作品聲明：內(nèi)容取材于網(wǎng)絡(luò)

“假如西貝活不下來，絕對(duì)不會(huì)再創(chuàng)業(yè)了，和夫人回草原養(yǎng)羊，日子還得過?！?br/>

2025年12月21日，距離“預(yù)制菜風(fēng)波”已過去100天，西貝餐飲的掌舵人賈國龍在北京接受媒體采訪，公開點(diǎn)出自己此前存在三大錯(cuò)誤！

此時(shí)的賈國龍，雖然依舊侃侃而談，但心境早已大不相同，本次采訪就是一場近乎剖開自我的反思，但是，老賈的“反思”并未受到全體網(wǎng)友的理解和接納。

反而激起不少網(wǎng)友譏諷：他只是認(rèn)輸，并非認(rèn)錯(cuò)！

賈國龍點(diǎn)出的三大錯(cuò)誤

在這失聲的百日里，這位曾帶著5500元從內(nèi)蒙古臨河起家、一路殺進(jìn)京城的餐飲老兵，經(jīng)歷了他創(chuàng)業(yè)近四十年來最至暗的時(shí)刻。

賈國龍自述，風(fēng)波之后他有整整40天，他必須依賴安眠藥才能勉強(qiáng)入睡，腦子里裝滿處理不完的爛攤子，心里卻堵著說不出口的話。

這不僅是一次商業(yè)危機(jī)，更像是一場針對(duì)個(gè)人信念的殘酷圍獵，把時(shí)鐘撥回9月中旬，一切始于羅永浩在直播間的那一句“幾乎都是預(yù)制菜”。

彼時(shí)的賈國龍，反應(yīng)如同他在草原上養(yǎng)成的性格一樣，既生猛又直接，他把這視作一場關(guān)乎尊嚴(yán)的戰(zhàn)役，第一時(shí)間選擇了最硬碰硬的方式應(yīng)對(duì)輿論風(fēng)暴。

老賈在第一時(shí)間正面回?fù)?，聲稱“沒有一道預(yù)制菜”，甚至放言寧愿生意不做也要起訴對(duì)方，要把是非曲直辯個(gè)明白。

然而，正是這種“硬剛”的態(tài)度，成了他在事件中的第一個(gè)錯(cuò)誤，現(xiàn)在回看當(dāng)初那個(gè)決定，賈國龍承認(rèn)那完全是被沖動(dòng)裹挾的產(chǎn)物。

在那個(gè)極度敏感的時(shí)刻，他甚至在一個(gè)微信群里為了回應(yīng)同行的關(guān)心，拋出了“網(wǎng)絡(luò)黑社會(huì)”這樣情緒激烈的詞匯，老賈認(rèn)為這是他犯下的第二個(gè)錯(cuò)誤。

這樣的強(qiáng)硬回?fù)舨粌H沒能幫西貝贏回輿論場，反而徹底激怒了羅永浩，導(dǎo)致雙方的關(guān)系走向了幾乎無法挽回的局面，也激起羅永浩發(fā)文硬懟。

不僅如此，西貝試圖用“開放后廚”來證明清白的舉動(dòng)，也在那個(gè)節(jié)點(diǎn)適得其反，這也是老賈認(rèn)為犯下的第三個(gè)錯(cuò)誤，也算是直接給輿論火上澆油了。

當(dāng)那包冷凍西蘭花出現(xiàn)在公眾視野，哪怕它是有機(jī)無農(nóng)殘、符合出口標(biāo)準(zhǔn)的極速鎖鮮產(chǎn)品，在消費(fèi)者眼中，那兩年的保質(zhì)期標(biāo)簽依然刺眼。

這一系列基于“硬道理”的操作，最終都在情緒的巨浪前顯得蒼白無力，這種“驕傲”付出的代價(jià)是慘痛的。

在這場被賈國龍定義為“比以往所有經(jīng)營危機(jī)量級(jí)都要大”的風(fēng)波中，西貝的日營業(yè)額損失一度超過百萬元。

曾經(jīng)那個(gè)對(duì)此不屑一顧的創(chuàng)始人，第一次在網(wǎng)絡(luò)上學(xué)會(huì)了一個(gè)充滿戲謔與攻擊性的新詞——“老登”，這對(duì)58歲的他來說，是從未遭受過的人身攻擊，也是從未面對(duì)過的輿論生態(tài)。

硬碰硬并非靈丹妙藥

在長達(dá)一百天的反思期里，賈國龍終于意識(shí)到，自己曾經(jīng)最引以為傲的“專業(yè)”和“標(biāo)準(zhǔn)”，在某種程度上其實(shí)是對(duì)顧客聲音的長期忽視。

所謂的“硬剛”，本質(zhì)上是在用一套餐飲工業(yè)化的內(nèi)部邏輯，去強(qiáng)行挑戰(zhàn)大眾對(duì)于煙火氣的樸素認(rèn)知，這種錯(cuò)位的對(duì)抗，除了證明自己的“無知和幼稚”，并不能換來市場的理解。

為了挽救這艘在輿論暴風(fēng)雨中飄搖的大船，西貝開始了一場艱難的轉(zhuǎn)向，這種轉(zhuǎn)向并非簡單的危機(jī)公關(guān)，而是從底層邏輯上的一次痛苦剝離。

首當(dāng)其沖的就是價(jià)格體系的重塑，曾經(jīng)那個(gè)在臨河小城就是“高端餐廳”、進(jìn)京后也堅(jiān)持“小貴”定位的西貝，不得不向現(xiàn)實(shí)低頭。

在對(duì)30多款產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格調(diào)整后，西貝的客單價(jià)降至了75元左右，降幅接近20%，賈國龍明確承諾，這絕非短期促銷，而是長期舉措，且已降價(jià)的菜品不再漲價(jià)。

但這并不意味著西貝要走低價(jià)路線，他深知成本和品質(zhì)的底線在哪里，西貝既不會(huì)成為高價(jià)品牌，也不可能變成低價(jià)快餐，它必須在“物有所值”這個(gè)極其狹窄的生態(tài)位里重新扎根。

更有趣的悖論發(fā)生在成本控制上，按照常規(guī)商業(yè)邏輯，企業(yè)遭遇如此巨大的營收危機(jī)，第一反應(yīng)往往是裁員縮編、削減開支。

但賈國龍卻做了一個(gè)反常識(shí)的決定，不僅沒降薪，反而在風(fēng)波期間給部分門店一線員工平均漲了500元工資，盡管人力成本占比硬生生被拉高到了35%左右，但他依然堅(jiān)持這種“逆行”。

他將呼和浩特的“精英訓(xùn)練營”改名為“歡樂訓(xùn)練營”，哪怕是在客流減少的當(dāng)下，也要在每個(gè)門店通過“魔術(shù)生日會(huì)”這樣的形式，增加10名高薪的“歡樂使者”。

這背后是賈國龍對(duì)連鎖餐飲模式的新認(rèn)知：由于對(duì)標(biāo)麥當(dāng)勞等西式快餐，中餐過度追求標(biāo)準(zhǔn)化、少人化，反而丟失了正餐最核心的“體驗(yàn)感”和“人情味”。

他意識(shí)到，如果把中央廚房做到極致，把所有環(huán)節(jié)都標(biāo)準(zhǔn)化和工業(yè)化，管理風(fēng)險(xiǎn)雖然降低了，但那也意味著把中餐做死了。

賈國龍“開竅了”

現(xiàn)在的西貝，正在嘗試在食品安全底線和門店現(xiàn)做煙火氣之間尋找那個(gè)微妙的平衡點(diǎn)。

哪怕這會(huì)帶來管理難度的急劇擴(kuò)大，比如要求所有庫存從兩個(gè)月縮短到一個(gè)，要求饅頭這類主食必須回店加工，他也必須這么做。

這種“擰巴”的調(diào)整過程，在外界看來或許有些動(dòng)作變形，比如那張流傳甚廣的“1.8萬人作戰(zhàn)大會(huì)”照片，就被不少人解讀為內(nèi)部管理混亂的佐證。

賈國龍并沒有否認(rèn)這一點(diǎn)，他坦承那并非內(nèi)部泄密，而是因?yàn)闀?huì)議開得太早，甚至還有顧客沒吃完飯就在旁邊拍下了這一幕。

這件小事像是一面鏡子，折射出他在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)的倉促與慌亂，好在，底線守住了。

在輿論發(fā)酵的這一百天里，相關(guān)部門對(duì)西貝門店進(jìn)行了80多次近乎地毯式的檢查，結(jié)果是沒有開出一張違法違規(guī)的罰單。

這或許是賈國龍?jiān)谥涟禃r(shí)刻里唯一的慰藉，證明了他引以為傲的食品安全防線并沒有崩塌，現(xiàn)在的賈國龍，似乎已經(jīng)徹底放下了“硬剛”的執(zhí)念。

他坦言自己以前太驕傲了，使得他產(chǎn)生了很多誤判，曾經(jīng)投入5個(gè)億折騰了8年快餐，那種急切的野心如今都被迫收斂。

他說，未來不想再打造什么個(gè)人IP了，就想退回來老老實(shí)實(shí)當(dāng)個(gè)手藝人，把菜做好，聽顧客發(fā)牢騷。

大不了回家放羊

在與南方周末記者的對(duì)話中，他不止一次提到了“如果不”的假設(shè)，那個(gè)假設(shè)的終局顯得既悲壯又坦然。

如果西貝這次真的挺不過去，如果真的活不下來，他就絕對(duì)不再創(chuàng)業(yè)折騰了，那樣的話，他會(huì)選擇帶著夫人回大草原去放羊。

對(duì)于一個(gè)從草原走出來的漢子來說，那或許是最初的起點(diǎn)，也是最終的歸宿，“日子還得過”，但緊接著，那種企業(yè)家的韌性又冒了出來。

如果不死的信念支撐住了西貝，那么中餐出海、成為有國際影響力的品牌的理想，依然會(huì)被重新點(diǎn)燃。

畢竟，蜜雪冰城能在全球開出數(shù)萬家店，賈國龍始終相信，中式正餐也能跑出一個(gè)真正屬于世界的品牌。

只是這一次，通往那個(gè)夢想的路上，少了一些傲慢的“硬剛”，多了一份對(duì)市場敬畏的“服軟”。

參考信息：