)代消費者需求，實現(xiàn)“傳統(tǒng)與現(xiàn)代的對話”。

首先我選擇全面轉(zhuǎn)向電商，以“新”破局：錨定年輕需求重構(gòu)增長邏輯，并聚焦年輕大學生這個細分人群，尤其是敏感肌群體。產(chǎn)品上，我們幾乎推翻了老產(chǎn)品線，聚焦在基礎(chǔ)護膚的“水”這個品類，主打成分馬齒莧，以30—50元高質(zhì)價比產(chǎn)品切入大學生敏感肌市場。

這個價格帶競爭激烈，但我們的邏輯不是靠單次交易賺錢，而是靠復(fù)購。我們把成本更多花在成分和原料上，要求產(chǎn)品力過硬。雖然首單推廣新客不賺錢，但是我們因為內(nèi)料用得好，成分配比足，用戶用后認可度就高，復(fù)購率就會上來，能攤薄整體的獲客成本，實現(xiàn)盈利。我們現(xiàn)在的復(fù)購率在60%左右，在行業(yè)里是TOP級別的。渠道上，我們做全平臺精細化運營，以“極致單品+全域觸達”策略突圍。

挑戰(zhàn)在于如何在一個紅海市場中快速建立心智。我們的對策是聚焦打透，在一個細分品類里做到平臺前列，用極致性價比和真實口碑去穿透。

盛佳儀：我的路徑是在父輩的外貿(mào)代工“老底子”上，長出一塊全新的國內(nèi)電商業(yè)務(wù)。我爸做了幾十年圍巾、帽子代工，品質(zhì)很好，但那是B端的生意。我2023年開始做1688，想把這品質(zhì)帶給國內(nèi)年輕人。

我的“新”首先是從用戶痛點出發(fā)做產(chǎn)品創(chuàng)新。一開始和我爸有分歧，他認為針對消費降級的人群就該做9.9元的低價品，但我理解的是用戶想用更少的錢買到大牌品質(zhì)的平替。我們工廠接過很多大牌訂單，知道好產(chǎn)品該是什么樣。于是，我們根據(jù)用戶反饋，研發(fā)了羊毛分揀系統(tǒng)，把纖維長短分開，短纖維做高性價比系列，長纖維做高品質(zhì)系列，解決了“羊毛圍巾扎人、不夠厚”的痛點。產(chǎn)品一上線，很快做到了1688圍巾行業(yè)的詢盤第一。

挑戰(zhàn)主要在于兩代人對市場理解的磨合，以及如何將外貿(mào)的生產(chǎn)標準轉(zhuǎn)化為國內(nèi)消費者能感知的價值。我的優(yōu)勢是既能借助家里成熟的供應(yīng)鏈和品控，又能以年輕用戶的身份去洞察需求、用電商語言去溝通。

施旺：我們“老”在阿膠這個千年行業(yè)和二十年的生產(chǎn)根基，“新”在要用新產(chǎn)品打開年輕市場。傳統(tǒng)阿膠塊對年輕人有三大痛點：包裝老、價格高、食用不便。要創(chuàng)新，必須從解決這些痛點開始。

我們花了七年時間，研發(fā)了“小鮮膠”這種新劑型，像即食甜品一樣方便，包裝設(shè)計年輕，同時保證了阿膠含量和功效。此外，我們在阿膠糕里做“阿膠+”，加入助眠、養(yǎng)顏、祛濕等古方成分；還把阿膠做成口服液，加入膠原蛋白肽等新元素。核心是讓產(chǎn)品變得高顏值、方便、有情緒價值。

最大的挑戰(zhàn)是節(jié)奏和基因。傳統(tǒng)工廠的節(jié)奏慢，從打樣到報價流程很長，完全跟不上互聯(lián)網(wǎng)電商的速度。我們的解決方案是進行產(chǎn)銷分離，成立了全新的、獨立的銷售系統(tǒng)，專門面向市場。這個團隊可以在24小時內(nèi)完成報價、打樣，甚至為了趕時間“人肉送樣”。老的生產(chǎn)體系則專注保障品質(zhì)和交付。用新的組織去打新的市場，用老的根基來保障新的產(chǎn)品。

程前：很多企業(yè)新的掌舵者在轉(zhuǎn)型過程中，在團隊組織或者與上一代管理層的協(xié)作上，存在巨大的坎。各位是如何處理老團隊、老方法與新業(yè)務(wù)、新思路之間的沖突與融合的？

趙之甲：對我們而言，組織變革是分階段的。初期我自己就是超級運營，深入每個細節(jié)，確保新策略能執(zhí)行下去。當業(yè)務(wù)跑通、規(guī)模上來后，我的角色就要轉(zhuǎn)變，從自己干變成規(guī)劃渠道、建立體系?，F(xiàn)在，我需要思考如何搭建一個能支撐多平臺精細化運營的團隊架構(gòu)。

我雖然不是二代，沒有與上一代的直接沖突，但核心是管理邏輯的更新。傳統(tǒng)線下店思維和線上流量運營思維完全不同。我的方法是“網(wǎng)格化”管理，把每個渠道、甚至每個流量入口都當成一個細小的網(wǎng)格去分析、運營，要求團隊有極強的數(shù)據(jù)顆粒度和執(zhí)行力。同時，公司算總賬，不糾結(jié)單一渠道的盈虧，更看重品牌整體增長和用戶生命周期價值。

盛佳儀：我面臨的是經(jīng)典的“二代”與“一代”的磨合問題。沖突真實存在，尤其是在起步階段。比如在產(chǎn)品定價和定位上，我們就有過激烈爭論。我的解決方式不是硬碰硬，而是用事實說話。當我按照自己的理解做出產(chǎn)品，并在1688上獲得市場驗證后，父親自然就支持了。

另一個關(guān)鍵是找到自己的“自治空間”。電商業(yè)務(wù)相對獨立，讓我可以更自由地嘗試新方法、組建年輕團隊。我不直接改造父輩原有的外貿(mào)體系，而是在旁邊長出一塊新業(yè)務(wù)。兩套體系可以并行，互相學習，我把電商的敏捷和用戶洞察帶回來，他們?yōu)槲姨峁﹫詫嵉墓?yīng)鏈基石?，F(xiàn)在我們更像是一種互補合作的伙伴關(guān)系。

施旺：我們的做法更為徹底，可以稱為組織再造。三年前公司遇到巨大困難，團隊從400人精簡到100多人，這反而給了我們重組的契機。我們清晰地認識到，用原有的生產(chǎn)和銷售混合的班子，不可能打贏互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)爭。

于是，我們組建了全新的銷售班子，成員多是年輕人或二代，完全獨立于傳統(tǒng)生產(chǎn)體系。這個新團隊負責所有對外的市場洞察、客戶獲取、產(chǎn)品創(chuàng)新和銷售轉(zhuǎn)化，它唯一的目標就是適應(yīng)并贏下市場。而原有的生產(chǎn)體系則轉(zhuǎn)型為高效、可靠的中后臺，專注保障產(chǎn)品品質(zhì)和訂單交付。

這樣分離后可以讓沖突最小化。新團隊可以毫無包袱地采用新打法，比如全網(wǎng)內(nèi)容霸屏、快速響應(yīng)機制，老體系則在其擅長的領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)揮價值。對于留下的老業(yè)務(wù)人員，新銷售體系會對其進行賦能和培訓(xùn)，幫助他們適應(yīng)新的客戶服務(wù)標準。

程前：后續(xù)的行業(yè)競爭只會更激烈。站在當前節(jié)點，你們認為下一步增長的方向在哪里？企業(yè)要守住什么，又要突破什么？

趙之甲：我認為增長的方向在于心智占有的深度，而非盲目擴張廣度?？坐P春要牢牢鎖定“專業(yè)敏感肌、專研馬齒莧+”這個心智，持續(xù)深化專業(yè)的形象。增長不是簡單地上新品，而是要在目標人群中實現(xiàn)極高的滲透率。滲透率的意思是：走進一所大學的宿舍，如果三個宿舍里都找不到一瓶孔鳳春的馬齒莧噴霧，那說明我們的工作還遠遠不夠。

我們要守住的是產(chǎn)品力帶來的高復(fù)購，高復(fù)購代表高認可的基本盤，這是生存的根。要突破的，是如何從“質(zhì)價比品牌”升級為“情感信任品牌”，這需要我們在成分研發(fā)、功效驗證和情感溝通上投入更多，與醫(yī)藥機構(gòu)合作就是一步?？傊?，在垂直賽道里做深、做透，比什么都重要。

盛佳儀：我認為未來的創(chuàng)新必須雙線并行。一是持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新，這源于對用戶痛點的無限關(guān)注。我做的是用戶體驗設(shè)計，深信迭代思維。比如圍巾，用戶要保暖又要柔軟，我們就研發(fā)蓬松羊毛工藝；覺得不夠親膚，我們就在羊毛中加入7%的羊絨來改善觸感。產(chǎn)品創(chuàng)新不是噱頭，必須對應(yīng)真實問題的解決。

二是品牌價值觀的輸出。作為從供應(yīng)鏈成長起來的品牌，我們的使命不是簡單賣貨，而是為市場提供品質(zhì)更好的產(chǎn)品。我們要把外貿(mào)品質(zhì)的標準和故事，講給國內(nèi)消費者聽，建立“優(yōu)質(zhì)平價”的認知。守住供應(yīng)鏈優(yōu)勢，突破品牌敘事能力，這是我看到的方向。

施旺：我們的未來規(guī)劃基于三個層面：生意邏輯、戰(zhàn)略定位和組織力。

首先，生意邏輯要清晰。流量—轉(zhuǎn)化—客單—復(fù)購—裂變，每個環(huán)節(jié)都要優(yōu)化。流量上，我們會繼續(xù)深耕1688這樣的B端平臺，同時通過海量內(nèi)容矩陣在全網(wǎng)進行“關(guān)鍵詞霸屏”，讓任何想做阿膠產(chǎn)品的人第一個找到我們。

其次，戰(zhàn)略定位要明確。中期內(nèi)，我們?nèi)詴?0%以上精力放在具有優(yōu)勢的B端業(yè)務(wù)上，這是基本盤。對于C端，我們正在試點一種新零售模板：通過創(chuàng)新劑型和包裝，把滋補品變得方便、好吃、好看，在線下開設(shè)體驗店。這會是我們未來幾年的戰(zhàn)略儲備。

最后，組織力是保障。我們獨創(chuàng)了“三人小組制”和配套的“五四三二一”管理法，五代表五定，定模板、定標準、定流程、定考核、定截點；四是四有，有結(jié)果，有邏輯，有過程，有創(chuàng)新；三專是專注性、專業(yè)級、專家級，新來的同事專注干一件事，到一年的時間可以做銷售轉(zhuǎn)化，到三年可以做專家級的帶隊做組長；兩則是兩個原則，“問題到我為止”和“一秒懂”，即每個人具備解決問題和高效表達的能力；一帶是通過師帶徒把我們的完整的SOP流程和上面的邏輯落地。通過這樣的小組閉環(huán)作戰(zhàn)和標準化賦能，才能確保戰(zhàn)略高效執(zhí)行，支撐持續(xù)增長，守住組織效能，突破業(yè)務(wù)邊界。

程前：2025年，站在這個十字路口回望，是非常獨特的一年。可能未來兩三年，很難再有那種平臺級的爆發(fā)機會讓我們快速崛起了。未來的增長點在哪？從三位的分享里我們看到，答案可能更指向內(nèi)部：把運營的顆粒度做得更細，把產(chǎn)品的定位扎得更深，把組織的韌性練得更強。無論是百年的文化、父輩的工廠，還是傳統(tǒng)的工藝，這些“老”的底蘊，在今天需要通過極致的用戶洞察、敏捷的產(chǎn)品迭代和精細化的組織管理這些“新”的功夫，才能真正煥發(fā)生機，成就基業(yè)長青。