導(dǎo)言：勝負(fù)之樞在于人心向背

二十世紀(jì)中葉中國(guó)大地上演的歷史對(duì)決，國(guó)共之爭(zhēng)表面是軍事政治的較量，實(shí)質(zhì)是兩種組織哲學(xué)、兩類(lèi)管理文明的檢驗(yàn)，更是兩套人力資源管理哲學(xué)的終極對(duì)決！中國(guó)共產(chǎn)黨在物質(zhì)極端匱乏中崛起，以“為人民服務(wù)”為核心理念，構(gòu)建了一套“選、用、育、留”的革命性人才管理體系，最終贏得天下；中國(guó)國(guó)民黨在占盡絕對(duì)資源優(yōu)勢(shì)下，卻因人才管理的內(nèi)生性潰敗而失去江山。這不僅是歷史的選擇，更是人才管理本質(zhì)規(guī)律的深刻昭示。

本文將從人力資源管理“選、用、育、留”四個(gè)維度，深入解構(gòu)國(guó)共兩黨人才管理的根本差異，揭示組織可持續(xù)發(fā)展的核心密碼，為當(dāng)代企業(yè)在復(fù)雜多變的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青，提供跨越時(shí)空的戰(zhàn)略啟示與實(shí)踐路徑。

一、選人之道：開(kāi)放系統(tǒng)與封閉系統(tǒng)的歷史分野

1、中國(guó)共產(chǎn)黨：低門(mén)檻、高轉(zhuǎn)化的“人民海洋”戰(zhàn)略

a、打破階級(jí)壁壘的革命性設(shè)計(jì)

• 實(shí)踐案例：延安時(shí)期抗大招生“不問(wèn)出身、只問(wèn)志向”，農(nóng)民、工人、知識(shí)分子同堂學(xué)習(xí)。1937-1945年間，抗大培養(yǎng)20余萬(wàn)干部，其中工農(nóng)背景占比超過(guò)70%
• 管理智慧：構(gòu)建“漏斗型”篩選機(jī)制——入口極寬（歡迎一切愛(ài)國(guó)者），出口嚴(yán)格（通過(guò)實(shí)踐斗爭(zhēng)自然淘汰）。這種設(shè)計(jì)確保數(shù)量基數(shù)質(zhì)量純度的平衡。

b、價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的自我選擇機(jī)制

• 經(jīng)典場(chǎng)景式：長(zhǎng)征途中，面對(duì)極端艱苦條件，毛澤東卻說(shuō)：“愿意走的跟我們走，愿意回家的發(fā)路費(fèi)”。這種“自由去留”看似冒險(xiǎn)，實(shí)則完成最徹底的價(jià)值觀篩選——留下者皆為真信仰者。
• 組織學(xué)原理：暗合現(xiàn)代“自我決定理論”，通過(guò)使命感召而非物質(zhì)脅迫，實(shí)現(xiàn)人才的自然凝聚。

2、中國(guó)國(guó)民黨：高壁壘、窄通道的“精英城堡”模式

a、身份社會(huì)的路徑依賴(lài)

• 數(shù)據(jù)印證：1948年“行憲國(guó)大”代表中，86%為地主、官僚出身；黃埔軍校前七期學(xué)員中，富裕家庭背景占比超過(guò)80%。
• 系統(tǒng)缺陷：形成“出身-資源-地位”的封閉循環(huán)，將占人口85%的農(nóng)民、工人排除在上升通道之外，造成人才基盤(pán)萎縮

b、派系政治的窒息效應(yīng)

• 內(nèi)部觀察：蔣介石日記多次感嘆：“黨內(nèi)有黨，派內(nèi)有派，各懷鬼胎”。嫡系（黃埔系）與非嫡系（桂系、西北軍、東北軍等）待遇懸殊，導(dǎo)致內(nèi)部裂痕日益加深。
• 管理陷阱：陷入“精英再生產(chǎn)”的惡性循環(huán)——越是依賴(lài)小圈子，越失去外部人才信任；越是失去外部人才，越依賴(lài)小圈子。

3、企業(yè)啟示語(yǔ)：構(gòu)建開(kāi)放型人才生態(tài)系統(tǒng)

a、突破“精英主義”迷思

• 案例警示：諾基亞曾擁有全球頂尖的通信工程師團(tuán)隊(duì)，卻因組織封閉、排斥“非主流”創(chuàng)新思維，錯(cuò)失智能手機(jī)革命。
• 實(shí)踐路徑
• 設(shè)立“非傳統(tǒng)背景”人才專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃（如阿里巴巴“鄉(xiāng)村教師創(chuàng)業(yè)基金”）
• 推行“盲選面試”（隱去學(xué)歷、背景信息，聚焦能力與潛力評(píng)估）
• 建立“跨界人才池”（如華為引入大量數(shù)學(xué)、物理等基礎(chǔ)學(xué)科人才）

b、構(gòu)建“價(jià)值觀漏斗”篩選體系

• 方法論
• 一級(jí)篩選：價(jià)值觀共鳴度測(cè)試（如亞馬遜“領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則”行為面試）
• 二級(jí)篩選：場(chǎng)景化實(shí)踐考驗(yàn)（如字節(jié)跳動(dòng)“黑馬計(jì)劃”實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目）
• 三級(jí)篩選：文化適應(yīng)性評(píng)估（通過(guò)360度文化匹配度反饋）
• 機(jī)制創(chuàng)新：借鑒共產(chǎn)黨“支部建在連上”理念，在新業(yè)務(wù)單元設(shè)立初期就植入文化基因，而非事后改造。

c、設(shè)計(jì)“階梯式”參與通道

• 分層設(shè)計(jì)
• 觀察層：開(kāi)放日、體驗(yàn)營(yíng)（低門(mén)檻接觸）
• 參與層：項(xiàng)目制合作、兼職專(zhuān)家（中度參與）
• 核心層：股權(quán)激勵(lì)、合伙人制（深度綁定）
• 生態(tài)思維：學(xué)習(xí)延安“三三制”政權(quán)建設(shè)智慧（共產(chǎn)黨、非黨左派、中間派各占三分之一），構(gòu)建多元化人才結(jié)構(gòu)。

二、用人之道：分布式賦能與集權(quán)控制的效能鴻溝

1、中國(guó)共產(chǎn)黨：“授權(quán)-信任-擔(dān)當(dāng)”的賦能體系

a、“用人不疑”的戰(zhàn)略定力

• 經(jīng)典戰(zhàn)例：淮海戰(zhàn)役中，粟裕三次提出與中央軍委不同的作戰(zhàn)方案，均獲支持。毛澤東復(fù)電：“獨(dú)立處置，不要請(qǐng)示”。這種前線決策權(quán)的充分授予，是戰(zhàn)役獲勝的關(guān)鍵。
• 管理哲學(xué)：確立“在戰(zhàn)略上集中，在戰(zhàn)術(shù)上分散”的原則，兼顧統(tǒng)一指揮與靈活應(yīng)變。

b、“官兵一致”的情感紐帶

• 感人細(xì)節(jié)：朱德總司令與士兵一同挑糧，“朱德的扁擔(dān)”傳為佳話；官兵同灶吃飯，干部伙食標(biāo)準(zhǔn)與士兵相同。
• 組織效應(yīng)：打破科層制的心理距離，建立情感共同體，極大提升組織韌性。

2、中國(guó)國(guó)民黨：“猜忌-制衡-內(nèi)耗”的控制困局

a、微管理導(dǎo)致的系統(tǒng)僵化

• 歷史記錄：蔣介石常越級(jí)指揮至師團(tuán)級(jí)單位，1948年徐蚌會(huì)戰(zhàn)期間，一日發(fā)出十余道直接命令，導(dǎo)致前線指揮系統(tǒng)混亂。
• 管理病根：源于深刻的信任缺失權(quán)力焦慮，形成“越不放心越控制，越控制越失效”的惡性循環(huán)。

b、派系平衡的組織內(nèi)耗

• 內(nèi)部視角：白崇禧回憶：“每次作戰(zhàn)會(huì)議，先考慮的不是如何打贏，而是如何不讓某派系占便宜”。
• 成本代價(jià)：據(jù)國(guó)民黨內(nèi)部統(tǒng)計(jì)，軍事失利案例中超過(guò)40%與各部隊(duì)協(xié)同不力直接相關(guān)。

3、現(xiàn)代企業(yè)賦能體系構(gòu)建

a、建立“戰(zhàn)略-戰(zhàn)役-戰(zhàn)術(shù)”三級(jí)授權(quán)框架，框架設(shè)計(jì)：

• 戰(zhàn)略層：董事會(huì)/經(jīng)營(yíng)委員會(huì)把握方向與底線。
• 戰(zhàn)役層：事業(yè)部/產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人擁有資源調(diào)配權(quán)。
• 戰(zhàn)術(shù)層：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自主決策具體執(zhí)行方案。

c、配套機(jī)制：

• 透明化信息共享系統(tǒng)（確保各層級(jí)決策信息對(duì)稱(chēng)）
• 清晰的責(zé)任邊界定義（避免授權(quán)模糊導(dǎo)致的推諉）
• 容錯(cuò)與糾錯(cuò)機(jī)制（允許試錯(cuò)，但建立快速?gòu)?fù)盤(pán)改進(jìn)流程）

4、推行“任務(wù)式指揮”管理模式

美軍借鑒：伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)后，美軍推行“任務(wù)式指揮”（Mission Command）取代“詳細(xì)式指揮”，核心是：

1. 明確意圖而非具體步驟。
2. 授予前線指揮官充分裁量權(quán)。
3. 依靠共同價(jià)值觀而非繁瑣規(guī)章。

5、企業(yè)應(yīng)用：

1. 華為“鐵三角”模式：客戶經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成最小作戰(zhàn)單元。
2. 海爾“人單合一”：?jiǎn)T工直接面對(duì)用戶，自驅(qū)動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值。

6、構(gòu)建“心理安全”的組織文化

1. 谷歌研究啟示：亞里士多德項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)，心理安全是高效團(tuán)隊(duì)的第一要素
2. 實(shí)施路徑

• 領(lǐng)導(dǎo)者率先示弱（公開(kāi)承認(rèn)不確定性與錯(cuò)誤
• 建立“無(wú)報(bào)復(fù)”反饋機(jī)制（如橋水基金“極端透明”
• 設(shè)計(jì)“安全失敗”的實(shí)驗(yàn)空間（如亞馬遜“兩個(gè)披薩團(tuán)隊(duì)”小規(guī)模試錯(cuò)）

7、實(shí)施“分布式領(lǐng)導(dǎo)力”培養(yǎng)計(jì)劃

1. 培養(yǎng)體系

• 基層：業(yè)務(wù)骨干的“微領(lǐng)導(dǎo)力”訓(xùn)練（帶領(lǐng)小團(tuán)隊(duì)完成具體任務(wù)）
• 中層：跨部門(mén)協(xié)調(diào)的“橫向領(lǐng)導(dǎo)力”培養(yǎng)。
• 高層：戰(zhàn)略思考與組織建設(shè)的“系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力”錘煉。

b. 實(shí)踐平臺(tái)：輪值項(xiàng)目經(jīng)理制、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化、跨職能專(zhuān)項(xiàng)小組。

三、育人之道：價(jià)值鍛造與技能訓(xùn)練的維度差異

1、中國(guó)共產(chǎn)黨：“思想改造+實(shí)踐錘煉”的熔爐模式

a、“改造我們的學(xué)習(xí)”的教育革命

• 創(chuàng)新實(shí)踐：延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)確立“理論聯(lián)系實(shí)際、密切聯(lián)系群眾、批評(píng)與自我批評(píng)”三大作風(fēng)。
• 深度轉(zhuǎn)化：通過(guò)“訴苦會(huì)”、“階級(jí)分析”等方式，幫助農(nóng)民理解個(gè)人苦難與社會(huì)結(jié)構(gòu)的關(guān)聯(lián)，完成從被動(dòng)受苦主動(dòng)革命的認(rèn)知躍遷。

b、“從戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”的實(shí)踐哲學(xué)

• 培養(yǎng)路徑：普通士兵→戰(zhàn)斗骨干→基層指揮員→高級(jí)將領(lǐng)的階梯式成長(zhǎng)。
• 典型案例：林彪23歲任軍長(zhǎng)，粟裕從未上過(guò)軍校卻成為一代戰(zhàn)神，體現(xiàn)實(shí)踐出真知的育人理念。

2、中國(guó)國(guó)民黨：“技術(shù)培訓(xùn)+派系傳承”的作坊模式

a、重術(shù)輕道的教育偏差

• 課程分析：黃埔軍校課程中，軍事技術(shù)類(lèi)占比超過(guò)70%，政治教育不足15%。
• 培養(yǎng)局限：造就大量“技術(shù)官僚”而非“政治軍官”，懂得“如何打仗”卻不明“為何而戰(zhàn)”。

b、“嫡系優(yōu)先”的晉升邏輯

• 派系現(xiàn)實(shí)：黃埔系晉升速度平均比“雜牌”部隊(duì)快3-5年，非嫡系將領(lǐng)需付出數(shù)倍戰(zhàn)功方可獲得同等晉升（當(dāng)代企業(yè)管理實(shí)踐中，也是屢見(jiàn)不鮮�。�。
• 組織代價(jià)：造成“忠誠(chéng)大于能力”的逆向選擇（組織基業(yè)長(zhǎng)青中的“雞肋”），整體戰(zhàn)斗力持續(xù)衰減。

3、企業(yè)育人體系的重構(gòu)與升級(jí)

B、實(shí)施“戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合”的現(xiàn)實(shí)主義培養(yǎng)

4、建立“全員導(dǎo)師制”的智慧傳承系統(tǒng)

A、體系設(shè)計(jì)：

1. 職業(yè)導(dǎo)師：提供職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)。
2. 技能導(dǎo)師：傳授具體崗位技能。
3. 文化導(dǎo)師：幫助融入組織文化。

B、激勵(lì)機(jī)制：將導(dǎo)師貢獻(xiàn)納入晉升與評(píng)價(jià)體系，形成“教是最好的學(xué)”的良性循環(huán)。

5、打造“組織學(xué)習(xí)飛輪”

A、飛輪構(gòu)成：

1. 實(shí)踐創(chuàng)造經(jīng)驗(yàn)：在業(yè)務(wù)中嘗試新方法。
2. 反思形成知識(shí)：通過(guò)復(fù)盤(pán)提煉規(guī)律。
3. 共享擴(kuò)散智慧：知識(shí)庫(kù)、案例庫(kù)、方法論庫(kù)。
4. 應(yīng)用優(yōu)化實(shí)踐：將集體智慧反饋到業(yè)務(wù)改進(jìn)

B、技術(shù)支持：利用AI構(gòu)建企業(yè)知識(shí)大腦，實(shí)現(xiàn)隱性知識(shí)顯性化、個(gè)人知識(shí)組織化。

四、留人之道：意義共同體與利益集合體的終極競(jìng)爭(zhēng)

1、中國(guó)共產(chǎn)黨：生命意義綁定的高層次留人

A、“革命理想高于天”的意義賦魅

1. 精神力量：方志敏獄中寫(xiě)下《可愛(ài)的中國(guó)》，堅(jiān)信“我們信仰的主義，乃是宇宙的真理”。
2. 組織效應(yīng)：將個(gè)人生命與歷史進(jìn)程深度融合，產(chǎn)生超越生死的忠誠(chéng)度。

B、“同甘共苦”的情感承諾

1. 制度保障：官兵一致、同吃同住、生死與共。
2. 信任累積：長(zhǎng)征途中干部讓馬、讓糧，優(yōu)先保障戰(zhàn)士，積累深厚的情感資本。

2、中國(guó)國(guó)民黨：交易型關(guān)系的脆弱維系

A、利益捆綁的局限性

1. 現(xiàn)實(shí)困境：1948年金圓券改革失敗，軍官實(shí)際收入縮水90%以上，大量部隊(duì)成建制倒戈。
2. 管理啟示：純利益交換關(guān)系在危機(jī)中最先斷裂。

B、價(jià)值榨取的短視行為

1. 派系邏輯：對(duì)非嫡系部隊(duì)“用盡其力，棄如敝屣”[bì xǐ]。
2. 長(zhǎng)期代價(jià)：解放戰(zhàn)爭(zhēng)后期，國(guó)民黨軍起義、投誠(chéng)人數(shù)達(dá)177萬(wàn)，占其總兵力22%。

3、現(xiàn)代企業(yè)留人戰(zhàn)略的全面升級(jí)

A、構(gòu)建“生存-成長(zhǎng)-意義”三層次留人體系

B、實(shí)施“全周期職業(yè)價(jià)值管理”

C、建立“動(dòng)態(tài)價(jià)值共享”機(jī)制

• 短期激勵(lì)：績(jī)效獎(jiǎng)金、項(xiàng)目分紅。
• 中期綁定：股權(quán)、期權(quán)、合伙人制。
• 長(zhǎng)期共享：利潤(rùn)分享、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、事業(yè)繼承。

D、創(chuàng)新實(shí)踐：

• 萬(wàn)科“事業(yè)合伙人”制度：?jiǎn)T工成為公司股東，共享發(fā)展成果。
• 華為“獲取分享制”：任何組織與個(gè)人的回報(bào)都來(lái)自其創(chuàng)造的價(jià)值。

4、打造“情感與意義雙驅(qū)動(dòng)”的文化場(chǎng)域

5、設(shè)計(jì)“優(yōu)雅退出”與“校友網(wǎng)絡(luò)”

觀念轉(zhuǎn)變：從“流失是損失”到“人才生態(tài)循環(huán)”

實(shí)踐創(chuàng)新：

• 離職面試轉(zhuǎn)化為組織改進(jìn)機(jī)會(huì)。
• 建立離職人才庫(kù)與回流機(jī)制。
• 構(gòu)建“企業(yè)校友會(huì)”，將前員工轉(zhuǎn)化為品牌大使、合作伙伴。

五、歷史智慧的當(dāng)代升華：企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的七項(xiàng)原則

原則一：使命驅(qū)動(dòng)優(yōu)于利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)

歷史鏡鑒：共產(chǎn)黨“為人民服務(wù)”的初心不改，國(guó)民黨“四大家族”的私利至上。

企業(yè)實(shí)踐：宜家“為大眾創(chuàng)造美好日常生活”、Patagonia“拯救地球家園”的使命宣言，成為吸引和保留理想主義者的強(qiáng)大磁場(chǎng)。

實(shí)施路徑：將企業(yè)使命分解為部門(mén)目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)任務(wù)、個(gè)人職責(zé)，讓每位員工在日常工作中感知意義。

注：?巴塔哥尼亞（Patagonia）是1973年由伊馮·喬伊納德（Yvon Chouinard）在美國(guó)創(chuàng)立的頂級(jí)戶外運(yùn)動(dòng)品牌?，以高性能沖浪、攀巖和登山裝備聞名，被譽(yù)為戶外領(lǐng)域的“GUCCI”，核心定位為高端環(huán)保主義戶外服飾。?

原則二：組織開(kāi)放優(yōu)于系統(tǒng)封閉

歷史教訓(xùn)：共產(chǎn)黨五湖四海的包容胸懷，國(guó)民黨派系林立的封閉圈子。

當(dāng)代應(yīng)用：騰訊“開(kāi)放平臺(tái)”戰(zhàn)略、谷歌“安卓生態(tài)”成功，皆因構(gòu)建開(kāi)放共贏的生態(tài)系統(tǒng)。

機(jī)制設(shè)計(jì)：建立外部人才引入的快速通道，設(shè)立跨界創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，定期注入“新鮮血液”。

原則三：賦能授權(quán)優(yōu)于精細(xì)控制

軍事對(duì)比：共產(chǎn)黨前線指揮員的靈活應(yīng)變，國(guó)民黨南京統(tǒng)帥部的僵化指揮。

管理轉(zhuǎn)型：從“命令-控制”式管理轉(zhuǎn)向“愿景-賦能”式領(lǐng)導(dǎo)。

能力建設(shè)：培養(yǎng)各級(jí)員工的系統(tǒng)思考能力與決策能力，配以相應(yīng)授權(quán)。

原則四：價(jià)值鍛造優(yōu)于技能訓(xùn)練

教育分野：共產(chǎn)黨“改造思想”的深度教育，國(guó)民黨“培訓(xùn)技能”的淺層訓(xùn)練。

企業(yè)啟示：迪士尼“創(chuàng)造快樂(lè)”的價(jià)值內(nèi)化培訓(xùn)，讓清潔工也視自己為“演員”。

體系構(gòu)建：價(jià)值觀教育、文化浸潤(rùn)、實(shí)踐反思的立體培養(yǎng)體系。

原則五：共同成長(zhǎng)優(yōu)于單方索取

民心密碼：共產(chǎn)黨與人民“同呼吸、共命運(yùn)、心連心”，國(guó)民黨與民眾漸行漸遠(yuǎn)。

雇傭關(guān)系：從“雇傭關(guān)系”到“合伙關(guān)系”再到“共生關(guān)系”進(jìn)化。

制度創(chuàng)新：?jiǎn)T工與企業(yè)共同投資、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享成果的新型組織模式。

原則六：長(zhǎng)期主義優(yōu)于短期功利

戰(zhàn)略耐心：共產(chǎn)黨28年艱苦卓絕終獲勝利，國(guó)民黨急于求成終失民心。

企業(yè)踐行：亞馬遜長(zhǎng)期虧損布局未來(lái)，華為數(shù)十年如一日投入研發(fā)。

機(jī)制保障：建立長(zhǎng)期價(jià)值評(píng)價(jià)體系，容忍戰(zhàn)略投入期的“不盈利”。

原則七：真誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)于權(quán)謀算計(jì)

領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)：毛澤東“從群眾中來(lái)，到群眾中去”的真誠(chéng)，蔣介石“權(quán)術(shù)馭下”的算計(jì)。

當(dāng)代要求：信息透明時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者的任何不真誠(chéng)都將被放大并反噬。

修養(yǎng)路徑：自我覺(jué)察、持續(xù)學(xué)習(xí)、反饋接納、知行合一。

結(jié)語(yǔ)：回歸人的本質(zhì)——組織文明的終極命題

國(guó)共兩黨人才管理的歷史對(duì)決，最終揭示了一個(gè)簡(jiǎn)單而深刻的真理：任何組織的成功，本質(zhì)上是人的解放與發(fā)展的成功。中國(guó)共產(chǎn)黨勝利的根本，不在于掌握了什么管理技巧，而在于真正理解并回應(yīng)了人民對(duì)尊嚴(yán)、自由、發(fā)展的深層渴望。

二十一世紀(jì)的企業(yè)，面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。技術(shù)迭代加速、全球化深入、價(jià)值觀多元化、新一代員工自我意識(shí)覺(jué)醒……所有這些變化，都在呼喚一種新的人才管理哲學(xué)——從工具理性走向價(jià)值理性，從人力資源走向人力資本發(fā)展，從企業(yè)管理走向組織文明建設(shè)。

那些能夠汲取歷史智慧，真正尊重人、幫助人、發(fā)展人、成就人的企業(yè)，將在不確定的時(shí)代構(gòu)建起最確定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)闊o(wú)論時(shí)代如何變遷，技術(shù)如何進(jìn)步，人的向心力、創(chuàng)造力、奉獻(xiàn)精神，始終是組織最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，也是基業(yè)長(zhǎng)青最深層的密碼。

以史為鑒，可知興替；以人為本，方得始終。管理的最高境界，不是控制而是釋放，不是使用而是發(fā)展，不是占有而是成就。當(dāng)企業(yè)真正成為員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值的平臺(tái)、生命成長(zhǎng)的土壤、意義追尋的載體時(shí)，基業(yè)長(zhǎng)青便不再是夢(mèng)想，而是自然生長(zhǎng)的必然。

致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者：在您思考企業(yè)戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)組織架構(gòu)、構(gòu)建管理體系時(shí)，不妨?xí)r�；赝@段歷史，問(wèn)自己三個(gè)根本問(wèn)題：

1. 我的組織是在解放人還是在束縛人
2. 我的管理是在激發(fā)善意還是在依賴(lài)控制
3. 我的企業(yè)最終在為世界創(chuàng)造什么價(jià)值，為員工提供什么意義

對(duì)這些問(wèn)題的回答，將決定您的企業(yè)能走多遠(yuǎn)，能攀多高，能存在多久。歷史已經(jīng)給出她的答案，現(xiàn)在，輪到我們書(shū)寫(xiě)屬于自己的篇章。

作者簡(jiǎn)介

彭永旺，字茂涵，號(hào)觀復(fù)子，湘西鳳凰人。
管理心理學(xué)博士，高級(jí)人力資源管理師，GCDF全球職業(yè)生涯規(guī)劃師，高級(jí)企業(yè)培訓(xùn)師。
幼承家學(xué)，深研易理五行，融通古今中外管理智慧，淬煉出獨(dú)具特色的“陰陽(yáng)五行管理學(xué)說(shuō)”。
歷任多家上市企業(yè)人力資源高管，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，理論體系完整。
代表著作：
《人性論》《人效論》《伯樂(lè)賦》《人才賦》《用才新賦》《跳槽兵法·十三篇》
《永鑒真經(jīng)——組織識(shí)人指南》
《人力資源管理陰陽(yáng)五行學(xué)》（被譽(yù)為“商界黃帝內(nèi)經(jīng)”）
《戰(zhàn)略卷—經(jīng)緯新策：企業(yè)戰(zhàn)略源流考》
《組織卷—企業(yè)管理之組織經(jīng)緯新論》
《文化卷—企業(yè)管理之表里文化匡正通鑒》
《績(jī)效卷—企業(yè)管理之績(jī)效新鑒論》
《薪酬卷—當(dāng)代企業(yè)薪酬管理新論》
《招聘卷—論古今人才征聘與企業(yè)招聘戰(zhàn)略新導(dǎo)航》
《培訓(xùn)卷—企業(yè)管理之學(xué)習(xí)發(fā)展訓(xùn)育新策論》
《勞資卷—企業(yè)管理之勞資新策論》
其作品開(kāi)創(chuàng)“管理文學(xué)”先河，以文言為載體，融易學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)于一體，為當(dāng)代組織識(shí)人、用人、育人提供了一套兼具哲學(xué)高度與實(shí)操價(jià)值的智慧體系。