巴菲特在伯克希爾的股東大會(huì)上曾說(shuō)過(guò)這樣一句名言：“stay in the game”意思大致是：你要留在游戲中，不要下牌桌，下牌桌你就沒一點(diǎn)機(jī)會(huì)了，哪怕天上掉餡餅都砸不到你。

當(dāng)西貝創(chuàng)始人賈國(guó)龍?jiān)?5日的南周專訪里，說(shuō)出“我認(rèn)錯(cuò)，我向顧客認(rèn)錯(cuò)，我向員工認(rèn)錯(cuò)，也向我自己認(rèn)錯(cuò)”的時(shí)候。老局可以說(shuō)，西貝穩(wěn)了，已經(jīng)“stay in the game”了。

這位在餐飲江湖摸爬滾打37年的西北漢子，在采訪時(shí)模樣，臉上沒有了過(guò)往“不爭(zhēng)第一干什么？”的凌厲，反倒多了幾分來(lái)自“草原老登”特有的憨直。

可在老局看來(lái)，這份“認(rèn)錯(cuò)”背后，是一頭不服輸?shù)奈鞅崩?，在盤算著西貝的下一局——這局游戲，他要玩得更扎實(shí)。

跌倒了，就爬起來(lái)再戰(zhàn)

1988年，內(nèi)蒙古臨河的街頭，21歲的賈國(guó)龍揣著5500元退學(xué)創(chuàng)業(yè)，開了家“黃土坡小吃店”。沒人想到，這個(gè)愣頭青會(huì)在37年后，把“西貝莜面村”做成中國(guó)西北菜的標(biāo)桿。

干餐飲的路上他也吃過(guò)不少虧，在深圳搞海鮮酒樓不符合當(dāng)?shù)厝丝谖?，結(jié)果虧得底朝天，1999年轉(zhuǎn)戰(zhàn)北京，承包海鮮酒樓又虧了100多萬(wàn)，直到聽顧客說(shuō)“內(nèi)蒙古人賣海鮮怪得很”，才轉(zhuǎn)頭賣羊肉和莜面，讓西貝莜面村在北京活了下來(lái)。他就像個(gè)執(zhí)著的玩家，在餐飲這個(gè)游戲里不斷試錯(cuò)、他卻從沒按過(guò)“退出鍵”。

“既然是玩游戲，我真不特別在乎某一局輸了還是贏了，因?yàn)橛螒蚴沁B續(xù)的，反正要永遠(yuǎn)玩下去，所以一定要全情投入?！?/p>

賈國(guó)龍?jiān)谶^(guò)往某次訪談里講過(guò)這樣的話，話里透露著草原人骨子里的韌性。

當(dāng)今年9月一場(chǎng)由羅永浩微博吐槽引發(fā)的輿論風(fēng)暴，讓西貝遭遇了成立以來(lái)的又一次危機(jī)——“高價(jià)”與“預(yù)制菜”的雙重質(zhì)疑，將它推上熱搜，隨即堂食客流下滑，近10家門店閉店調(diào)整。

沒人知道西貝公關(guān)是如何讓這個(gè)向來(lái)直來(lái)直去的創(chuàng)始人和西貝所有內(nèi)部賬號(hào)閉嘴的，但從那時(shí)起，西貝的涅槃就已悄然啟動(dòng)。

沒有花哨的公關(guān)話術(shù)，只有實(shí)打?qū)嵉男袆?dòng)：大量菜品回歸現(xiàn)做現(xiàn)炒，從羊肉串現(xiàn)切現(xiàn)烤到兒童餐大黃魚現(xiàn)炸，更換非轉(zhuǎn)基因油等等，不符合"當(dāng)日鮮"標(biāo)準(zhǔn)的食材堅(jiān)決下架；近半數(shù)產(chǎn)品大幅降價(jià)，羊肉串從9元降至7元，降幅超20%。

如今西貝更是將全部門店升級(jí)為陽(yáng)光廚房，將后廚烹飪?nèi)^(guò)程暴露在顧客視野中，用透明化解顧客的疑慮——認(rèn)錯(cuò)從不是靠嘴說(shuō)，而是靠實(shí)打?qū)嵉母淖儭?/p>

就在前兩天的北京某西貝門店，老局我又去嘗試了一下，的確見到了西貝這種再戰(zhàn)一場(chǎng)的底氣來(lái)源。雖然過(guò)了晚餐飯點(diǎn)，但環(huán)顧全店，還是能有七成多的上座率。

甚至還有不少桌都是家長(zhǎng)帶著孩子來(lái)的，有一桌孩子正好在過(guò)生日，西貝的魔術(shù)師在認(rèn)真的表演魔術(shù)，一桌人都開心的看著。

服務(wù)員小李（化名）給我們上完餐具和水煮葵花瓜子，在點(diǎn)菜時(shí)候，我順便問(wèn)了他一些問(wèn)題，當(dāng)聊到薪資情況時(shí)候，可以明顯感覺到他笑的更開心了。

“我們也沒想到這事之后還給大家都漲薪了，還能評(píng)津貼。俺老板蠻大氣咧。”小李說(shuō)的時(shí)候面露自豪。

小李的話很樸實(shí)，卻戳中了餐飲的本質(zhì)——員工順心了，服務(wù)才會(huì)走心。后廚的一舉一動(dòng)都能在陽(yáng)光廚房的直播屏幕上，廚師們的動(dòng)作一絲不茍,井井有條。

這就是賈國(guó)龍的“分錢哲學(xué)”。他給店長(zhǎng)的分紅能到門店利潤(rùn)的10%，更讓人意外的是，在營(yíng)收承壓的情況下，西貝從9月起為一線員工平均漲薪500元，還新增了工匠精神、食安衛(wèi)士等多項(xiàng)津貼，最高可達(dá)800元/月。

用賈國(guó)龍?jiān)趯ＴL中的話來(lái)說(shuō)就是“老板少掙點(diǎn)，員工多掙點(diǎn)，顧客滿意常來(lái)，商業(yè)模式就能跑通?！?/strong>

給我們表演魔術(shù)的小張（化名）坦言：“賈老板雖然看起來(lái)有點(diǎn)兇的樣子，但從不虧待我們員工，我們?cè)谖髫惛?，包吃包住，不用考慮房租啥的壓力，自己再努力一點(diǎn)，給顧客帶去更多一點(diǎn)歡樂，每月還能拿不少津貼?！?/p>

道歉背后：餐飲的“內(nèi)功”是口碑，不是聲量

賈國(guó)龍的道歉，也許在有些人眼里是“老登服軟”，但在懂行的人看來(lái)，這是他再次找回了餐飲的“內(nèi)功心法”，回到自己該有的戰(zhàn)場(chǎng)。

餐飲這行，從來(lái)不是比誰(shuí)嗓門大、誰(shuí)故事多。誰(shuí)的營(yíng)銷如何如何牛，有些廣告乍一聽挺燃，可消費(fèi)者進(jìn)餐廳不是來(lái)聽故事的，是來(lái)吃飯的。

賈國(guó)龍這次算是徹底醒了：他在南周的專訪里說(shuō)到“我長(zhǎng)期忽視了顧客的聲音。如果再選擇一次，“堅(jiān)決不硬剛，耐心聽每一個(gè)顧客的意見。以后我也不再做個(gè)人IP，退回來(lái)認(rèn)真干活。在管理企業(yè)方面，我還是有心得、有興趣。好好把菜做好、服務(wù)好顧客，這才是我擅長(zhǎng)的?！?/p>

老局也覺得與其在網(wǎng)上跟人爭(zhēng)“到底是不是預(yù)制”，不如把顧客有意見的地方好好整改，把每一碗莜面的麥香做得更濃，把服務(wù)員的微笑弄得更真，讓顧客有更好的用餐體驗(yàn)。顧客怕你是預(yù)制，你就直播后廚現(xiàn)烤現(xiàn)炒，顧客覺得你貴，那你就調(diào)整價(jià)格，打消顧客的疑慮，慢慢的信任自然回來(lái)了。

據(jù)騰訊新聞報(bào)道9月西貝的輿論風(fēng)波發(fā)生后，西貝被持續(xù)舉報(bào)，從9月至今，西貝全國(guó)累計(jì)接受各級(jí)監(jiān)管部門檢查高達(dá)八十多次，結(jié)果沒有一起違法違規(guī)的處罰。

老局在和西貝店長(zhǎng)的聊天中也得知，如今來(lái)店的客流中老客的占比還是挺高的，還是挺信任西貝的，更有意思的是，甚至某種程度上，很多新客也是在從這回的事件中了解西貝，這些新客的心態(tài)大多是，聽說(shuō)被舉報(bào)了很多次，一次都沒被抽查出食品安全問(wèn)題，所以來(lái)看看他們改了之后好不好吃。

在我們用餐時(shí)，店長(zhǎng)也特意過(guò)來(lái)問(wèn)，今天的菜品如何，有沒有不滿意的地方，如果有可以真實(shí)的跟他們反饋，他們會(huì)認(rèn)真記錄下來(lái)，甚至退菜重做。

在我們買單時(shí)店長(zhǎng)坦言自己感覺元?dú)獗?，每天都“怕顧客吃不好，怕口碑砸在自己手里”?；久孔蓝紩?huì)親自去了解顧客的反饋。

西貝的貢獻(xiàn)：在餐飲工業(yè)化與煙火氣間找平衡

把時(shí)間拉遠(yuǎn)看，賈國(guó)龍和西貝對(duì)中國(guó)餐飲行業(yè)的貢獻(xiàn)，藏在那些被人忽略的細(xì)節(jié)里。

早在2008年，西貝就開始搞食材產(chǎn)地直采。內(nèi)蒙古的莜面、錫林郭勒的羊肉，都是直接從農(nóng)戶手里收上來(lái)的。這在當(dāng)時(shí)的餐飲行業(yè)，算是“超前操作”。他想的是，既要讓全國(guó)門店的菜口味統(tǒng)一，又不能丟了西北食材的原汁原味。這種“標(biāo)準(zhǔn)化+煙火氣”的平衡，后來(lái)成了很多連鎖餐飲學(xué)習(xí)的范本。

2014年西貝率先推行明廚亮灶引領(lǐng)了行業(yè)變革，到打造12萬(wàn)畝有機(jī)莜麥基地構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)；帶動(dòng)上下游數(shù)萬(wàn)就業(yè)崗位，它對(duì)中國(guó)餐飲行業(yè)的貢獻(xiàn)是實(shí)實(shí)在在的。

作為一名行業(yè)觀察者，老局當(dāng)然知道，西貝也有西貝的難處。餐飲連鎖的擴(kuò)張從來(lái)繞不開工業(yè)化與標(biāo)準(zhǔn)化的命題——當(dāng)一家臨河小館成長(zhǎng)為遍布全國(guó)的連鎖品牌，從西北到華南，從東北到西南，如何保證每一碗莜面的筋道、每一塊手把肉的品質(zhì)都始終如一？如何在跨越幾千公里的供應(yīng)鏈中控制損耗、穩(wěn)定成本？

這幾乎是所有懷揣“國(guó)民品牌”野心的餐飲企業(yè)都要面對(duì)的必答題。過(guò)去十年，連鎖餐飲依靠中央廚房實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張：標(biāo)準(zhǔn)化半成品能降低30%以上人力成本，出餐速度提升50%，這是麥當(dāng)勞、肯德基全球化的核心密碼，也是西貝曾相信的擴(kuò)張路徑。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士描述，麥當(dāng)勞、肯德基、薩莉亞等全球連鎖品牌通過(guò)自建農(nóng)場(chǎng)、中央工廠并與供應(yīng)商深度合作，實(shí)現(xiàn)原料標(biāo)準(zhǔn)化和成本極致控制，為低價(jià)高利奠定基礎(chǔ)。“薩莉亞從育種端就開始介入生產(chǎn)，其原材料成本長(zhǎng)期控制在35%上下。”

像莜面這樣極為小眾的地域性美食，也正是因?yàn)槲髫愒谖浯h的“種植生產(chǎn)基地”+“深度加工廠”的產(chǎn)業(yè)鏈布局，才得以走向全國(guó)門店的餐桌，并成為超級(jí)大單品，在全國(guó)范圍內(nèi)普及開來(lái)。

這幾年，中國(guó)消費(fèi)者的需求變化是巨大的，很多人對(duì)預(yù)制菜的接受度也是完全不一樣。很顯然，西方連鎖餐飲企業(yè)所采用的那套供應(yīng)鏈體系雖然好，但不一定適合中國(guó)的餐飲企業(yè)。中央廚房的模式顯露弊端。

但有餐飲行業(yè)從業(yè)者也表示，完全拋棄中央廚房模式也不可行，因?yàn)橐粋€(gè)品牌幾百家門店，再回到從各地批發(fā)市場(chǎng)采購(gòu)食材，對(duì)整個(gè)食品安全的把控將是一場(chǎng)噩夢(mèng)。

這就是一場(chǎng)由中國(guó)消費(fèi)者倒逼的餐飲革命正在發(fā)生，過(guò)往連鎖餐飲品牌吃香的中央廚房模式顯然需要變革完善。

如今西貝標(biāo)配的“陽(yáng)光廚房”對(duì)餐飲行業(yè)來(lái)說(shuō)也是個(gè)轉(zhuǎn)型標(biāo)桿信號(hào)。當(dāng)消費(fèi)者越來(lái)越關(guān)注“吃的健康嗎”，西貝將中央廚房前置加工的工藝盡可能調(diào)整為門店現(xiàn)場(chǎng)加工，把后廚亮出來(lái)、播出去，逼著自己和行業(yè)更規(guī)范。

有餐飲界的朋友調(diào)侃說(shuō)：“西貝這招狠，自己把自己放在顯微鏡下，其他企業(yè)不跟著做都不行?！?/strong>

下一局挑戰(zhàn)：活更久，才是真贏家

如今網(wǎng)絡(luò)時(shí)代下，在中國(guó)餐飲界從不缺新玩家，很多網(wǎng)紅餐飲品牌迅速壯大，但是同樣也如曇花一現(xiàn)般消逝。

我們?cè)谛侣剤?bào)道里看到了太多的品牌從“排隊(duì)王”淪為“關(guān)店潮主角”，究其原因大多死于“內(nèi)功缺失”：供應(yīng)鏈跟不上擴(kuò)張速度，菜品口味不穩(wěn)定；服務(wù)質(zhì)量下滑；過(guò)度依賴營(yíng)銷，缺乏產(chǎn)品與團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)沉淀。

“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，重要的是，不要死在明天晚上?！?/strong>這也是眾多餐飲人的共識(shí)。

西貝在37年發(fā)展歷史里，也經(jīng)歷過(guò)很多挫折、定位也曾多次搖擺，卻總能在試錯(cuò)中修正方向。

現(xiàn)如今，我們看到了一個(gè)完成沉下心來(lái)的西北創(chuàng)業(yè)老登，賈國(guó)龍?jiān)趯ＴL中說(shuō)：“擴(kuò)張放慢，把欲望收縮一下，把這300多家店穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)好?！?/strong>

我們看到西貝正在用扎實(shí)的產(chǎn)品和服進(jìn)入下一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，接下來(lái)的戰(zhàn)場(chǎng)，又將迎來(lái)什么挑戰(zhàn)也許并不重要，重要的是，消費(fèi)者能看到，西貝找回到了“做好一頓飯”的初心。

即使賈國(guó)龍?jiān)趯ＴL中正式道歉，將來(lái)仍會(huì)有人翻出過(guò)往的爭(zhēng)議，但市場(chǎng)已經(jīng)給出了最誠(chéng)實(shí)的答案——客流回歸、顧客復(fù)購(gòu)、員工穩(wěn)定，這些都在證明：消費(fèi)者要的從不是無(wú)休止的追責(zé)，而是真誠(chéng)的認(rèn)錯(cuò)與切實(shí)的改變。

西貝37年零重大食品安全事故的底線，賈國(guó)龍對(duì)員工的厚道、這些都為品牌筑牢了信任的根基。

賈國(guó)龍的這次道歉，是給過(guò)去的自己畫了個(gè)句號(hào)，也是給西貝的未來(lái)開了個(gè)頭。他就像個(gè)揣著新游戲策略的玩家，不再執(zhí)著于“這一局必須贏”，而是要在“餐飲長(zhǎng)跑”里，跑得更久、更穩(wěn)。畢竟對(duì)他來(lái)說(shuō)，餐飲不是一錘子買賣，是要“永遠(yuǎn)玩下去”的熱愛。

····· End ·····

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