在信用卡行業(yè)整體降速的當(dāng)下，廣發(fā)信用卡率先做出了一次清晰而克制的選擇。

當(dāng)發(fā)卡量下滑、睡眠卡清理、行業(yè)收縮已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象時，越來越多的銀行意識到，信用卡這門生意已經(jīng)不再適合用“規(guī)模沖鋒”的方式來做。

2025年三季度，信用卡和借貸合一卡總量已從2020年巔峰時期的8.07億張降至7.07億張，累計(jì)減少1億張；2025年內(nèi)，已經(jīng)有超40家銀行信用卡分中心關(guān)停。

繼續(xù)向外擴(kuò)張，意味著邊際收益遞減；而客戶質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)成本和服務(wù)能力，卻被迅速放大。

在這樣的背景下，廣發(fā)銀行信用卡中心并未沿著慣性繼續(xù)“找增量”，而是將經(jīng)營重心明確轉(zhuǎn)向存量客戶，圍繞核心客群展開一輪更深層次的經(jīng)營調(diào)整。

廣發(fā)銀行在2024年年報(bào)中指出，將進(jìn)一步向內(nèi)涵型發(fā)展轉(zhuǎn)變，摒棄“規(guī)模情結(jié)”，推進(jìn)信用卡業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，在回歸本源中提升價值。

這并不是簡單的戰(zhàn)術(shù)變化，而是一種方向性的轉(zhuǎn)變——從拼規(guī)模，轉(zhuǎn)向拼質(zhì)量；從向外擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向向內(nèi)生長。

廣發(fā)信用卡將這一階段的經(jīng)營關(guān)鍵詞，概括為四個字：向深求精。

行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期

信用卡經(jīng)營邏輯正在被重寫

信用卡行業(yè)，已經(jīng)走過了“多發(fā)一張卡就多一分增長”的時代。

在增量擴(kuò)張階段，獲客速度、渠道覆蓋、發(fā)卡規(guī)模，曾是最重要的指標(biāo)。只要卡量持續(xù)增長，交易規(guī)模、利息收入和手續(xù)費(fèi)往往也能同步放大。

但當(dāng)市場逐步飽和，這套邏輯開始失效。

一方面，監(jiān)管趨嚴(yán)、清理睡眠卡成為常態(tài)，信用卡規(guī)模自然收縮；另一方面，消費(fèi)節(jié)奏放緩、居民負(fù)債率上升，使得低質(zhì)量客戶的風(fēng)險(xiǎn)暴露更加明顯。

2024年，社會消費(fèi)品零售總額增速僅3.5%，城鎮(zhèn)消費(fèi)品零售同比增長3.4%，而逾期半年未償信貸同比大增26.3%。在這種環(huán)境下，繼續(xù)依賴粗放擴(kuò)張，不僅難以帶來有效增長，反而可能加劇經(jīng)營壓力。

行業(yè)正在進(jìn)入一個更真實(shí)、也更殘酷的階段：客戶并不稀缺，優(yōu)質(zhì)客戶才稀缺。也就是說，信用卡業(yè)務(wù)的經(jīng)營已經(jīng)進(jìn)入到了存量時代。

存量時代的信用卡業(yè)務(wù)，至少面臨兩個不可回避的現(xiàn)實(shí)約束。第一，客戶的選擇權(quán)顯著增強(qiáng)。同質(zhì)化的權(quán)益、缺乏體驗(yàn)感的服務(wù)，很難再留住客戶，遷移成本正在快速下降。第二，風(fēng)險(xiǎn)與成本的權(quán)重被重新放大。當(dāng)增長放緩，過去被規(guī)模掩蓋的問題——不良、催收成本、運(yùn)營冗余——都會集中顯現(xiàn)。

德勤報(bào)告顯示，2024年12家境內(nèi)銀行信用卡透支不良貸款率為2.33%。并且部分區(qū)域性銀行的信用卡不良率已突破3%。

在這樣的背景下，信用卡業(yè)務(wù)的核心問題，已經(jīng)從“如何找到更多新客戶”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭绾巫尙F(xiàn)有客戶持續(xù)創(chuàng)造價值”。

這也意味著，銀行必須回到服務(wù)本質(zhì)，通過更優(yōu)的客群結(jié)構(gòu)、更穩(wěn)的風(fēng)險(xiǎn)控制、更細(xì)的運(yùn)營方式，構(gòu)建長期可持續(xù)的發(fā)展模式。

廣發(fā)信用卡提出“穩(wěn)客戶、穩(wěn)業(yè)務(wù)、穩(wěn)隊(duì)伍、穩(wěn)存量”，正是對這一行業(yè)變化的直接回應(yīng)。

與其在不確定性中繼續(xù)擴(kuò)張，不如先把已有的客戶服務(wù)好、經(jīng)營深。

錨定核心客群

在“用得久”上建立優(yōu)勢

進(jìn)入存量競爭，最重要的一步，并不是先設(shè)計(jì)產(chǎn)品，而是先想清楚一個問題：有限的資源，到底應(yīng)該投向誰？

廣發(fā)信用卡將中高端客戶與白領(lǐng)客群作為核心經(jīng)營對象，并非簡單意義上的“客群升級”，而是一種極為現(xiàn)實(shí)的判斷。

通過“臻瑞系列”“臻萃卡”等產(chǎn)品精準(zhǔn)切入品質(zhì)生活與日常消費(fèi)場景，顯著提升了高凈值客戶與年輕白領(lǐng)的用卡活躍度與資產(chǎn)黏性。其中，“臻瑞系列”主要面向中高端客戶，以“周五臻選”活動為例，其所覆蓋的高凈值客群月均消費(fèi)額比大眾客戶高出30%；而“臻萃卡”則聚焦大眾客群，尤其是高頻茶飲與咖啡消費(fèi)的年輕白領(lǐng)。

從生命周期價值的角度看，這兩類人群具備幾個共性特征：有真實(shí)且持續(xù)的消費(fèi)需求；風(fēng)險(xiǎn)相對可控；對服務(wù)體驗(yàn)和確定性高度敏感。

先看中高端客戶。

這類客戶最在意的，往往不是“優(yōu)惠有多大”，而是“體驗(yàn)穩(wěn)不穩(wěn)”“時間值不值”。在出行、醫(yī)療等高摩擦場景中，不確定性本身就是最大的成本。

因此，臻瑞系列信用卡在權(quán)益設(shè)計(jì)上，并未追求覆蓋面廣，而是集中在高鐵、機(jī)場貴賓服務(wù)、健康管理等關(guān)鍵場景上，通過高頻但聚焦的權(quán)益配置，幫助客戶在重要節(jié)點(diǎn)上節(jié)省時間、降低摩擦。

成效已初步顯現(xiàn)，截至2025年12月，臻瑞系列產(chǎn)品帶動財(cái)私雙卡客戶新增近萬戶，零售AUM（資產(chǎn)管理規(guī)模）增量近20億元。

這種服務(wù)邏輯，并不以刺激交易為目標(biāo)，而是通過長期、穩(wěn)定的體驗(yàn)，建立信任關(guān)系。一旦信任形成，客戶的留存率和綜合貢獻(xiàn)度，自然會隨之提升。

再看白領(lǐng)客群。

與中高端客戶不同，白領(lǐng)人群的價值并不體現(xiàn)在單筆消費(fèi)金額，而體現(xiàn)在使用頻率和成長潛力上?？Х?、茶飲、外賣、視頻會員，這些看似“輕”的消費(fèi)，構(gòu)成的卻是城市白領(lǐng)最真實(shí)的日常生活。

以茶飲市場為例，艾媒咨詢報(bào)告顯示，2024年中國新式茶飲市場規(guī)模約為3547億元，72.1%的茶飲消費(fèi)者每周購買3次以上。城市白領(lǐng)是茶飲市場消費(fèi)的主力人群。

臻萃卡切入的，正是這些小額高頻場景。

該卡覆蓋星巴克、瑞幸、霸王茶姬等十大指定茶咖品牌，提供全店消費(fèi)返現(xiàn)10%的權(quán)益。以一杯34元的咖啡為例，按日均一杯計(jì)算，每月可返現(xiàn)約100元，全年最高返現(xiàn)達(dá)1200元。

通過筆筆立減、積分加倍等方式，廣發(fā)銀行讓信用卡真正融入日常消費(fèi)，而不是只在大額支出時才被想起。

這種“用得上、用得久”的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，看似回報(bào)不高，卻能夠持續(xù)強(qiáng)化品牌好感，沉淀用戶行為數(shù)據(jù)，為客戶未來價值的釋放打下基礎(chǔ)。

一個穩(wěn)住當(dāng)前價值，一個培育長期潛力。

這是典型的存量經(jīng)營組合。

向深求精

最終拼的是系統(tǒng)能力與運(yùn)營顆粒度

真正的存量經(jīng)營，從來不是“多給點(diǎn)權(quán)益”這么簡單。

它背后考驗(yàn)的，是銀行是否具備把客戶拆細(xì)、把行為看清、把服務(wù)做準(zhǔn)的能力。而這些能力，最終都要落到系統(tǒng)和技術(shù)底座上。

在存量時代，信用卡經(jīng)營的復(fù)雜度顯著上升：客戶更分散，需求更多元；權(quán)益配置更精細(xì)，定價更靈活；風(fēng)控要求更高，響應(yīng)必須更快。

如果底層系統(tǒng)無法支撐這種復(fù)雜性，所謂“精細(xì)化運(yùn)營”，就只能停留在理念層面。

正是在這樣的背景下，廣發(fā)信用卡持續(xù)推進(jìn)信用卡核心系統(tǒng)的升級與重構(gòu)。2024年，分布式信用卡核心系統(tǒng)成功投產(chǎn)上線，并榮獲中國人民銀行年度“金融科技發(fā)展獎”二等獎。

新一代分布式核心系統(tǒng)，從底層技術(shù)架構(gòu)到業(yè)務(wù)服務(wù)層進(jìn)行系統(tǒng)性調(diào)整，在穩(wěn)定性、擴(kuò)展性和處理效率上實(shí)現(xiàn)了明顯提升。這一系統(tǒng)能夠在高并發(fā)條件下平穩(wěn)承載億級卡量服務(wù)，支持超1萬筆/秒的金融交易、超1.5萬筆/秒的非金融交易并發(fā)處理，并顯著縮短批量處理時長，為業(yè)務(wù)連續(xù)性提供保障。

更重要的是，它為更細(xì)顆粒度的運(yùn)營策略提供了現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。

在新的系統(tǒng)架構(gòu)下，信用卡業(yè)務(wù)不再只能采用“統(tǒng)一定價、統(tǒng)一服務(wù)”的模式，而是可以根據(jù)客戶特征、交易場景和行為變化，進(jìn)行更靈活的授信、定價和風(fēng)控配置。

這意味著，“以客戶為中心”不再是一句口號，而是可以通過系統(tǒng)能力真正落地到具體服務(wù)和體驗(yàn)之中。

在短期看，這類投入并不顯山露水；但在長期看，它決定了信用卡業(yè)務(wù)能否真正走向可持續(xù)。

在調(diào)整期，把正確的事做扎實(shí)

信用卡行業(yè)，正在經(jīng)歷一輪不可回避的深度調(diào)整。

在這一過程中，廣發(fā)信用卡沒有選擇繼續(xù)追逐規(guī)模，而是回到客戶本身，通過清晰的客群定位、克制而精準(zhǔn)的權(quán)益設(shè)計(jì)，以及扎實(shí)的科技底座，推動業(yè)務(wù)向內(nèi)生長、向深求精。

在一系列具體而連貫的行動中——

將資源聚焦于中高端客戶與年輕白領(lǐng)，因其兼具真實(shí)消費(fèi)需求、可控風(fēng)險(xiǎn)特征與高服務(wù)敏感度；

通過“臻瑞系列”“臻萃卡”等產(chǎn)品，精準(zhǔn)嵌入高頻生活場景，讓權(quán)益從“泛而不精”變?yōu)椤吧俣杏谩保?/p>

依托新一代分布式核心系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)從統(tǒng)一服務(wù)到千人千面的運(yùn)營躍遷；

更在組織層面提出“穩(wěn)客戶、穩(wěn)業(yè)務(wù)、穩(wěn)隊(duì)伍、穩(wěn)存量”，把經(jīng)營重心真正落在“用得久、留得住、有價值”的長期關(guān)系上。

這些共同指向一個事實(shí)：廣發(fā)信用卡正在構(gòu)建一種以質(zhì)量替代數(shù)量、以深度置換廣度的行業(yè)發(fā)展范式。

當(dāng)行業(yè)從“比誰跑得快”，轉(zhuǎn)向“比誰走得穩(wěn)”，向深求精，本身就是一種長期競爭力。