12月28日，五糧液第二十九屆"12·18"大會(huì)如期而至，在白酒行業(yè)面臨深度調(diào)整與存量競(jìng)爭(zhēng)的當(dāng)下，這一盛會(huì)無疑被賦予了行業(yè)風(fēng)向標(biāo)的特殊意義。

面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的種種不確定性，五糧液董事長(zhǎng)曾從欽并未選擇收縮防線，反而拋出了涵蓋"拓展新人群、新渠道、新場(chǎng)景、新市場(chǎng)、新機(jī)制"的"五新拓展"戰(zhàn)略總綱，展現(xiàn)出龍頭企業(yè)的主動(dòng)出擊姿態(tài)。

然而，對(duì)于傳統(tǒng)渠道總監(jiān)與品牌操盤手而言，最核心的痛點(diǎn)依然懸而未決：當(dāng)傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道遭遇新興線上直銷、社群團(tuán)購(gòu)及企業(yè)直供的強(qiáng)勢(shì)沖擊，資源爭(zhēng)奪與利益博弈已成常態(tài)。

五糧液所倡導(dǎo)的"線上+線下"融合（OMO）模式，究竟是一劑緩解渠道矛盾的良藥，還是一場(chǎng)更為復(fù)雜的博弈？本文將透過大會(huì)表象，深度拆解五糧液OMO模式的落地路徑與利益平衡之道。

一、戰(zhàn)略動(dòng)因——"五新"背景下的渠道重構(gòu)必答題

在"五新"戰(zhàn)略的宏大敘事下，新渠道不僅是銷量的補(bǔ)充，更是連接新消費(fèi)人群與新消費(fèi)場(chǎng)景的必經(jīng)之路。

1.1行業(yè)下行周期的渠道分化與轉(zhuǎn)型壓力

當(dāng)前白酒行業(yè)正處于深度調(diào)整期，傳統(tǒng)渠道動(dòng)銷明顯放緩，消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣發(fā)生顯著變化。據(jù)行業(yè)觀察，白酒消費(fèi)場(chǎng)景從傳統(tǒng)的宴請(qǐng)、禮品向日常消費(fèi)、社交分享轉(zhuǎn)變，消費(fèi)決策路徑也從"線下體驗(yàn)-購(gòu)買"向"線上種草-線下體驗(yàn)-線上復(fù)購(gòu)"演進(jìn)。

在這一背景下，數(shù)字化新興渠道成為品牌增長(zhǎng)的新引擎。電商平臺(tái)、社交電商、直播帶貨等新興渠道的崛起，不僅改變了白酒的銷售模式，也重塑了消費(fèi)者與品牌之間的互動(dòng)關(guān)系。

傳統(tǒng)渠道面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)的壓力，如何在新舊渠道之間找到平衡點(diǎn)，成為白酒企業(yè)必須面對(duì)的課題。

1.2五糧液"五新"戰(zhàn)略中的渠道定位

五糧液將"新渠道"作為"五新"戰(zhàn)略中的關(guān)鍵支點(diǎn)，旨在通過渠道創(chuàng)新推動(dòng)供應(yīng)鏈與營(yíng)銷體系的全面數(shù)字化升級(jí)。

在戰(zhàn)略定位上，五糧液認(rèn)為，新渠道不是對(duì)傳統(tǒng)渠道的簡(jiǎn)單補(bǔ)充，而是要構(gòu)建一個(gè)能夠與消費(fèi)者深度互動(dòng)、實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷的全渠道生態(tài)。通過新渠道建設(shè)，五糧液不僅能夠觸達(dá)更廣泛的消費(fèi)人群，還能收集更精準(zhǔn)的消費(fèi)數(shù)據(jù)，為產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷策略提供有力支撐。

這一戰(zhàn)略定位，標(biāo)志著五糧液從傳統(tǒng)的"以產(chǎn)品為中心"向"以消費(fèi)者為中心"的營(yíng)銷理念轉(zhuǎn)變，是白酒行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要里程碑。

二、模式解碼——五糧液OMO模式的落地架構(gòu)與實(shí)操邏輯

看清了戰(zhàn)略方向，接下來就需要深入肌理，剖析五糧液究竟如何搭建線上流量與線下體驗(yàn)的閉環(huán)。

2.1"云店"體系與傳統(tǒng)終端的數(shù)字化鏈接

五糧液構(gòu)建了"云店"體系，將線下龐大的專賣店網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行在線化映射，實(shí)現(xiàn)全渠道一盤貨。"云店"不是簡(jiǎn)單的線上商城，而是將線下門店數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，實(shí)現(xiàn)線上線下庫(kù)存共享、訂單協(xié)同。

通過"云店"，消費(fèi)者可以在線查看附近門店的庫(kù)存情況，預(yù)約品鑒服務(wù)，甚至參與線上直播活動(dòng)。同時(shí)，線下門店也獲得了數(shù)字化工具，可以實(shí)時(shí)掌握線上銷售數(shù)據(jù)，調(diào)整庫(kù)存策略。

這種數(shù)字化鏈接，打破了傳統(tǒng)渠道與線上渠道的信息孤島，使五糧液能夠?qū)崿F(xiàn)"線上引流、線下體驗(yàn)、線上復(fù)購(gòu)"的閉環(huán)運(yùn)營(yíng)。

2.2數(shù)據(jù)中臺(tái)驅(qū)動(dòng)的全渠道場(chǎng)景融合

五糧液通過數(shù)據(jù)中臺(tái)打通會(huì)員體系，實(shí)現(xiàn)線上領(lǐng)券線下核銷、線下體驗(yàn)線上復(fù)購(gòu)的場(chǎng)景互通。數(shù)據(jù)中臺(tái)整合了線上電商平臺(tái)、線下門店、會(huì)員系統(tǒng)等多源數(shù)據(jù)，構(gòu)建統(tǒng)一的消費(fèi)者畫像。

基于此，五糧液可以實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷：例如，線上用戶領(lǐng)取優(yōu)惠券后，到線下門店核銷時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)識(shí)別并記錄消費(fèi)行為，為后續(xù)的精準(zhǔn)營(yíng)銷提供依據(jù)。同時(shí)，線下品鑒活動(dòng)的參與者，可以通過掃碼加入線上社群，獲得專屬優(yōu)惠和產(chǎn)品推薦，實(shí)現(xiàn)線下體驗(yàn)向線上的延伸。

這種全渠道場(chǎng)景融合，不僅提升了消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)，也增強(qiáng)了品牌與消費(fèi)者之間的粘性。

三、核心破局——存量競(jìng)爭(zhēng)中的利益再分配與博弈平衡

技術(shù)只是手段，利益的重新分配才是OMO模式能否真正跑通、能否安撫傳統(tǒng)經(jīng)銷商的關(guān)鍵所在。

3.1價(jià)格管控與區(qū)隔化的產(chǎn)品矩陣策略

五糧液通過嚴(yán)格的"控盤分利"以及線上專供款、定制款的開發(fā)，來規(guī)避不同渠道間的直接價(jià)格沖突。

在價(jià)格管控上，五糧液實(shí)施了嚴(yán)格的渠道價(jià)格體系，確保線上與線下價(jià)格體系的協(xié)調(diào)，避免價(jià)格戰(zhàn)對(duì)品牌價(jià)值的損害。同時(shí)，針對(duì)線上渠道，五糧液開發(fā)了專門的產(chǎn)品系列，如線上專供款、定制款等，這些產(chǎn)品在包裝、規(guī)格、價(jià)格上與線下產(chǎn)品形成區(qū)隔，既滿足了線上消費(fèi)者的特定需求，又避免了與線下渠道的直接競(jìng)爭(zhēng)。

這種區(qū)隔化的產(chǎn)品矩陣策略，有效平衡了不同渠道的利益訴求，為OMO模式的順利實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。

3.2經(jīng)銷商角色的轉(zhuǎn)型：從"搬運(yùn)工"到"服務(wù)商"

在新模式下，傳統(tǒng)經(jīng)銷商不再僅僅是物流分銷商，而是轉(zhuǎn)型為提供配送、品鑒、社群運(yùn)營(yíng)服務(wù)的綜合服務(wù)商。

五糧液為經(jīng)銷商提供了數(shù)字化工具和培訓(xùn)體系，幫助他們從單純的"賣貨"向"提供服務(wù)"轉(zhuǎn)變。例如，經(jīng)銷商可以利用"云店"系統(tǒng)，為客戶提供線上預(yù)約、線下品鑒、社群運(yùn)營(yíng)等增值服務(wù)；通過數(shù)據(jù)分析，為客戶提供個(gè)性化的消費(fèi)建議；利用線上平臺(tái)，組織小型品鑒會(huì)，增強(qiáng)客戶粘性。

這種角色轉(zhuǎn)型，不僅為經(jīng)銷商開辟了新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，也使他們與品牌之間的關(guān)系從簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)楦泳o密的合作伙伴關(guān)系。

四、行業(yè)啟示——傳統(tǒng)快消與酒企數(shù)字化轉(zhuǎn)型的避坑指南

五糧液的探索為行業(yè)提供了一個(gè)標(biāo)桿樣本，但每家企業(yè)都需要結(jié)合自身基因找到適合自己的OMO路徑。

4.1避免"左右互搏"的組織與機(jī)制保障

其他品牌在推行OMO時(shí)常見的問題就是組織內(nèi)耗，線上團(tuán)隊(duì)和線下團(tuán)隊(duì)各自為政，導(dǎo)致資源浪費(fèi)和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

五糧液通過建立統(tǒng)一的OMO項(xiàng)目組，由高層直接領(lǐng)導(dǎo)，確保線上線下目標(biāo)一致、資源協(xié)同。

同時(shí)，五糧液制定了柔性的考核機(jī)制，既考核線上銷售業(yè)績(jī)，也考核線下服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度，避免了"重線上、輕線下"或"重線下、輕線上"的片面做法。這種組織與機(jī)制保障，為OMO模式的順利實(shí)施提供了制度基礎(chǔ)。

4.2數(shù)字化基建是底座，但用戶運(yùn)營(yíng)是核心

五糧液認(rèn)識(shí)到，單純的技術(shù)堆砌并不能解決渠道問題，唯有以用戶為中心的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，才能真正實(shí)現(xiàn)線上線下的同頻共振。

在數(shù)字化基建方面，五糧液投入了大量資源建設(shè)數(shù)據(jù)中臺(tái)、云店系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施；但在用戶運(yùn)營(yíng)方面，五糧液更加注重用戶體驗(yàn)的提升，通過精準(zhǔn)營(yíng)銷、個(gè)性化服務(wù)、社群運(yùn)營(yíng)等方式，增強(qiáng)用戶粘性和品牌忠誠(chéng)度。

這種"基建+運(yùn)營(yíng)"的雙輪驅(qū)動(dòng)模式，使五糧液的OMO模式不僅技術(shù)先進(jìn)，更具備了可持續(xù)發(fā)展的能力。

結(jié)語(yǔ)

五糧液的此次12·18大會(huì)，不僅是一次戰(zhàn)略宣講，更是一次對(duì)白酒渠道變革方向的深刻校準(zhǔn)。通過"五新拓展"戰(zhàn)略，尤其是OMO模式的深入實(shí)踐，五糧液向行業(yè)證明：在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，解決線上線下的利益博弈并非零和游戲，而是可以通過數(shù)字化手段實(shí)現(xiàn)增量共享。

對(duì)于廣大的快消品與白酒從業(yè)者而言，OMO不僅僅是一套技術(shù)系統(tǒng)，更是一場(chǎng)涉及供應(yīng)鏈重塑、利益分配重組和組織文化變革的深水區(qū)改革。唯有像五糧液這樣主動(dòng)適應(yīng)、主動(dòng)調(diào)整，在平衡各方利益的同時(shí)堅(jiān)定數(shù)字化步伐，方能在行業(yè)周期的波動(dòng)中穿越迷霧，掌握未來的渠道主導(dǎo)權(quán)。

關(guān)于米多

米多公司成立于2014年，是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的營(yíng)銷數(shù)字化整體解決方案提供商，在營(yíng)銷領(lǐng)域致力于以企業(yè)業(yè)務(wù)能力（EBC）為核心，構(gòu)建基于“立體連接、數(shù)據(jù)共通、流量共享、全景共鳴、全域賦能、全鏈共贏”的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷服務(wù)平臺(tái)，賦能企業(yè)通過“網(wǎng)絡(luò)協(xié)同”和“數(shù)據(jù)智能”雙螺旋引擎，用數(shù)字化驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。累計(jì)服務(wù)酒類行業(yè)、快消行業(yè)、日化家清行業(yè)、化工建材行業(yè)、茶葉行業(yè)等品牌類企業(yè)逾3000家，包括茅臺(tái)、可口可樂、寶潔、高露潔、維達(dá)、立白、雪花啤酒、勁牌、綠箭、嘉士伯、美涂士、華新集團(tuán)等。

如想獲取“營(yíng)銷數(shù)字化解決方案”，請(qǐng)私聊我~